15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха (fb2)

- 15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха [The 15 Commitments of Conscious Leadership: A New Paradigm for Sustainable Success] (пер. Книжный импорт (importknig)) 1692K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Jim Dethmer - Diana Chapman - Kaley Klemp

@importknig

 

 

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

 

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

 

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

 

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

 

Джим Дэтмер & Диана Чепмен & Кейли Клемп «15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха»

Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ. Зачем еще одна книга о лидерстве?

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЕРВОЕ. Принятие радикальной ответственности

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВА. Обучение через любопытство

ТРЕТЬЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Ощущение всех чувств

ЧЕТВЕРТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Говорить откровенно

ПЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Устранение сплетен

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ШЕСТОЕ. Практика честности

СЕДЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Генерирование признательности

ВОСЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Превосходство в вашей зоне гениальности

ДЕВЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Жизнь в игре и отдыхе

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДЕСЯТОЕ. Исследование противоположностей

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ОДИННАДЦАТЬ. Утверждение, контроль и безопасность источников

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВЕНАДЦАТОЕ. Достаточно всего

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ТРИНАДЦАТЬ. Ощущение мира как союзника

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ЧЕТЫРНАДЦАТЬ. Создание решений "Выигрыш для всех

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЯТНАДЦАТЬ. Быть разрешением

ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЯ

ДАЛЬНЕЙШИЕ ШАГИ

 

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ. Зачем еще одна книга о лидерстве?

Когда мы задали себе этот вопрос, то ответили: "Потому что большинство существующих моделей лидерства не работают".

Мы хотим четко определить, что мы имеем в виду. Современные модели лидерства позволяют довольно эффективно достигать определенных целей, например, создавать акционерную стоимость, увеличивать долю рынка, разрабатывать новые продукты, побеждать конкурентов, приносить определенным лидерам удачу и славу, а также давать бизнес-школам полезные рамки для обучения будущих лидеров.

Но мы обнаружили, что этих результатов недостаточно, потому что модели неустойчивы на трех критических уровнях.

 

ЛИЧНЫЙ УРОВЕНЬ

Среди наших клиентов - ведущие банки и инвестиционные компании мира, ведущие медицинские организации и самые передовые технологические компании. Мы работаем с начинающими предпринимателями, малыми предприятиями и организациями из списка Fortune 500. Мы тренировали, помогали и консультировали тысячи лидеров, включая самых ярких представителей миллениалов и бэби-бумеров, признанных лучшими в своем классе.

Многие из этих невероятно одаренных, целеустремленных и страстных лидеров рвутся наружу. Один генеральный директор компании Fortune 500 недавно рассказал нам, что его не менее компетентная жена-врач была шокирована количеством дико успешных двадцатилетних, которые запрашивали рецепты на ксанакс и амбиен через текстовые сообщения, потому что у них не было времени прийти на прием. Мы работали со многими потрясающими лидерами, которые вступают в средний возраст с распавшимися браками, разрушенными семьями, ожесточенными сердцами и беспросветным будущим. Они могут похвастаться тем, что уже много кварталов бьют оценки прибыли, и у них есть деньги, чтобы показать это, но они изо всех сил пытаются найти цель, удовлетворение, счастье и баланс.

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

Выгоревшие, стрессовые и нервные руководители способствуют созданию организаций, в которых наблюдается высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность сотрудников, высокие затраты на здравоохранение и дисфункциональные команды, которые часто работают друг против друга. Современные модели лидерства требуют, чтобы организации мотивировали своих сотрудников в основном страхом и внешними вознаграждениями. Хотя никто не спорит, что эти формы мотивации могут дать краткосрочные результаты, они обычно сопровождаются недоверием и цинизмом на рабочем месте, что имеет долгосрочные негативные последствия. В этом сценарии руководители должны постоянно нагнетать страх и тревогу, чтобы повысить производительность, а затем использовать повышенные денежные поощрения, чтобы удержать напуганных, циничных и сытых людей в коллективе. Такие модели просто нежизнеспособны, если цель состоит в том, чтобы создать энергичные, творческие и прибыльные организации с вовлеченными и продуктивными командами в долгосрочной перспективе.

Организации, которые следуют модели осознанного лидерства, выигрывают войну за таланты. Как только люди узнают, что существуют компании, использующие более высокие формы мотивации, такие как внутреннее вознаграждение, игра и даже любовь, они тяготеют к ним. Кроме того, организации с осознанным лидерством привлекают самых лучших и талантливых, используя уникальные гениальные способности каждого человека. Они превращают рядовых сотрудников в выдающихся вкладчиков, которые, в свою очередь, помогают добиться впечатляющих результатов в организации.

По данным Chicago Tribune и Crain's Chicago Business, две лучшие компании для работы в Чикаго - это Athletico и Centro. Обе компании практикуют большинство из 15 обязательств осознанного лидерства - модели, которая доказывает, что является устойчивой, самовосстанавливающейся и укрепляющей. Сэнди Вейл, бывший генеральный директор и председатель совета директоров Citigroup, однажды сказал: "Что такое культура, кроме того, что можно найти в йогурте?" Мы с этим не согласны. Культура - это секретный соус или смертельная бактерия для всех команд. Культуры сознательного лидерства способствуют успеху реальными и конкретными способами, о которых вы прочтете в этой книге.

 

ПЛАНЕТАРНЫЙ УРОВЕНЬ

Большинство современных моделей построено на убеждениях нехватки и конкуренции "выиграть/проиграть" - это глубоко укоренившийся, ошибочный образ мышления, присущий большинству культур и лидеров. Как и страх, этот взгляд мотивирует людей на какое-то время, но не надолго. Убеждение "недостаточно ресурсов" (денег, времени, энергии, пространства и любви) и убеждение "меня/нас недостаточно" создают игру с нулевой суммой, порождая победителей и проигравших, имущих и неимущих. Поскольку мы боимся, что на всех нас не хватит, мы причиняем вред планете и друг другу - такой подход неприемлем и не обеспечит устойчивость будущих поколений.

Мы предлагаем эту книгу для обсуждения проблемы лидерства, потому что считаем, что такие модели, как "Осознанное лидерство", - это модели настоящих и будущих первопроходцев, которые поднимут себя, свои организации и мировое сообщество на новые высоты успеха. Осознанное лидерство представляет собой радикально новую и значимую парадигму, которая улучшает и обогащает каждого, кто принимает ее.

Мы приветствуем всех первопроходцев, отправившихся в это путешествие вместе с нами.

 

ДВЕ ЖИЗНИ

Сейчас 5:15 утра, и Тим уже встал. Каждый вечер он ставит будильник на телефоне, но уже почти четыре года ему это не нужно. Его телефон и ноутбук заряжаются всю ночь на столике рядом с кроватью. Некоторое время назад он поддался на жалобы жены и согласился отключить звонки, но оставляет их на виброзвонке, и они вибрируют и мигают... всю ночь.

Как и многие лидеры, Тим живет на пять-шесть часов так называемого сна. Мы называем его так, потому что если бы вы действительно измерили его сон, то обнаружили бы, что очень мало из него является глубоким и восстанавливающим. Тим лишен сна и даже не осознает этого.

"Нет проблем", - заявляет Тим. "Я буду спать, когда умру!" Немного поблуждав в ванной, он начинает сканировать свою электронную почту на предмет того, что взорвалось или может взорваться. К 5:17 он уже получил солидный заряд своего любимого химического коктейля - адреналина. Он с головой погрузился в игру. Спустившись вниз, он заваривает двойной эспрессо и проверяет утренние газеты и новостные выпуски на своем ноутбуке. Адреналин в сочетании с постоянной тревогой заставляет его обращать внимание на новости с лазерным лучом, который чаще всего встречается у спортсменов мирового класса.

Сегодня хороший день, потому что у Тима есть время для тренировки. Он никогда не был не в форме с тех пор, как стал конкурентоспособным спортсменом в колледже, но ему редко удается достичь своей цели - шести тренировок в неделю. Сейчас, по его словам, если ему "повезет", то удается сделать три.

Позанимавшись и приняв душ, он будит своих детей. Это особенно хороший день, потому что он разделит с ними редкий завтрак, прежде чем сесть в поезд и отправиться на работу. Тим любит своих детей. По сути, дети поддерживают его связь с тем, что, по его словам, действительно важно для него. Однако во время завтрака он в лучшем случае присутствует наполовину, поскольку обрабатывает несколько важных электронных писем и делает короткий, но "срочный" звонок.

