Aprendizaje, resiliencia y transformación

La transmisión de conocimiento entre los humanos es la clave para comprender su evolución y el lugar que ocupan entre los seres vivos.

Las redes neuronales de nuestro cerebro se prolongan fuera de nuestro cráneo a través de las redes sociales y establecen multitud de conexiones con una diversidad ingente de fuentes de información que contribuyen, ininterrumpidamente, a alimentar nuestra vida mental, inciden de manera determinante en nuestra toma de decisiones y regulan nuestro comportamiento.

Tal y como apunta la tesis de La mente extendida de A Clark y D Chalmers [1998] o Roger Bartra y R.A Wilson [2006] en su teoría del exocerebro, la mente y la consciencia humana se extiende más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos creando un andamiaje cultural compartido que evoluciona continuamente transformando, a su vez, a las personas a él conectadas.

Aprendizaje y evolución van de la mano, ya que aprender conlleva adquirir una nueva perspectiva en la que las nuevas dimensiones que adquiere la realidad mueven a adaptarse y transformarse simultáneamente con ella, una cosa lleva inevitablemente a la otra en un ciclo sin fin.

La cuestión es que aprendemos, aunque no tengamos intención de hacerlo, porque el aprender constantemente de lo que vemos, oímos, imaginamos o hacemos se halla en la base de nuestra naturaleza y es el mecanismo fundamental que determina nuestra relación con el entorno.

Confinar el aprendizaje a los episodios que se desprenden de una programación formativa ubicada en el tiempo y en el espacio, es invisibilizar la importancia que tiene la malla de conexiones en la que está permanentemente enredada cualquier persona a lo largo de toda su vida y el papel que ésta tiene en su adaptación a los retos que le plantea cada día su entorno.

No tener en cuenta este factor supone no dedicarle los recursos necesarios para mantenerlo o ampliarlo, supone etiquetarlo como poco importante, inoportuno e incluso molesto desalojándolo progresivamente de cualquier lugar que vaya ocupando en el orden de prioridades, hasta acabar relegado entre aquellas cosas irrelevantes que ocupan un tiempo que se puede dar por perdido en términos de una supuesta utilidad.

La ausencia de una cultura que reconozca y ponga en el centro de sus oportunidades y fortalezas la naturalidad caórdica, diversa y fértil del aprendizaje humano suele ser uno de los rasgos que todavía caracterizan al común de las organizaciones.

Pero las personas construyen las culturas y esas, a su vez, transforman a las personas ofreciéndoles una imagen de la realidad en la que viven sesgada por el sistema de creencias de la que parte.

Las cosas van así: si el sistema de creencias a partir del cual la organización explica el entorno en el que se halla, ignora o invisibiliza la realidad espontánea y continua del aprendizaje, lo necesario que es para el colectivo en términos de adaptación y el papel que le corresponde a cada persona en su creación y mantenimiento, el resultado es el que nos ofrecen muchas organizaciones donde el individualismo, las relaciones de dependencia entre niveles estructurales y la falta de consciencia del papel de cada cual en el conjunto, se erigen en verdaderos muros para la transferencia espontanea de conocimiento y en las que toda posibilidad reconocida de aprendizaje, ha sido mayormente desplazado a las limitaciones de un plan de formación, gestionado por una unidad organizativa que, a su vez, está impelida a hacer penosos equilibrios con los pocos recursos que la organización dedica a ello.

Las consecuencias que ha tenido este sistema de creencias, por otro lado bastante común, heredado de un materalismo industrial caduco y simplista, con una visión resumida de la realidad, limitada a aquello que se puede medir y con un enfoque mecánico donde cualquier futuro posible se puede predecir, diseñar, seguir y controlar; decía que las consecuencias que ha tenido esta mentalidad deben haber sido devastadoras cuando el orden natural de las cosas se ha impuesto, los niveles de incertidumbre no se han podido obviar y ha sido absolutamente necesaria la existencia de reflejos rápidos para que la organización se comporte como un solo organismo, recomponiéndose y adaptándose de manera ágil desde cualquiera de sus puntos.