Быстрое прощание, объятия, чмок в щеку жены - и он уже за дверью. Двадцать лет назад прощальный поцелуй включал в себя взгляд в глаза друг другу и дразнящее прикосновение, говорящее: "Я вернусь позже", но эти дни ушли в прошлое. То, что когда-то было открытой, любящей связью, теперь является функциональными отношениями между двумя людьми, которые совместно воспитывают детей, развивают свои активы, поддерживают имидж и время от времени присматриваются к тому, кто может быть лучшим вариантом.

В поезде и во время игры Тим отвечает на электронные письма и делает быстрые, решительные звонки. Он полон сил - это то, что он любит. Конечно, в таблице результатов есть удача и слава, свобода и возможности, но важна сама игра. В ней нужно быть на грани, постоянно бросать вызов и бросать вызов другим. Он чувствует себя живым. К сожалению, Тим и многие лидеры, подобные ему, не могут отличить "полноценную жизнь" от ощущения смеси адреналина, кофеина, сахара, давления, компульсивности, зависимости и конкуренции, вызванных глубоко подавленным страхом и неуверенностью в себе. В жизни Тима это проявляется по-разному, и, пожалуй, больше всего в его неспособности побыть одному в тишине. Он может быть один (ему это нравится), но когда он один, он смотрит телевизор, читает, слушает музыку, занимается проектами - все, что мешает ему встретиться с тишиной, пустотой и самим собой.

Когда Тим приезжает в офис, остальные игроки присоединяются к нему на поле, и игра обостряется. Его команда - одна из лучших в отрасли. Их девиз: "Если ты не работаешь в субботу, не приходи в понедельник". Они олицетворяют собой тип As с их драйвом и соревновательной энергией. Командные встречи - это интеллектуальные поединки на мечах, где каждый стремится быть правым и доказать это. Ошибки не одобряются и часто скрываются. Вина - это порядок дня.

Это беспокойство скрывается и никогда не обсуждается. На самом деле никто из членов команды Тима, включая Тима, никогда не признается, что боится или нервничает, не говоря уже о страхе или грусти. Чувства никогда не упоминаются и, за исключением гнева, рассматриваются как признак слабости. Хотя в редкий момент они честно признаются себе, что устают от игры.

Благодаря такому окружению Тим и другие лидеры стали мастерами "верчения". Они будут протестовать против такого описания, крепко держась за свою веру в то, что они никогда не лгут (хотя они и лгут). Но в глубине души они признают, что редко раскрывают все свои мысли и мнения. Они держат свои карты поближе к жилету, потому что в этой игре информация - это сила, а влияние достигается за счет управления людьми путем манипулирования их восприятием.

В конце дня Тим выпивает по кружке пива с парой своих ближайших союзников. Этот послеигровой ритуал наполнен празднованием, стратегией, рассказами и большой порцией сплетен. Большую часть времени занимают разговоры о людях, которых нет в баре, и большинство из них знают, что если они не вернутся на следующий вечер, то станут объектом обсуждения. Сплетни, по их мнению, - это клей, который создает альянсы.

Тим садится на поезд в 7:20, возвращающийся в пригород, и всю дорогу работает с электронной почтой. Он возвращается домой к 8:30, чтобы поцеловать детей на ночь, съесть пиццу за просмотром ESPN и выпить несколько коктейлей. Напитки очень важны. С их помощью Тим начинает спускаться с того кайфа, который с самого утра бурлил в его жилах. Иногда алкоголя недостаточно, и он принимает таблетки или курит косяк. Его цель - отключить сознание. Сон наконец приходит около полуночи. Будильник заведен, устройства заряжаются, жужжат и мигают.

Это был еще один хороший день.

Тим - очень успешный руководитель.

Тим - бессознательный лидер.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

День Шэрон начинается с легкого пробуждения после крепкого сна, за которым следуют пять минут намеренного глубокого дыхания и растяжки. После чашки чая она медитирует в течение двадцати минут. Когда ее второй половинка возвращается с утренней пробежки, она встречает его в семейной комнате, и они соединяются на несколько минут для подлинного общения и признательности. Они проверяют, не мешает ли что-то их близости. Для Шэрон это уже вторые длительные взрослые отношения. Первые закончились разводом, и она стремится к близкому, любящему и игривому партнерству, которое помогает им обоим нести в мир свои величайшие дары. Это работает. Не обходится без моментов драматизма, но они научились умело переходить от "застревания" к благоприятному, творческому течению.

Двое ее детей встают в 7:00, а в 7:30 вся семья собирается на завтрак. Дети сейчас учатся в первом и третьем классе и, как большинство детей, ведут насыщенную, активную жизнь. Шэрон очень старается присутствовать на завтраке вместе со своими детьми. Она проводит четкое различие между тем, чтобы быть с детьми, и тем, чтобы присутствовать с детьми. Она делает и то, и другое, но завтрак - это время полного присутствия, без телевизора, компьютеров и средств связи. Она считает, что практика медитации дала ей возможность полностью сосредоточиться на своей семье, а если ее мысли блуждают, она возвращает их в настоящий момент.

В 8:00 за Шэрон заезжает водитель и через сорок пять минут она приезжает в офис. Она посвящает свое время тому, к чему у нее есть уникальный дар, что соответствует тому, что приносит ей наибольшую радость и позволяет внести глубочайший вклад в развитие мира. Она называет это "жить в своей гениальности". Вождение автомобиля не является для нее гениальным занятием, поэтому она решила нанять кого-то для выполнения этой задачи. Сначала это казалось ей излишеством, но теперь она воспринимает это как чудесную поддержку.

Во время поездки в машине она открывает ноутбук, чтобы ознакомиться со своей "системой". Несколько лет назад Шэрон освоила подход Дэвида Аллена, изложенный в его книге "Getting Things Done: The Key to Stress-Free Productivity" и создала систему управления, которая организует все дела в одном месте. За считанные минуты она может переключиться со своей жизненной цели на текущие активные проекты, на цели на двенадцать месяцев, на роли и обязанности, на сферы внимания и на пункты действий. Шэрон использует свой ум не для того, чтобы пытаться уследить за своей сложной жизнью, а для того, чтобы делать то, на что он способен: творчески мыслить, мечтать, находить решения и планировать конференцию по продажам на следующий месяц.

Придя в офис, Шэрон сразу же отправляется на занятия йогой. Как генеральный директор, она стремится создать рабочее место, где поддерживается вся личность. Одним из способов выражения этого является предложение бесплатных занятий йогой три раза в день для всех сотрудников и их близких. Она предпочитает заниматься дважды в неделю в офисе. Много лет назад Шэрон и представить себе не могла, что начнет свой официальный рабочий день в 10 утра, но она поняла, что и качество, и количество ее работы растут по мере того, как она уделяет внимание радикальному уходу за собой.

Шэрон уже определила для себя три главных приоритета на день и выделила девяносто минут, чтобы сосредоточиться на самой важной работе. Осознавая, что лучше всего ей работается утром, она редко назначает встречи или звонки до полудня. Члены ее команды знают, что к ней можно обратиться, если она им понадобится. Вместе они договорились о том, что значит "нуждаться" друг в друге, что практически исключает "перерывы на дорогу", если только не возникнет чрезвычайная ситуация. Они следуют протоколам общения, используя тексты, электронную почту, голосовую почту, телефон, видеоконференции и личные встречи, соизмеряя пропускную способность средств связи со значимостью своих коммуникативных потребностей. Например, содержательные беседы, включающие сложные идеи и полный спектр эмоций, проводятся при личной встрече или по Skype. Уже одно это обязательство позволило предотвратить повторное обсуждение вопросов в бесконечных цепочках электронной почты.

Говоря об эмоциях, Шэрон и ее команда стали экспертами в области здорового переживания и выражения эмоций, которые приносят жизнь, энергию и великую мудрость каждому из них в отдельности и всей группе в целом. В результате этой и многих других практик вовлеченность сотрудников достигла рекордно высокого уровня, текучесть кадров - рекордно низкого, а расходы на медицинское обслуживание - самого низкого за последние годы.

Шэрон встречается со своей командой за обедом каждый день. Это не обязанность (в мире Шэрон мало что делается из "должен" или "обязанностей"), а скорее возможность, которую мало кто из них упускает. Обед наполнен смехом и игрой. Дело не в том, что они играют в пинг-понг (хотя в корпоративной гостиной есть стол для пинг-понга) или рассказывают глупые шутки. На самом деле они весело проводят время, решая реальные деловые вопросы.

Что поражает в Шэрон и ее команде, так это то, что дух игры пронизывает все, что они делают. Один из их девизов: "Ничего серьезного. Если что-то кажется серьезным, переключитесь". Не поймите меня неправильно. Шэрон и ее команда добились огромного успеха. Они обошли всех по всем показателям индивидуального и командного успеха. Их инвесторы не могут быть более довольны. Просто Шэрон узнала (как она говорит, "тяжелым путем"), что серьезное отношение к себе и к жизни приводит к разного рода физическим, эмоциональным, реляционным и профессиональным "проблемам". Шэрон - человек с глубокой душой, который действительно чувствует, что ее безопасность коренится в чем-то, выходящем за рамки работоспособности. Она просто есть. Она и ее товарищи по команде поняли это на собственном опыте, для них это не просто набор убеждений.

В фирме Шэрон очень весело работать и обедать благодаря тому, что обучение для них важнее всего остального. Для них обучение в сочетании с игрой - это святой Грааль их корпоративной культуры. Они не заинтересованы в том, чтобы быть "правильными" или доказывать свою правоту, зная, что все это произойдет само собой, если они сосредоточатся на том, чтобы оставаться в состоянии любопытства и высокой обучаемости. Все они дрейфуют и выходят из этого состояния, но они распознают свои дрейфы, не обвиняют и не стыдят себя или друг друга, а быстро возвращаются в состояние высокого уровня обучения и сотрудничества. Драмы, сплетни и токсичный страх, которые редко можно увидеть в фирме, быстро решаются и устраняются. Столько энергии, которая в других компаниях расходуется на эти и другие формы токсичного осадка, высвобождается для высокого уровня творчества, инноваций и сотрудничества. Неудивительно, что компания регулярно входит в список лучших мест для работы.

После обеда Шэрон возвращается в свой офис и "обрабатывает" свою электронную почту. Она не проверяет почту постоянно. На самом деле все сигналы, уведомляющие ее о новом письме, отключены. Обработка электронной почты (просмотр каждого сообщения и выполнение соответствующих действий, которые зачастую сводятся к его отправке в архив) занимает около девяноста минут рабочего дня Шэрон. Обычно она делает это в два приема: сразу после обеда и перед уходом в конце рабочего дня. Ее коллеги и клиенты понимают, что если им нужно связаться с ней, она прочитает и ответит на электронную почту в течение двадцати четырех часов. Если им нужен ответ раньше, они знают, что нужно связаться с помощником Шэрон или позвонить Шэрон напрямую. Она не живет в "тирании срочности". Она давно отказалась от этой зависимости.

Вторая половина дня включает в себя встречи и индивидуальные тренировки, а также несколько прогулок по зданию. Шэрон поняла, что лучше всего ей работается в течение шестидесяти-девяноста минут, которые отделяются десятью минутами прогулки или творческого движения. Она чтит этот и другие ритмы своей жизни.

Шэрон стала экспертом по руководству высокоэффективной командой руководителей. Во-первых, она тщательно следит за тем, чтобы в ее команде были только те люди, которые живут культурой. Во-вторых, она работает только с теми людьми, рядом с которыми ее энергия возрастает. Она обращает на это внимание, и если ее энергия начинает падать в присутствии одного из ее непосредственных подчиненных, она проводит откровенный и открытый разговор, чтобы решить эту проблему. В-третьих, она мастер делегирования. Она живет и работает в своих "гениальных" областях и дает всем остальным возможность делать то же самое. Шэрон и ее команда так искусно применяют принцип подотчетности, что она никогда не подумает о том, чтобы на нее работали люди, которых она должна "держать в ответе". Все члены команды понимают, что ответственность - это то, что вы берете на себя, а не то, что кто-то другой может вам приписать. Ее команда берет на себя ответственность за себя, за команду и за организацию в целом. Когда каждый работает в своей зоне гениальности и не тратит время на драмы, Шэрон удается за 7-8 часов работы сделать то, что другие могут только представить себе за 24 часа 7 дней в неделю.

К шести часам она садится на заднее сиденье машины и обычно проводит в медитации еще двадцать минут. Дома она собирается с мужем и детьми за ужином, домашним заданием и совместным чтением перед сном. Как и многие другие ведущие руководители, Шэрон много путешествует, и когда она дома, она делает эти моменты важными. Обычно она ложится в постель к 10:00 и мирно отдыхает. Все хорошо, как и должно быть.

Это был еще один хороший день.

Шэрон - очень успешный руководитель.

Шэрон - сознательный лидер.

Эта книга для всех Тимов мира, которые подозревают, что есть лучший способ руководить и жить. Эта книга об осознанном лидерстве.

 

 

 

 

ВЕДУЩИЕ ЗА ЛИНИЮ

Несколько раз в год одного из нас приглашают выступить перед одним из ведущих инвестиционных банков Уолл-стрит. Мы рассказываем топ-менеджерам и их ключевым клиентам об осознанном лидерстве. Как и большинство инвестиционных банков, эта фирма не является бастионом для экспериментов в области лидерства в духе нового времени. Это жесткое, конкурентное, неангажированное, ориентированное на конечный результат коммерческое предприятие. И почти каждую сессию мы начинаем одинаково - рисуем единственную черную линию:

 

Именно так. Черная линия. Затем мы отходим в сторону и говорим некоторым ведущим мировым бизнес-лидерам: "С нашей точки зрения, эта диаграмма - самая важная модель, которую мы знаем, чтобы быть сознательным лидером". Часто это заявление встречают молчанием и скептическими взглядами. Мы не удивлены. Эти лидеры работают со сложными моделями и изощренными концепциями, поэтому заявление о том, что простая черная линия - лучшая модель для осознанного лидерства, вполне понятно, вызовет недоумение.

Далее мы говорим, что эта модель является бинарной: либо-или. В любой момент времени лидер находится либо над линией, либо под ней. Если вы находитесь выше нее, вы руководите сознательно, а если ниже - нет.

Затем мы спрашиваем всех участников, где они сейчас находятся по отношению к этой линии, объясняя, что сознательные лидеры в любой момент знают, находятся ли они выше или ниже нее. Разочарование нарастает, потому что руководители такого типа любят "все делать правильно". На самом деле им платят за то, что они все делают правильно, и они не любят ошибаться, особенно на публике.

Это упражнение воспроизводит реальные условия руководства. Лидеры принимают решения (я выше или ниже линии?). Они принимают решения, располагая ограниченной информацией (я не знаю, что означает модель), и оценивают эти решения как правильные или неправильные. Их решения подвергаются общественному контролю, так что мир тоже судит о них. Такое сочетание факторов обычно приводит к некоторому беспокойству, и это беспокойство - та вода, в которой плавает большинство лидеров. Кто-то плавает в этих водах осознанно, а кто-то - бессознательно.

После того как все желающие поднятием рук подтвердили, что находятся выше или ниже линии, мы переходим к описанию модели. Мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, они закрыты и обороняются, а когда выше линии - они открыты и любопытны. Далее мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, их главное стремление - быть правыми, а когда они находятся выше линии, их главное стремление - учиться.

После представления этой информации мы снова просим поднять руки - кто находится выше линии, а кто ниже? В этот момент начинаются интересные лидерские и социальные явления. Эти умные, способные лидеры приняли решение, что "лучше" быть выше линии, чем ниже. Это убеждение заставляет их искажать реальность, чтобы они могли видеть себя выше черты, то есть в предпочтительном состоянии, даже если они не находятся выше черты.

 

ВЫШЕ ЛИНИИ

ОТКРЫТЫЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ОБУЧЕНИЮ

 

ЗА ЛИНИЕЙ

ЗАКРЫТЫЕ ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ БЫТЬ ПРАВЫМИ

Для борьбы с этим распространенным искажением (желанием быть правым) мы предлагаем этот коучинг. Мы предполагаем, что первым признаком сознательных лидеров является самоанализ и способность говорить себе правду. Гораздо важнее, чтобы лидеры могли точно определить, находятся ли они выше или ниже линии в любой момент, чем то, где они находятся на самом деле. Искажение и отрицание - краеугольные черты бессознательных лидеров.