Algo que sólo se puede conseguir sobre la base de la confianza, con equipos y personas conectados de tal manera que los flujos de información amplifiquen la inteligencia de cada individuo permitiéndole tomar decisiones informadas al instante, aprender de ellas y revertir este aprendizaje a la organización en forma de conocimiento adaptativo.

Porque la manera cómo aprendemos, el sentirnos parte integrante de una comunidad y la capacidad de amplificar el impacto de nuestras decisiones mediante la inteligencia colectiva son, sin lugar a dudas, las claves de nuestra resiliencia, tanto individual, como de grupo, tanto organizativa como social.

Recordatorios naturales como la pandemia que estamos sufriendo a nivel global, puede que coloque, aunque sea momentáneamente, las cosas en su sitio evidenciando, mientras tomamos consciencia de nuestra fragilidad, dónde se halla nuestra principal fortaleza.

Sin lugar a dudas, la situación de confinamiento inmediato ha puesto sobre el mantel la importancia de contar con personas interconectadas entre ellas y alineadas con los intereses de la organización de la misma forma que ha delatado la falta de solvencia de escenarios procedimientos, roles funcionales e interdependencias consideradas, hasta el momento, como sólidas e inamovibles.

Dependerá de cada organización y de cada equipo sacar lecciones aprendidas de ello y evolucionar en consecuencia, aunque la inercia cultural de años y años de individualización taylorista y de ver a las personas como recursos intercambiables ocupando un puesto de trabajo, no lo pondrá fácil, de hecho me consta que en algunos sitios, una de las preocupaciones más acuciantes es controlar que las personas estén trabajando en casa, algo que, dicho sea de paso, sería más digerible aunque probablemente innecesario si existiera la misma preocupación porqué estas personas tuviesen información, consignas, recursos y mecanismos de coordinación claros que les permitiesen tomar decisiones de las que poder hacerse responsables.

Pero también habrá quien será consciente de que no se trata tanto de nadar contra corriente como de dejarse llevar por el flow de este momento tan y tan especial y que cualquier intento de revitalizar un tiempo anterior se perciba como inapropiado e inconveniente para los requerimientos que planteará el nuevo escenario, de ahí que un grupo de profesionales considere que se trata del momento ideal para poner sobre la mesa, a modo de recurso, un Manifiesto para una Cultura de Aprendizaje que sitúe el intercambio de conocimiento y la colaboración en el centro de la cultura organizativa, algo que no es nuevo, que hace tiempo que ya se viene trabajando y que quizás, ha encontrado el momento adecuado para que germine.

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La primer y segunda imagen corresponden a obras de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916] y llevan por título “Relaxation” y “The Frown” , respectivamente.

La última imagen es un detalle de “Tentación” de William-Adolphe Bouguereau [1825-1905], me gusta especialmente porqué, en mi interpretación, simboliza la potencia de la transferencia de conocimiento y, por ende, su demonización por parte de algunos colectivos. Escribí un post sobre ello.

Crisis, zona de aprendizaje y lecciones aprendidas

El concepto de zona de confort es de sobras conocido, por su uso habitual, para hacer referencia a aquel ámbito de la vida cotidiana que transcurre sin sorpresas, donde no se espera nada nuevo. De ahí que el término “confort” haga, en este caso, referencia al bienestar que resulta de la ausencia de incertidumbre y no al placer al que remite, engañosamente, la palabra “confortabilidad”. Para entendernos, popularmente se suele recomendar la bondad de mantenerse en la zona de confort con el familiar: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Salir de la zona de confort sitúa a la persona en su zona de aprendizaje, un concepto menos utilizado y que hace referencia a aquel lugar en el que suceden cosas nuevas y conlleva una dosis de incertidumbre que, aunque sea soportable, genera cierta incomodidad por la sensación de desprotección que despierta.

Se denomina “de aprendizaje” justamente por esto, porqué pone en marcha todo el mecanismo de adaptación que hace que se generen nuevos aprendizajes que permitan reducir o asimilar la ansiedad de la incertidumbre ante lo desconocido, de hecho, sólo aprendemos cuando estamos en esta zona ya que un aprendizaje lo es cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, lo que hacemos es adquirir conocimiento, no aprender.

Más allá de la zona de aprendizaje se halla la "zona de pánico", donde el descontrol sobre la situación eleva tanto los niveles de incertidumbre, que no es posible aprendizaje alguno y donde la única obsesión es la vuelta atrás, disminuyendo o huyendo de la ansiedad que se experimenta.

Si en algún momento adquieren todo su sentido estos términos, es en momentos de crisis social y, en las últimas décadas, nunca han tenido tanto significado como ahora, donde la crisis global ocasionada por la pandemia ha expulsado a prácticamente toda la humanidad de su zona de confort situando a una porción de ella en la zona de pánico y a una parte aún mayor en una verdadera zona de aprendizaje que se ofrece como la oportunidad que anida en el núcleo de cada amenaza.

Si esto sucede a nivel personal y social no lo es menos en el ámbito organizacional, la situación de confinamiento a la que se ha visto sometida toda la población o la magnitud de los retos, impacto de las vivencias e hiperactividad que súbitamente han experimentado aquellos ámbitos profesionales considerados esenciales, han expulsado literalmente a las y los profesionales de la respectiva zona de confort situándolos en una zona de aprendizaje que, se quiera o no, va a dejar una impronta más o menos estable en cada persona debido a la irrupción brusca de necesidades a las que buscar una solución y al conocimiento práctico de alternativas de trabajo que han sustituido, de un día para otro, a las tradicionales

Realmente, la crisis, ha puesto de manifiesto la resiliencia y la antifragilidad de las organizaciones y de los profesionales generando aprendizajes en las personas, pero cabe la posibilidad de aumentar su estabilidad y de convertirlos en verdaderas lecciones aprendidas para la organización si se provoca un análisis consciente y colectivo de lo que ha sucedido, de las decisiones que se han tomado, de las actuaciones que hemos llevado a cabo, de los resultados que se han obtenido y de lo que la situación ha puesto de manifiesto y que otras circunstancias, más confortables, no nos permitían ver. De hecho, no hacerlo sería un verdadero despilfarro del conocimiento que tanto se dice valorar.

A la hora de realizar este análisis es muy importante tener en cuenta que hay ciertos factores que han adquirido un particular protagonismo y una especial relevancia en este nuevo escenario profesional, que son muy importantes pero que, debido a su carácter instrumental y utilitario, es fácil que invisibilicen y no se lo pongan fácil a otros factores cuyo carácter más orgánico y basal los hace pasar más desapercibidos aunque, en realidad, sean determinantes para el buen funcionamiento, el equilibrio y el bienestar profesional de los equipos y de las personas.

Así pues, es muy fácil que acudan en primer lugar las tecnologías de comunicación debido al papel que han tenido la video reuniones, webinarios y videoconferencias a lo largo de este período. De hecho, en un mes se han logrado más avances en aprender a utilizar este tipo de tecnología que lo conseguido, durante décadas, destinando ingentes esfuerzos de sensibilización y recursos de formación. Es importante asentar estos aprendizajes y hallar un lugar para estas tecnologías en el nuevo escenario que se abre después de la crisis.

En consecuencia, es muy posible que la utilización de esta tecnología haya puesto también en evidencia la necesidad de cambiar comportamientos y realizar ajustes en metodologías y hábitos que ahora se antojan poco eficientes o menos eficaces y que requieren de un replanteamiento.

También es probable que se haya aprendido mucho de la falta de adecuación de protocolos, de la necesidad de simplificar procesos y de la pérdida de relevancia o necesidad de cambio de ciertas actuaciones, prestaciones o servicios.

Pero, junto a todos estos aspectos sin duda muy importantes desde el punto de vista, como he dicho, instrumental o utilitario, es fundamental aprovechar la oportunidad que plantea el escenario de la crisis como zona de aprendizaje, para analizar decisiones o actuaciones que tienen que ver con aspectos que por ser más difíciles de conceptualizar, menos visibles y más complicados de medir, peligran de pasarse por alto o no tenerse en cuenta, pero que, en cambio, son fundamentales para la capacidad de resiliencia, las ganas de estar, el buen funcionamiento y, en definitiva, la vitalidad de la organización.