 

НОРМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

Затем мы объясняем руководителям банка и их приглашенным гостям, что находиться за чертой - это нормальное состояние для многих людей. Как утверждает Дэн Гоулман в своей книге "Эмоциональный интеллект" (1995), мы постоянно сканируем окружающую среду в поисках угроз. Если быть точным, миндалина, миндалевидная часть лимбического мозга, стоит на страже "как эмоциональный часовой, проверяя каждую ситуацию, каждое восприятие, задавая лишь один, самый примитивный вопрос: "Это что-то, что я ненавижу? Что причиняет мне боль? Если да - если момент каким-то образом тянет на "Да", - миндалина реагирует мгновенно, как нейронная проволока, телеграфируя сообщение о кризисе во все части мозга". (Goleman, pg. 16) Когда миндалина чувствует угрозу, она бьет тревогу, и вся наша система готовится к выживанию. Когда наши предки сталкивались с угрозой выживания в виде дикого животного, они сражались, убегали, замирали или падали на землю, прикидываясь мертвыми. Их реакцией обычно был вариант с наибольшей вероятностью выживания, часто без всяких раздумий. Это была просто инстинктивная реакция. Миндалина выполняла свою работу.

Как и наши предки, лидеры постоянно сканируют горизонт в поисках угроз. Но сегодня эти угрозы редко угрожают их физическому выживанию. Не так уж много саблезубых тигров бродит по кампусам корпораций Америки.

Тем не менее руководителям часто бывает трудно отличить угрозу физическому выживанию организма от воображаемой угрозы эго или личности. Например, когда наш начальник хмурится на нас во время презентации, мы интерпретируем это как угрозу нашему выживанию, по крайней мере, выживанию нашего эго. В состоянии угрозы мозг выбрасывает химический коктейль, призванный поддержать нас в борьбе, бегстве, замерзании или обмороке. Другими словами, когда мы воспринимаем угрозу своему благополучию, мы опускаемся "ниже черты". Мы не выбираем это на сознательном уровне. Мы просто делаем это. Мы закрываемся. Мы защищаемся и удваиваем свою правоту.

 

ЧТО ПЛОХОГО В ТОМ, ЧТОБЫ БЫТЬ ПРАВЫМ

Как связано то, что вы правы, с тем, что вы находитесь за чертой? Помните, что для большинства лидеров выживание - это вопрос защиты эго, идентичности или имиджа. А эго твердо верит, что если оно не будет "правильным", то ему не выжить. Быть неправым равносильно смерти. Это особенно верно при повышении уровня воспринимаемой угрозы. Чем выше ставки - например, мы можем потерять работу, любовь близкого человека или контроль над чем-то, что мы считаем важным, - тем больше эго будет стараться выжить, будучи правым.

Мы видим это снова и снова в нашей работе с лидерами. В процессе коучинга мы часто используем инструмент обратной связи. Мы собираем множество данных из разных источников и даем лидерам обратную связь о том, как их видят в мире и как они устроены на уровне личности. Лидер за лидером интерпретирует эту прямую обратную связь как угрозу своей личности и опускается ниже линии. Это естественная реакция.

По этой причине мы говорим, что знать, когда вы находитесь за чертой, важнее, чем быть за ней. Лидеры попадают в беду, когда они находятся за чертой (замкнутые, оборонительные, стремящиеся быть правыми и сохранить свое эго) и думают, что они выше нее. Эта лидерская слепота широко распространена в корпоративном мире.

Но когда лидеры развивают самосознание и точно определяют свое местонахождение за чертой, они создают возможность для сдвига - мастерского навыка осознанных лидеров. Сдвиг - это переход от закрытости к открытости, от защиты к любопытству, от желания быть правым к желанию учиться, и от борьбы за выживание индивидуального эго к руководству из места безопасности и доверия.

 

ВЫБОР СМЕНЫ

Конечно, многие руководители задают нам этот вопрос: "Почему так важно быть над чертой?". По нашему и, вероятно, вашему опыту, креативность, инновации и сотрудничество (все ключи к решению проблем на высоком уровне) лучше всего проявляются, когда мы работаем над чертой. На самом деле они совсем не проявляются за чертой, где необходимо находиться, если вашему физическому благополучию угрожает опасность и вам нужно сражаться, бежать, замерзать или падать в обморок. В такой ситуации выживание берет верх над решением проблем высокого уровня, креативностью и сотрудничеством. Большинство лидеров работают в условиях, когда для победы необходимо творческое решение проблем, но это возможно только в том случае, если лидеры руководят сверху.

С начала 1900-х годов, основываясь на так называемом эффекте Йеркса-Додсона, ученые знали, что повышенное возбуждение коррелирует с увеличением производительности при выполнении задачи до определенного момента, а затем, по мере того как возбуждение продолжает расти, производительность снижается. С тех пор эта перевернутая U-образная кривая фигурирует во многих исследованиях. В нашей модели нахождение ниже линии - это состояние повышенной возбудимости (учащенное сердцебиение, чувство тревоги, расширение зрачков, изменение частоты дыхания, повышение уровня адреналина в крови). В таком состоянии некоторые задачи, особенно те, которые требуют творческого подхода и совместной работы, даются труднее. При выполнении простых задач чем больше вы возбуждены, тем лучше себя ведете, но большинство руководителей, которых мы тренируем, не имеют дело с простыми задачами. Мы также предпочитаем видеть людей, выбирающих лидерство, потому что такие лидеры испытывают устойчивое счастье. Счастье, как его измеряют и исследуют, имеет большое значение для долгосрочного здоровья, вовлеченности и успеха.

Многочисленные исследования показали, что счастье связано со снижением уровня стресса и улучшением физического здоровья. Одной из важнейших проблем в корпоративном мире является высокая стоимость медицинского обслуживания. Одно из лучших средств решения этой проблемы - сокращение числа заболеваний. Счастливые люди меньше болеют. А люди, которые ведут за собой вышестоящих, и здоровее, и счастливее.

Кроме того, компании тратят бесчисленные средства на измерение и повышение вовлеченности сотрудников. По нашему опыту, руководители, стоящие "над линией", более вовлечены и создают среду с гораздо более высоким уровнем вовлеченности среди членов своей команды.

 

КАРТА ДОРОГ

Эта книга о "местоположении, местоположении, местоположении", как говорят в мире недвижимости. Работая с огромным количеством лидеров, мы выяснили, что в любой момент времени они живут либо с обязательствами "под чертой", либо с обязательствами "над чертой". Следующие 15 обязательств осознанного лидерства представляют собой дорожную карту, которая поможет вам постоянно определять, где вы находитесь по отношению к линии. У каждого обязательства есть версия "выше линии" (обязательства сознательных лидеров) и версия "ниже линии" (обязательства бессознательных лидеров).

Мы используем слово "приверженность" на протяжении всей книги, и важно пояснить, что мы имеем в виду. Обязательства - это заявление о том, что есть. С нашей точки зрения, вы можете узнать о своих обязательствах по результатам, а не по тому, что вы говорите о своих обязательствах. Мы все преданы делу. Мы все производим результаты. Сознательные лидеры владеют своими обязательствами, владея своими результатами.

Вот простая иллюстрация: Мы все стремимся (в том смысле, в каком мы употребляем это слово) взвешивать именно столько, сколько мы весим в данный момент. Откуда мы это знаем? Потому что это то, что есть. По нашему опыту, большинство людей "говорят", что они привержены тому, чтобы весить больше или меньше, чем они весят в данный момент. Доказательством обязательства является результат, а не наши слова. Знакомя вас с 15 обязательствами осознанного лидерства, мы хотим сказать, что в любой момент вы живете либо по обязательствам "выше линии", либо по обязательствам "ниже линии". Результаты, происходящие в вашей жизни, служат доказательством того, какое именно.

Наша страсть заключается в том, чтобы помочь лидерам сказать себе правду в любой момент, определить, находятся ли они выше или ниже линии, а затем, если они готовы, перейти в более высокие состояния сознания лидера. Мы предлагаем множество приемов сдвига, которые оказали глубокое воздействие на лидеров и их организации.

 

КОНТЕНТ VS. КОНТЕКСТ

Начиная вместе с нами путешествие к осознанному лидерству, вам важно знать, что мы обращаем внимание в первую очередь на контекст, а во вторую - на содержание. С нашей точки зрения, вся жизнь происходит как один большой разговор. Иногда этот разговор происходит между отдельными людьми, иногда - между группами и нациями. Иногда это разговор между отдельным человеком и Вселенной, а часто этот разговор происходит внутри одного человека, и он происходит между различными частями меня.

 

Для нас обязательства - это утверждение "того, что есть". С нашей точки зрения, вы можете узнать о своих обязательствах по результатам, а не по тому, что вы говорите о своих обязательствах. Мы все преданы делу. Мы все производим результаты. Сознательные лидеры владеют своими обязательствами, владея своими результатами.

Все разговоры имеют как содержание, так и контекст. Содержание отвечает на вопрос: "О чем мы говорим?". Контекст отвечает на вопрос: "Как мы говорим о содержании?". Большинство руководителей и людей сосредоточены на содержании разговора. Например, производственная линия сломалась, что нам делать, чтобы ее наладить; мы недостаточно быстро внедряем инновации; наша доля рынка сокращается; оценки нашей дочери падают; я хочу поехать в Тоскану на каникулы. Все это - содержание. Это "что", о котором мы говорим.

Контекст отвечает на вопрос "как" мы говорим о содержании. Или, говоря иначе, "из какого сознания мы ведем этот разговор?". Исходя из того, о чем мы говорили до сих пор, мы бы предположили, что все разговоры происходят либо сверху, либо снизу. Мы можем говорить о сломанной производственной линии сверху или снизу. Мы можем говорить о доле рынка, об успеваемости нашей дочери или об отпуске, находясь выше или ниже линии. Это вопрос контекста. По нашему опыту, великие лидеры обращают больше внимания на то, как происходят разговоры, чем на то, о чем говорят. На самом деле, особый вопрос, который, как мы видим, сознательные лидеры задают в любой ситуации, звучит так: "Где мы сейчас говорим и слушаем: выше или ниже линии?"

Для каждого из 15 обязательств мы предлагаем различные контексты, в которых может происходить любой разговор: контекст "под линией" и контекст "над линией". Если лидеры будут обращать внимание на контекст каждого разговора, его содержание будет решаться гораздо легче, креативнее и устойчивее.

 

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА РУКОВОДСТВА

Дискуссия о том, как быть выше и ниже линии, является частью более широкого разговора. Этот разговор касается состояний сознания.

Когда мы рассказываем о своей работе, нас часто спрашивают: "Что именно представляет собой осознанное лидерство?" Для начала давайте разберемся со словом "осознанное". Если вы идете по Мичиган-авеню в Чикаго и говорите обычному прохожему: "Генеральный директор корпорации XYZ без сознания", то нормальная реакция будет такой: "Ого, это серьезно. Он упал и ударился головой или у него случился инсульт или сердечный приступ? Он в больнице? Будет ли он жить?"

У большинства людей слово "бессознательное" ассоциируется с состоянием, возникающим после сильного удара по голове, или, как его определяет словарь, "резким изменением психического состояния, при котором человек полностью или почти полностью перестает реагировать на людей и другие раздражители окружающей среды".

Это общее определение также весьма полезно для нашей дискуссии. У бессознательных лидеров "полное или почти полное отсутствие реакции на людей и другие стимулы окружающей среды". Они не видят, что происходит вокруг них. Они отрезаны от подлинного восприятия людей, самих себя и своей жизни.

Мы часто описываем бессознательных лидеров как реактивных. Они реагируют на "историю" о прошлом или воображаемом будущем, и их личность, эго или разум берут верх. Они не могут свободно руководить, руководствуясь творческим порывом, и не способны понять, что от них требуется в данный момент.

Например, многие топ-лидеры обладают огромным драйвом, страстью и энергией, которые иногда сочетаются с тем, что на рабочем месте называют "проблемами гнева". Лидеры, открытые для коучинга, не сразу понимают, что когда их гнев выходит из-под контроля, они переходят на автопилот. Они буквально не видят, что происходит (слепая ярость). Они снова и снова повторяют эту привычную схему.

То же самое верно и для лидеров, находящихся в тисках неосознанного страха. Когда в них возникает страх, они не могут его увидеть, почувствовать, пережить или освободиться от него. Вот типичный сценарий: Руководитель получает сообщение о том, что он не достиг целевого показателя по прибыли, и страх заставляет его реагировать. В следующее мгновение вокруг него в конференц-зале собираются его непосредственные подчиненные, и снова начинается разговор о вине и обвинениях.

 

...сознательные лидеры ощущают то, что есть сейчас, и реагируют на это в данный момент. Они не попадают в ловушку старых шаблонов. Они свободны вести за собой и служить другим, своей организации, миру и самим себе.

Недавно мы проводили тренинг для генерального директора успешной компании из списка Fortune 200. Его превозносят как новую яркую звезду на лидерском фронте. Однако он признался нам, что его реактивность на автопилоте проявляется, когда он идет в бар, выпивает несколько рюмок и начинает бегать за женщинами. Этот бессознательный лидер застрял в одном и том же шаблоне еще в колледже.

В отличие от бессознательных лидеров, которые не видят, не слышат и не чувствуют аутентично и точно, сознательные лидеры ощущают то, что есть сейчас, и реагируют в данный момент. Они не заперты в старых шаблонах. Они свободны вести за собой и служить другим, своей организации, миру и самим себе.

По нашему опыту, сознательные лидеры встречаются редко. Большинство людей проживают жизнь в основном бессознательно, находясь в привычном трансе своей личности, сожаления и гнева по поводу прошлого, а также надежд, страхов и жадности по поводу будущего. Давайте проясним: мы не осуждаем такой образ жизни. Мы и сами часто так живем. На самом деле мы считаем, что это "нормальный" (привычный) образ жизни, и у него есть реальные преимущества. Мы обсудим их позже, а пока просто хотим обратить внимание на то, что люди могут вести и жить по-другому.

 

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА ЛИДЕРСТВА В МИРЕ

Чтобы помочь нам в этом разговоре, мы хотим представить вторую модель. Мы уже познакомили вас с моделью "Над и под чертой". Как и эта модель, и все остальные, следующая модель в корне несовершенна, потому что ни одна модель не может точно описать реальность, особенно реальность человеческого сознания. Все модели де-факто искажают реальность. Как меню ресторана - это не то же самое, что его блюда, а лишь указатель на нечто гораздо более замечательное, так и модели - это лишь указатели на нечто гораздо более сложное.

Изначально мы услышали об этой модели в докладе Майкла Бернарда Беквита, основателя Международного духовного центра "Агапе", посвященном видению жизни. Модель сразу же нашла отклик у нас как способ описать то, что мы наблюдаем в нашей работе с лидерами. Мы экстраполировали оригинальную модель Беквита, добавив к ее структуре свои собственные концепции.

Модель на следующей странице предполагает, что существует четыре способа руководства.

Мы хотим пояснить, что эти четыре способа существования в мире - состояния, а не стадии развития. Стадии - это прогрессивные последовательные периоды в жизни человека или организации. Например, человек проходит стадии младенчества, детства, юности и взрослости. Состояния, с другой стороны, не являются последовательными. Мы не переходим в процессе развития из одного состояния в другое, а скорее движемся непрерывно, неравномерно. Вспомните состояния бодрствования, сновидений и сна без сновидений. Люди переходят в эти состояния и выходят из них в течение дня и ночи. Одно из них не лучше и не совершеннее другого.

Это важное для нас уточнение, поскольку, когда мы представляем эту модель лидерам, они часто интерпретируют ее как этапы развития, а это не так. Действительно, переход от "ко мне" к "по мне", к "через меня" и обратно к "ко мне" может занять считанные часы или минуты.

Осознание того, в каком состоянии мы находимся в каждый момент времени, - первый ключ к сдвигу. Как уже говорилось ранее, когда мы обсуждали понятия "выше" и "ниже линии", местоположение имеет решающее значение в этой работе. Где вы живете и руководите сейчас? Этот вопрос осознанные лидеры задают себе регулярно и становятся мастерами точного ответа на него. Только тогда у нас появляется реальная возможность перейти в другое состояние лидерства, если мы этого хотим и полностью готовы к этому.

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "ДЛЯ СЕБЯ"

Состояние сознания "Для меня" - это синоним того, что вы находитесь за чертой. С нашей точки зрения, 95 % всех лидеров (и людей) проводят 98 % своего времени в этом состоянии. Если я нахожусь в сознании "Ко мне", я вижу себя "в следствии", то есть причина моего состояния находится вне меня. Это происходит со мной. Независимо от того, вижу ли я причину в другом человеке, обстоятельстве или состоянии, я считаю, что на меня действуют внешние силы.

Лидеры "Для меня" находятся "под влиянием" рынка, конкурентов, членов команды, которые "не понимают", поставщиков, погоды, собственного настроения, супруга, детей, банковского счета, здоровья и т. д. Они считают, что эти внешние реалии ответственны за их несчастье (если бы только моя супруга не была злой, я был бы счастлив); за их неудачи (если бы только мой отдел продаж работал усерднее, наши показатели выросли бы); и за их неуверенность (если бы мой совет директоров дал мне большую долю в компании, я был бы в безопасности).

Такой взгляд на мир "под влиянием" не означает, что лидеры всегда несчастливы или расстроены. Напротив, некоторые из них вполне счастливы и успешны, но дело в том, что они возлагают причину своего благополучия на внешние факторы.