Así pues, es importante aprender también de aquellas actuaciones que han sido determinantes para:

• Contribuir con nuestra fuerza de trabajo a superar las incidencias y problemas que se le han planteado a la organización o a sus usuarias y usuarios.

• Sentirnos “equipo”.

• Trabajar colaborativamente.

• Aprovechar el talento de cada persona.

• Maniobrar y reorientar los esfuerzos.

• Adaptarnos rápidamente a los sucesivos cambios del entorno.

• Ser resilientes y superar las diferentes adversidades.

• Hacer una gestión optima de la incertidumbre del momento.

• Poner de manifiesto la importancia de empatizar y prestar atención a la singularidad de cada cual.

• Sentirnos apoyadas o apoyados y darnos soporte mutuo.

Para ello es necesario articular una metodología que permita sistematizar las decisiones y actuaciones transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización.

Esta metodología ha de ser completa pero sencilla, muy sencilla, para que ella misma no genere resistencias y tenga alguna oportunidad de llevarse a cabo, mi propuesta es la siguiente:

• Identificar anécdotas significativas o situaciones vividas que exigían, en aquel momento, de una actuación explícita que pusiera de manifiesto cada uno de los aspectos relacionados.

• Describir qué, de nuevo, se hizo exactamente o qué no llegó a hacerse.

• Formular la lección aprendida concluyendo la máxima o forma de proceder se destila de la experiencia que pueda ser de utilidad para nosotros y para otros equipos o personas.

Siendo coherentes con los valores que orientan la construcción de conocimiento organizativo, todas estas lecciones aprendidas han de desprenderse del debate y la contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han participado de la misma experiencia, sólo de esta forma adquirirá la fuerza suficiente para remontar la inercia de la costumbre e impactar en la cultura corporativa.

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La primera imagen forma parte de la obra de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916]

La segunda imagen es un detalle de los Náufragos, de Joaquín Bárbara y Balza [1896]

La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”

En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.

Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:

• Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.

• Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.

• Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.

• Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.

• Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.

• Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.

• Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

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Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.

¿Qué hacer con la incertidumbre?

Da la impresión que, desde que Bauman acuñara la expresión “tiempos líquidos”, convocara con ello la conciencia sobre la incertidumbre y esta se hubiera incorporado, con derecho propio, a nuestra cotidianeidad.

Antes había más certezas y se esperaba, de muchas cosas, que durasen para toda la vida, desde nuestra tecnología, hasta los libros o la discografía que coleccionábamos, desde nuestras opiniones hasta las relaciones o nuestro puesto de trabajo. Estoy, hoy en día, ya no tiene por qué ser así.

Bauman hablaba de tiempos líquidos porque, decía, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, desde la tecnología hasta la premisa con las que creemos comprender cualquier realidad, todo se ve sometido a cambios continuos, rápidos y cada vez más impredecibles.

Daniel Innerarity va más allá y ya advierte que estamos transitando de lo líquido a lo volátil, a un tiempo de inestabilidad permanente, donde la incerteza es máxima por ser inasible y escapar, del todo, a nuestros instrumentos de predicción.

Si esto es así ahora o siempre ha sido así es otra cuestión. De hecho, parece ser que nuestra mentalidad y los sistemas de predicción en los que depositamos nuestra confianza, inspirados, todos ellos, en la mecánica lineal del siglo XVII, momento en el que se sistematizaron relaciones de causa y efecto entre las partículas y que permitieron pronosticar comportamientos futuros, están siendo progresivamente revisados por otras disciplinas de la física, como la mecánica cuántica que, a su vez, parece concordar más con formas de pensamiento orientales que se remontan a 2.500 años que con los parámetros científicos de la física tradicional.

Sea como sea, la incertidumbre no es algo nuevo para nosotros ya que está vinculada al futuro y, el futuro, no existe por definición; por ello, quizás la única diferencia entre estos tiempos y cualquier tiempo anterior sea el hecho de haber constatado que cualquier futuro es posible.