Мы называем этот образ мышления "для себя" "сознанием жертвы". По нашему опыту, существует значительная разница между тем, чтобы быть жертвой, и тем, чтобы иметь сознание жертвы. Большинство людей согласятся с тем, что дети, подвергшиеся насилию со стороны родителей-алкоголиков, являются жертвами. Если тридцать лет спустя те же дети, уже взрослые, все еще обвиняют родителей в своих проблемах и страданиях, они живут в сознании жертвы.

Сознание жертвы - это выбор. Как мы уже говорили, судя по нашему опыту, большинство людей предпочитают жить именно так.

Те, кто работает в сознании жертвы "Я", постоянно обращаются к прошлому, чтобы возложить на него вину за свои нынешние переживания. Они винят себя, других, обстоятельства или условия в том, что происходит в их жизни. В их мыслях и разговорах часто преобладают вопросы "почему": "Почему это случилось со мной?" "Почему они меня не уважают?" "Почему мы теряем долю рынка?" "Почему мои дети не успевают в школе?". Они ищут ответы, которые возлагают на них ответственность за причину.

Чтобы увидеть пример этого, нам не нужно искать дальше кабельных новостных сетей. Что бы вы ни смотрели - CNN, FOX или MSNBC, - все разговоры ведутся примерно так: "Что-то не так. Кто-то виноват. И этот кто-то - не мы. Это они. И мы правы, а они - нет". Конечно, они не все согласны с тем, что "кто-то" или "что-то" виновато, но их общий опыт основан на реальности того, что что-то не так и кто-то "там" несет за это ответственность.

 

Шлюз для перехода от "Ко мне" к "Мне" - это ответственность...

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "ПО МНЕ"

Когда лидеры переходят от состояния "под линией" к состоянию "над линией", они переходят от состояния "для меня" к состоянию "сам" - от жизни в сознании жертвы к жизни в сознании творца и от состояния "под действием" к состоянию "сознательно создавая вместе с собой". Вместо того чтобы верить в то, что причина их опыта находится вне их самих, они верят в то, что они сами являются причиной своего опыта.

Лидеры "To Me" считают, что мир должен быть определенным, а если это не так, то что-то должно быть по-другому. Например, на улице должно быть тепло и солнечно, но это не так, поэтому погода должна быть другой. Мои дети должны слушаться меня, а когда они этого не делают, они должны быть другими. Мои сотрудники должны "понимать", а они этого не делают, поэтому они должны быть другими. Иногда, однако, мир оказывается именно таким, каким, по их мнению, он должен быть, хотя для лидеров To Me это редкость и мимолетность.

Лидер By Me предпочитает видеть, что все в мире складывается идеально для их обучения и развития. Ничто не должно быть по-другому. Они видят, что все происходящее - для них.

Мы предлагаем руководителям представить жизнь как один большой университет, в котором мы посещаем занятия, идеально разработанные для поддержки нашего образования. В этих классах мы можем быть либо "под влиянием" преподавателя, учебной программы и других студентов, либо "сознательно творить вместе с ними".

Чтобы сделать последнее, лидер выбирает любопытство и обучение, а не оборону и правоту (два краеугольных камня сознания "Для меня"). Вместо того чтобы спрашивать: "Почему это происходит со мной?", лидер By Me задает вопросы типа: "Чему я могу научиться?" "Как эта ситуация "для меня"?" "Как я создаю и поддерживаю эту ситуацию?"

Входом для перехода от "Для меня" к "Я сам" является ответственность - фактически, то, что мы называем радикальной ответственностью: выбор взять на себя ответственность за все, что происходит в нашей жизни, отказ от обвинения кого-либо (себя, других, обстоятельств или условий) и открытие через любопытство, чтобы узнать все, чему жизнь может нас научить. Подробнее об этом мы расскажем в Обязательстве 1.

ПУТЬ РУКОВОДСТВА "ЧЕРЕЗ МЕНЯ"

Центральное место в обоих состояниях лидерства "Для меня" и "По мне" занимает "я": Я нахожусь в центре сознания. Это не значит, что я не думаю о других людях, проблемах, Боге, будущем или прошлом. Скорее, это означает, что мои мысли в этих состояниях направлены на то, как все относится ко мне. Опять же, с нашей точки зрения, в этом нет ничего плохого. Это просто способ функционирования ума/эго/идентичности. Из этих состояний сознания мы не можем взаимодействовать с миром никаким другим способом.

Я" в состоянии "ко мне" находится "под влиянием" людей, обстоятельств и условий. Оно лишено прав и возможностей, стремится быть правым и поэтому защищается. Напротив, "я" в состоянии "Я" "сознательно творит вместе с" людьми, обстоятельствами и условиями. Оно наделено властью, заинтересовано в обучении и поэтому очень любопытно.

В состоянии лидерства "Через меня" "я" начинает открываться другому. Любопытство начинает вести этого лидера к другому набору вопросов, таких как "Я ли центр вселенной?". "Есть ли что-то, что происходит помимо меня?" "Какова природа этого другого?" "Возможно ли быть в отношениях с этим другим?"

Давайте уточним, что, по нашему опыту, лидеры, задающие эти вопросы, не обязательно религиозны, хотя иногда они таковыми являются. Мы работаем с учеными, которые задают те же вопросы и приходят к выводу, что "другой" - это энергия квантового поля. Некоторые лидеры воспринимают эту сущность как любовь, Вселенную, присутствие или Бога. Ключ к "Через меня" заключается в том, что лидеры начинают замечать нечто за пределами себя.

Мы проиллюстрируем это на примере цели или видения. По моему мнению, лидеры редко имеют четко согласованную цель или видение для себя или своей организации. Возможно, они прошли через упражнение HR и создали цель, миссию и видение, но в своем повседневном опыте они не живут исходя из этой цели или ради нее. На самом деле это часть реактивного паттерна, который определяет сознание жертвы "Я".

Когда лидеры проходят через врата ответственности в сознание "Я сам", они становятся очень преданными своему делу и соответствуют своему предназначению. Сначала они четко осознают свою индивидуальную цель, а затем создают организационную цель. В любой момент лидеры By Me находятся либо на цели, либо вне ее, и если происходит последнее, они меняются и возвращаются к цели. Они приходят к своей цели, задавая вопрос: "Чего я хочу?". Часто мы тренируем их задавать второй, более глубокий вопрос: "Чего я действительно хочу?". Лидеры By Me сидят с этим вопросом до тех пор, пока не получат ответ, а затем приводят себя в соответствие с этой целью. Эта цель может меняться и часто меняется, но лидеры By Me четко осознают свою цель.

Чтобы узнать больше о "Цели через меня", послушайте аудиосерию Майкла Бернарда Беквита "Видение жизни" на Sounds True.

Когда лидеры открываются "Через меня", их вопрос о цели меняется. Они спрашивают: "Какова высшая идея жизни о себе, которая хочет проявиться во мне и через меня?" Слово "жизнь" может быть любовью, или Богом, или Вселенной, или присутствием, или квантовым полем.

Для большинства людей этот вопрос поначалу звучит странно, но, когда лидеры "Через Я" сидят в нем, они испытывают совершенно иной опыт, чем их коллеги "По Я". Лидеры Through Me не пытаются "выудить" свой ответ, что было бы сознанием By Me. Вместо этого они внимательно слушают то, что хочет быть донесено до них. Они понимают, что в мире есть еще одно движение, которое хочет, чтобы в них и через них что-то произошло.

...Сдача, или "отпускание", - это врата, позволяющие перейти от "через меня" к "посредством меня".

Когда лидеры следуют этой практике, мы говорим им, что общение может проявляться по-разному. Некоторые лидеры получают ощущение слов, другие - картинки, звуки или цвета, а третьи - просто интуитивное впечатление. Мы знаем, что если лидеры полностью готовы, то общение происходит надежно. Эту практику могут использовать не только отдельные лидеры, но и целые команды.

Система здравоохранения Гринвилла в Гринвилле, штат Южная Каролина, - одна из крупнейших систем здравоохранения на юго-востоке. Генеральный директор Майк Риордан стремится к осознанному лидерству. Он понимает все четыре способа существования в мире и знает, что регулярно и ловко перемещается в них и обратно.