Una idea que evoca a Nassim Nicholas Taleb cuando, reflexionando en torno a diferentes crisis y catástrofes recientes que no hemos podido anticipar, afirma que, en un mundo complejo como el nuestro, tan sólo podemos predecir lo que ya conocemos, que nos creemos por ello fuertes y justamente esto [el creernos fuertes], es lo que nos hace frágiles.

La incertidumbre respecto a lo que puede acontecer es la fuente de la que manan nuestros temores y miedos, de ahí que reducirla sea la obsesión, buscamos gobernar las variables que creemos que determinan nuestro futuro, desde el más lejano al más inmediato y, en nuestra cabeza, siempre existe un plan, por pequeño que sea.

Cuando se trata de saber lo que comeré al mediodía o el tiempo que hará mañana quizás no entrañe muchas dificultades en cuanto a reducir y mantener a raya la incertidumbre, pero, cuando se trata de aspectos más complejos, ya sea por la cantidad de variables intervinientes, ya sea por el desconocimiento de todos los factores que pueden conjurarse y la multitud de combinaciones con las que pueden hacerlo, creer controlar lo que va a pasar, como dice N. N. Taleb, no sólo es una ilusión sino que, además, es un peligro.

De ahí que junto a cualquier plan sea importante desarrollar también la convicción de que es tan posible que suceda lo que hemos previsto, como de que no suceda porque la constelación de variables adopte una forma totalmente imprevista a lo esperado.

Junto a la capacidad de planificar es sumamente importante muscular la capacidad de improvisar a partir de los recursos que, en un momento dado, tenemos a mano.

Muy interesante al respecto la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia.

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la anticipación de la secuencia de acciones necesarias para llegar a un resultado, con el pensamiento chino basado en gestionar el aquí y ahora, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos. Se trataría, así sin más, de dos modelos muy distintos, en uno se trata de gestionar posibilidades y en el otro de trabajar con realidades.

Decía que, la duda sobre lo que ha de acontecer genera temor o miedo y esta sensación es la que nos mueve a reducir o eliminar cualquier incertidumbre que nos aceche.

Como he comentado, normalmente abordamos este tema planificando, esto es decidiendo los pasos que vamos a dar en el futuro para garantizar el logro de un objetivo propuesto, pero también lo hacemos estructurando la realidad para poder comprenderla, debido a una suerte de mágica relación que establecemos los humanos entre comprender algo y la capacidad que, por ello, creemos tener para someterlo a nuestro control y gobernarlo

Estructurar la realidad siempre supone ordenarla de forma distinta a cómo se presenta con el propósito de comprenderla según la lógica en la que nos hemos educado. Normalmente estructurar consiste siempre en simplificar y reorganizar, es decir, darle una nueva forma a la realidad para que quepa en los siempre estrechos límites de nuestra comprensión.

Por utilizar un ejemplo gráfico, viene a ser como si la realidad fuera un círculo y necesitásemos convertirla en un cuadrado porqué nos es más fácil explicarla. La estructuración sirve para explicar la realidad y comprenderla pero nunca para sustituirla, por mucho que encaje el círculo en nuestro cuadrado, la realidad nunca será ese cuadrado y siempre habrá una parte que se escapará a nuestra comprensión, el peligro está en invisibilizar o negar lo que no podemos explicar o ignoramos. Ser conscientes de que el mundo es mucho más complejo que la versión resumida que utilizamos para hacerlo manejable, es un signo de cultura, de salud cognitiva y un determinante de la capacidad de resiliencia hacia la adversidad.

Así pues ¿qué hacer con la incertidumbre?

Si, como hemos dicho, el cambio es la constante, quizás no se trata tanto de afanarse en reducir la incertidumbre como de ser capaces de convivir con ella.

Esto no significa que la planificación o la estructuración pierdan su sentido, de hecho, lo tiene todo, aunque solo sea porque, como humanos, no podemos evitar la necesidad de anticipar cualquier aspecto que nos aceche desde cualquier futuro que nos podamos imaginar y, sin lugar a duda, ahí está la clave de muchos logros y también la de sortear multitud de adversidades.

Pero, tal y como se ha ido exponiendo a lo largo de este artículo, también es fundamental relativizar la garantía de los planes que elaboramos y ser conscientes de lo limitado de nuestra comprensión total de muchas de las realidades que gestionamos.