Несколько лет назад Майк и старшие руководители GHS были на выездном семинаре и решили сделать видение "Через меня". Они задали следующий вопрос: "Что является самой большой идеей здравоохранения, которая хочет проявиться в GHS и через нее?" Они слушали с ожиданием, зная, что нечто большее, чем они сами, хочет что-то сделать в их организации. Со временем (а так часто бывает) к ним пришло понимание того, что то, что должно произойти через них, - это трансформация здравоохранения. С тех пор высшие руководители системы здравоохранения живут и руководствуются этим видением. Они очень четко понимают, что означает для них преобразование здравоохранения, и предпринимают шаги для того, чтобы это произошло. Один из ярких примеров: они решили, что для преобразования здравоохранения им необходимо изменить сознание врачей. Они должны изменить способ подготовки врачей, а для этого, как они поняли, им необходимо открыть медицинскую школу. Это не так уж и мало. Новые медицинские школы открываются крайне редко. В сентябре 2012 года GHS приняла свой первый класс студентов-медиков в новое сознание медицины. Вот это лидерство!

Так же как ответственность - это ворота для перехода от "ко мне" к "мне", сдача, или "отпускание", - это ворота для перехода от "мне" к "через меня". Для большинства лидеров это означает отказ от контроля. Когда мы впервые встречаемся с лидерами, почти у всех есть сильный план контроля, где их эго вкладывается в видимость контроля. На самом деле мы очень мало что контролируем, но лидеры "Для меня" и "По мне" считают наоборот.

Отказ от контроля - а точнее, отказ от желания контролировать людей, вещи и обстоятельства, которые мы не должны были контролировать и никогда не контролировали, - это мощный и часто хаотичный процесс. Мы встречали не так много людей, которые сдаются легко, непринужденно или комфортно. Большинство испытывает постоянную борьбу и сопротивление. Отпустить - это действие, которое приходится совершать снова и снова.

Парадокс лидерства заключается в том, что, когда мы находимся в "Я", мы испытываем очень мало контроля, потому что находимся "под действием" того, что происходит в нашей жизни. Часть удовольствия от лидерства "от себя" заключается в том, что мы испытываем чувство контроля и власти. Это сила, когда мы находимся на месте ответственности, творчества и сопричастности. Это захватывает дух. Затем лидеров просят сдаться, и часто их реакция такова: "Что? Я наконец-то обрел чувство власти и контроля, а теперь ты [жизнь, любовь, Бог] просишь меня сдаться". Да, это то, чего жизнь требует от всех нас. Капитуляция для лидера "Через меня" не является чем-то необязательным.

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "КАК Я"

Четвертое состояние лидерства - "Как я", уровень сознания, о котором мы говорим меньше всего, потому что большинство лидеров не готовы или не заинтересованы в обсуждении и опыте. Мы уважаем это. В то же время мы хотели бы сказать несколько слов о сознании As Me, чтобы завершить модель.

Сознание как Я имеет два аспекта. Первый - это единство. В большинстве великих религий, философий и духовных учений есть понимание единства - опыта, что нет разделения - есть только одна реальность, и она не разделена. Иногда это называют недуальностью, что означает просто "не два". Опять же, ученые выражают это словами, когда говорят, что энергия - это все, что есть, и она не делится на части. То, что кажется твердым и прочным для органов чувств, на самом деле не такое уж твердое и прочное. Если бы мы увеличили все под самым мощным микроскопом, то обнаружили бы, что то, что кажется твердым, на самом деле всего лишь пространство. Мы также обнаружили бы, что границы разделения, которые кажутся твердыми (граница между вашей рукой и столом, на котором она лежит, или между вами и мной), вовсе не являются твердыми.

Когда лидеры Me осознают это единство. Для них это не просто философия или вера. Это непосредственный опыт. Как только лидер открывает для себя истину о том, что такое Единство и кто он такой, его сознание кардинально меняется. В качестве эксперимента представьте себе на мгновение, как бы вы руководили и жили в мире, где нет разделения; нет разделения между вами и вашими сотрудниками, вами и вашими конкурентами, вами и окружающей средой. Судя по нашему опыту, с таким сознанием все выглядит радикально иначе.

Второй аспект "Как я" - отсутствие личного "я". Здесь не только все и вся едины - нет разделения, но и нет личного центра. Как говорит один из наших учителей Хейл Дуоскин, "в пространстве As Me нет проблем и нет вас, чтобы иметь проблемы". В "Для меня" и "По мне" "я" занимает центральное место. В "Через меня" "я" начинает отступать, сдаваясь другому, а в "Как я" "я" не существует вообще.

Один из способов обучения этой модели четырех способов бытия - рассмотрение вопросов, задаваемых в каждом состоянии сознания. Мы рассмотрели некоторые вопросы для первых трех. Состояние "Я" уникально, потому что в нем нет вопросов. Полная реализация состояния "Я" - это опыт отсутствия вопросов, поиска и страданий. Это не значит, что вы не зададите вопрос типа: "Как мне повысить производительность нашего завода?". Это означает, что все вопросы о цели, идентичности, жизни и так далее заменяются постоянным переживанием жизни в моменте. Когда мы говорим, что страданий больше нет, мы не имеем в виду, что боль, печаль, гнев и страх исчезают или что болезни и смерть больше не происходят. Но в "Как Я" нет страданий в присутствии этих и всех других переживаний.

Для тех из вас, кому особенно интересно узнать о состояниях "Хотя я" и "Как я", мы предлагаем несколько наших любимых инструментов для этого исследования в разделе ресурсов в конце книги.

По нашему опыту, большинству руководителей полезно сосредоточиться на переходе от состояния "Я" к состоянию "Я сам". Хотя мы ценим все четыре состояния сознания, эта книга посвящена переходу от "Для меня" к "По мне". Мы уделяем этому движению все свое внимание и предлагаем вам сделать то же самое, потому что на данный момент мы не знаем ни одной организации, которая бы постоянно жила по принципу "от себя".

 

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ

Мы настоятельно рекомендуем вам прочитать и освоить первые два обязательства, прежде чем переходить к остальным. Навыки ответственности и любопытства необходимы для перехода от "Для меня" к "Я сам", и они создают контекст, который поможет вам изучить и применить на практике остальные тринадцать обязательств и интегрировать их в свою повседневную жизнь.

Заложив этот фундамент, переходите к третьему обязательству - эмоциональному интеллекту. Владение миром чувств имеет решающее значение для понимания и реализации всех остальных обязательств.

Затем перейдите к обязательствам 4-9, в любом порядке, который вы выберете. Эти шесть обязательств описывают способы существования в мире. Сознательные лидеры обладают осознанностью и решимостью превратить свои убеждения в поведение. Например, легко верить в то, что вы придерживаетесь здорового питания, но для того, чтобы воплотить это в жизнь, необходима решимость. Такие модели поведения, как откровенность (№ 4), отказ от сплетен (№ 5), честность (№ 6), признательность (№ 7), жизнь в нашем гении (№ 8) и игра (№ 9), отличают сознательных и бессознательных лидеров.

Далее в книге "Обязательства 10-12" представлены мировоззрения, лежащие в основе поведения осознанного лидерства. Некоторые могут счесть их радикальными. Они включают в себя признание того, что противоположность убеждениям, за которые вы так крепко держитесь, может быть такой же истиной, как и ваши убеждения (#10), и что ничто вне вас не может дать вам то, чего вы больше всего желаете - более того, ничто не может дать вам это, потому что у вас это уже есть (#11) и вам всегда будет достаточно (#12).

Обязательства 13 и 14 предлагают новый способ взаимоотношений - с партнером, командой, организацией, сообществом или миром, - который поддерживает наличие у каждого человека различных интересов и перспектив. Обязательство 15 отдает дань уважения Ганди и другим мудрым революционерам, которые утверждали, что мы должны быть тем решением, которое хотим видеть в мире.

В каждой главе есть конкретные практики, которые помогут вам воплотить в жизнь свои обязательства. Мы настоятельно рекомендуем вам уделять время ежедневной практике. Найдите себе партнера по обучению (или нескольких), чтобы вы могли поощрять друг друга жить как можно более осознанно.

С нашей точки зрения, эта книга - одновременно и книга для чтения, и набор практик для внедрения. Скажем прямо. Если вы думаете, что сможете прочитать эту книгу и стать осознанным лидером без практики, то вы обманываете себя. Это непрерывный процесс. Мы втроем выполняли все обязательства на протяжении многих лет и до сих пор почти каждый день узнаем что-то новое об осознанном лидерстве.

Мы призываем вас не усложнять работу и не относиться к ней слишком серьезно. Наслаждайтесь путешествием как можно больше. Не забывайте играть и смеяться.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Лидерство над линией

Лидерство осуществляется в одном из двух мест: над чертой или под чертой.

Руководители высшего звена открыты, любознательны и стремятся к обучению.