La aceptación de nuestra falibilidad ha de formar parte del proceso de gestión de la incertidumbre ya que, sólo de este modo, contemplaremos la posibilidad de estar equivocados como una variable más a tener en cuenta y tendremos más posibilidades de corregir y aprender.

Finalmente, como se ha dicho, el concepto “incertidumbre” va más allá de la duda o la falta de certeza sobre algo, incluye un componente emocional de inquietud, temor o miedo que suele ser el verdadero motor de la obsesión por reducirla. Conocer cuál es este miedo, identificándolo, poniéndole nombre y acotándolo en su propio espacio, contribuye, poderosamente, a relativizarlo y a suprimirlo de la ecuación, con el componente de libertad y capacidad de riesgo que ello comporta.

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La primera imagen corresponde a la Sibila de Delfos de John Collier [1891] y la segunda a El adivino de Simon Vouet [1618], las he escogido porque ambas reflejan la importancia que siempre ha tenido conocer el futuro.

La Tercera imagen es El viajero contemplando una mar de nubes de Caspar David Friedrich [1818]: para mí una alegoría de enfrentar lo desconocido.

Lo obvio

Se dice que el principal poder del diablo radica en que nadie cree en él y que es esta cualidad la que le permite desplegar todas sus artes con la más absoluta impunidad, ante la soberbia e incredulidad de todos aquellos que prefieren buscar motivos más elevados a aquellos acontecimientos que padecen.

Y no puedo dejar de ver en este antiguo dicho una estrecha relación con mi actual obsesión por la obviedad y es que, a medida que voy evolucionando en mi oficio, me doy perfecta cuenta del peligro que encierra y de los efectos que se sufren por dar por supuestas demasiadas cosas que no suelen tenerse en cuenta por considerarse dentro de lo que es obvio.

Detrás del velo de lo obvio suelen ocultarse no pocas causas a muchos problemas que normalmente pasan desapercibidas ante nuestra mirada y que quedarían fácilmente desactivadas si dejasen de darse por supuestas y no fuera de una vergüenza casi impúdica corroborar su existencia o comprobar su correcto funcionamiento. Porque estas son características de lo obvio: su fragilidad, actuar bajo la protección del manto de su invisibilidad y habitar aquel espacio de lo íntimo capaz de causar rubor, ofensa o incluso vergüenza con tan solo insinuar su existencia.

No es extraño pues que casi todo el mundo evite referirse o haga caso omiso a lo que es obvio para evitar el escarnio público y que un sinfín de obviedades correteen como diablillos por nuestras organizaciones, liándola ante nuestras narices, a salvo de cualquier amenaza tras las murallas de la inmunidad diplomática con las que las hemos investido.

Lo obvio suele ser, por "obvio", la base sobre la que preferimos edificar todo aquello que se construye en relación, así pues solemos dar por sentados motivos, valores, criterios, estados de ánimo, conceptos, actuaciones, relaciones de causa-efecto, aprendizajes, enfoques, sentimientos, etc., que en demasiados casos no se dan y que derivan en conflicto, en los casos más sencillos, o en disfunciones inexplicables en los peores de ellos.

En lo obvio anida el descuido, el detalle, el gesto inoportuno, la negligencia, el olvido, el abandono, la discrepancia y el desencuentro. Me atrevo a afirmar que un tanto por ciento que desconozco, pero que sospecho muy elevado, de problemas en las organizaciones se debe a obviedades que no debieran serlo y que, con sólo estar atentos y dudar de ellas, se solucionarían de raíz problemas que suelen transformarse en patologías endémicas para las que todavía no se han encontrado antídotos válidos en los evolucionados y sesudos laboratorios del management ni de la consultoría.

Porqué están de moda los zombies

Sobre la Humanidad se cierne la tópica amenaza de ser exterminada por una potencia extraterrestre que, para variar, desea ocupar la Tierra. Casi no hay esperanzas de rechazar el ataque ya que los alienígenas conocen perfectamente las estrategias utilizadas en el pasado por los humanos y, a partir de ello, inferir posibles combinaciones o variaciones y, de ese modo, avanzarse a cualquier maniobra que se pueda pensar.