Руководство нижестоящего звена закрыто, обороняется и стремится быть правым.

Лидерство снизу не является чем-то неправильным - это обычное состояние.

Осознанные лидеры регулярно замечают, когда они находятся за чертой, и решают переместиться на уровень выше.

Модель Four Ways of Leading показывает, в каких состояниях сознания действуют лидеры: "Для меня", "Через меня" и "Как я".

Лидерам полезно сначала сосредоточиться на переходе от лидерства "Для меня" к лидерству "Я сам".

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЕРВОЕ. Принятие радикальной ответственности

Я обязуюсь взять на себя полную ответственность за обстоятельства своей жизни и за свое физическое, эмоциональное, психическое и духовное благополучие. Я обязуюсь поддерживать других в принятии полной ответственности за свою жизнь.

 

Я обязуюсь обвинять других и себя в том, что в мире не так. Я обязуюсь быть жертвой, злодеем или героем и брать на себя более или менее 100 % ответственности.

Обвинение - мощный мотиватор. Как и его двоюродные братья - чувство вины и стыда, оно является одной из самых распространенных форм мотивации, используемых лидерами, родителями, политиками и священнослужителями.

Типичная встреча руководителей практически любой корпорации иллюстрирует эту истину.

Это утреннее совещание руководящего состава "Общей корпорации" во вторник. Сегодня - первое собрание после закрытия квартала, и цифры выглядят не лучшим образом.

Вице-президент по продажам начинает объяснять, почему его показатели оказались ниже прогнозируемых. "Я перейду к делу", - говорит он. "Производство не уложилось в срок. Клиент расстроился и отменил заказ. Я сделал все возможное, чтобы удержать их в сделке, но они сказали, что с них хватит, что мы не выполняем запланированные поставки".

На что вице-президент по производству отвечает: "Я сказал всем вам, что сроки, которые мы взяли на себя, были нереальными, и попросил отдел продаж пересмотреть условия, но они сказали, что это будет убийственно для сделки. Добавьте к этому тот факт, что наш поставщик облажался и прислал нам не те детали для двух проектов, и у нас не осталось ни единого шанса. Я устал от попыток уложиться в нереальные сроки поставки, установленные отделом продаж".

Вернемся к вице-президенту по продажам. "Я устал от того, что мои коллеги убивают себя, чтобы получить бизнес, а затем заставляют производство снова и снова отказываться от своевременной поставки качественной продукции".

В этот момент в дело вступает президент. "Вот итог", - говорит она. "Вы оба виноваты, и если вы не можете урегулировать свои разногласия, я найду того, кто сможет. Вы оба знаете, как важна для меня команда, и сейчас ни один из вас не является хорошим партнером".

Когда кровяное давление повышается, а гнев и оборонительные настроения просачиваются из всех пор, вице-президент по персоналу произносит. "Теперь успокойтесь все. Гнев не поможет нам решить проблемы. Мы все знаем, что экономика оставляет желать лучшего, и мы боремся с серьезным встречным ветром. Я думаю, что основная проблема связана с общением. Мы просто не слушаем друг друга, и я виню в этом себя. У меня в списке дел уже более полугода стоит курс по повышению эффективности общения, но из-за переговоров с профсоюзом я до него так и не дошел".

Разговор продолжается и продолжается. Мы все принимали участие в этих праздниках вины, будь то на работе или дома. Когда дела идут не так, как нам хотелось бы, - проливается молоко за обеденным столом, или Джонни заваливает математику, или Сюзи попадает в нетрезвом виде, или кредитные карты перегружены, - большинство из нас по умолчанию возлагает вину на себя и ищет виноватых. В зависимости от того, как устроен человек, он винит либо кого-то другого, либо себя, либо систему. Система - это метапроблема или причина, например экономика, республиканцы, ObamaCare, Бог или карма.

ПОЧЕМУ МЫ ВИНИМ

Вина, стыд и чувство вины исходят из одного и того же источника: ТОКСИЧНЫЙ СТРАХ. Когда все идет не так, как мы думаем (будь то пролитое молоко или пропуск квартального отчета), естественной реакцией человека становится тревога. Когда страх начинает действовать, распространенным защитным механизмом становится обвинение кого-то, чего-то или самих себя, чтобы сохранить свое чувство идентичности (эго) в целости и сохранности.

Схема проста и предсказуема:

Что-то идет не так, как мы думаем.

Мы застреваем в страхе (часто гнев, который мы испытываем, маскирует наш страх).

Мы виним других, себя или систему.

Отношения строятся вокруг ролей жертвы, злодея и героя.

Давайте рассмотрим динамику отношений, которая поддерживает взаимодействие, основанное на страхе, вине и чувстве вины.

Жертвы считают себя "пострадавшими". "С ними "это" делает кто-то или что-то вне их контроля. Как правило, они жалуются, открыто или скрыто, тонко или громко, что "это несправедливо". Под всеми их словами и действиями скрывается тон нытья.

Злодеи находят виноватых и возлагают на них вину. Иногда они указывают пальцем на человека, на себя или на метапричину, но со страхом они справляются, ища виноватого.

Герои ненавидят конфликты, боль и напряжение и стремятся временно снять дискомфорт, не решая проблему по-настоящему. Они привычно перевыполняют свои функции и берут на себя больше, чем их доля ответственности. Многие лидеры, которых мы тренируем, сделали успешную карьеру именно благодаря такому поведению. На самом деле герои во многих организациях получают повышение, компенсацию и закрепляются как примеры того, что они делают "все, что нужно", чтобы выполнить работу. И все же мы считаем, что геройство - это основная форма неосознанного лидерства. Оно токсично, потому что ведет к выгоранию, поддерживает других в том, что они берут на себя меньше, чем полную ответственность (являются жертвами), и поощряет поведение, которое в конечном итоге приводит к распаду личности и команды.

Герои ненавидят конфликты, боль и напряжение и стремятся временно снять дискомфорт, не решая проблему по-настоящему.

В компании Common Corp руководители отделов продаж и производства, а также президент играли роль как жертвы, так и злодея. Вице-президент по продажам был "жертвой" производства и клиента и обвинял (злодейски) производство. Вице-президент по производству был "под влиянием" нереальных сроков и поставщика, который не поставлял нужные детали, и обвинял отдел продаж. Президент был "под влиянием" своей команды и обвинял своих коллег в том, что они не были лучшими товарищами по команде.

Руководитель отдела кадров вступил в схватку в качестве героя. Ему явно не нравилось напряжение и гнев, и он хотел, чтобы все успокоились. Он хотел, чтобы конфликт утих, не рассматривая проблему на самом деле. Он добавил немного злодейства, когда обвинил себя. Некоторые злодеи предпочитают обвинять других.

Токсичный страх управляет треугольником жертва-злодей-герой. Вина, стыд и чувство вины поддерживают его. Как мы уже говорили в начале, обвинение и его первопричина - токсичный страх - являются мощными мотиваторами. Но они также оставляют негативный осадок: обиду и горечь, а также низкий уровень обучаемости, демотивацию и, в конечном счете, деморализацию. Эти токсичные остатки приводят к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества. Ни одна команда не может победить, если эти элементы разрушают ее эффективность в долгосрочной перспективе.

Мы заметили, что лидеры обычно используют пять уровней мотивации:

Токсичный страх: обвинение, стыд и вина

Внешняя мотивация: деньги, должность, угловой офис и другие привилегии

Внутренняя мотивация: обучение, достижение цели и автономия

Игра, творчество и выражение нашей "гениальности" в мире

Любовь

Первый и второй уровни всегда оставляют негативный осадок, а уровни с третьего по пятый - нет. Великие лидеры учатся мотивировать, используя методы, которые не оставляют негативного осадка, поэтому они ведут за собой с третьего по пятый уровни.

ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Противоположностью обвинения является принятие ответственности. Краеугольное обязательство лидеров, которые переходят от лидерства "Для меня" к лидерству "Я", - это Обязательство 1:

Я обязуюсь взять на себя полную ответственность за обстоятельства своей жизни и за свое физическое, эмоциональное, психическое и духовное благополучие. Я обязуюсь поддерживать других в принятии полной ответственности за свою жизнь.

По нашему опыту, Обязательство 1 является радикальным. Слово "радикальный" может означать как "коренной или фундаментальный", так и "экстремальный". В данном случае Обязательство 1 является и фундаментальным, и экстремальным. Оно фундаментально, потому что без него лидеры не выполняют остальные четырнадцать обязательств и никогда не выходят из коробки "Для себя". Оно экстремально