La Humanidad necesita formar a un líder capaz de urdir una estrategia totalmente distinta a los cánones y a la lógica que ha imperado hasta el momento actual para, de este modo, poder hacer frente, con alguna probabilidad de éxito, a esta insólita amenaza.

Cómo formar a este líder manteniéndolo al margen de cualquier aprendizaje anterior es el fabuloso reto sobre el que se desarrolla el argumento de El Juego de Ender [1985], una deliciosa obra de la ciencia ficción que, con algunos pocos retoques en el maquillaje, bien pudiera describir el momento actual con alguna de sus principales necesidades.

Nassim Nicholas Taleb, profesor de Ciencias de la Incertidumbre y autor de Antifrágil, un reciente y provocador ensayo que va a dar que hablar y que no debiera pasar desapercibido a nadie de los que pasáis por aquí, advierte de que hay cosas que no sólo no perecen sino que mejoran cuando se ven sometidas a choques y agresiones externas. A esta capacidad de mejorar y desarrollarse ante la adversidad la denomina antifragilidad y sería la base en la que se apoya la evolución de cualquier organismo vivo [léase cualquier cosa “viva”: orga-nismo, orga-nización]. Defiende que la antifragilidad es absolutamente necesaria para hacer frente a lo que llama Cisnes Negros, es decir, acontecimientos o factores externos muy estresantes y que, invariablemente, aparecen de tanto en tanto como para poner a prueba la capacidad de reacción que tenemos ante aquello imprevisto. Taleb plantea que nuestro esfuerzo por protegernos de todo aquello que hemos aprendido a preveer, paradójicamente, nos hace frágiles, es decir, vulnerables a lo que se manifiesta y arremete de forma nueva e imprevisible. Lejos de generar robustez, un excesivo control, al igual que la sobreprotección en un niño, genera a medio-largo plazo, fragilidad, inadaptación y enfermedad.

Han estrenado hace poco Los Croods, una película de animación cuyo argumento gira en torno a las confrontaciones generacionales en el seno de una familia cavernícola. Crug Crood, el padre, se esfuerza en hacer entender a todo su clan y, en especial, a la curiosa Eep Crood, su hija mayor, cómo la cueva es sinónimo de seguridad y protección ante cualquiera de los peligros que suelen acechar en lo más profundo de la oscuridad cuando llega la noche. No poner jamás en duda la infalible seguridad que ofrece la cueva es la causa principal de que generaciones de Croods hayan sobrevivido a las continuas amenazas de los depredadores y a las duras noches de invierno. No obstante, la intrepidez y temeridad de Eep Crood es la auténtica responsable de que la familia no perezca sepultada por no llegar a tiempo a la caverna para refugiarse de algo tan natural y, sin embargo, tan imprevisible como un terremoto. Una vez más, recurrir a lo anterior no siempre es lo más acertado cuando las variables a las que nos enfrentamos son, como en el caso de Ender o de los Cisnes Negros, atípicas y arrolladoras.

Pero aun así todavía hay personas que, ante la situación actual, creen que, como Los Croods, lo mejor es aguardar en la caverna, esperar a que el tiempo amaine y todo vuelva a ser como antes. Como también hay organizaciones que se plantean afrontar el cambio organizativo y dotar de recursos a las personas y a los equipos partiendo de concepciones del management, diccionarios de competencias o programas formativos pensados para afrontar el futuro desconocido desde una óptica que ya era de dudosa validez en el pasado conocido. O directivos que se aferran supersticiosamente a la cuadratura y linealidad ingenua de sus rígidas teorías o sistemas para hacer frente a la imprevisibilidad azarosamente natural de las variables que determinan el cambio.

Con sólo fijarse un poco, es fácil ver a quien con paso rígido se mueve a destiempo, desdibujandose tercamente junto a una forma de vivir que ya se ha apagado, habitando inconscientemente un mundo que ya no existe, deambulando obstinadamente bajo paradigmas obsoletos y es que no es para nada casual que, de un tiempo a esta parte, se hayan puesto de moda los zombies.

Aquí dejo un clásico para seguir profundizando en el tema: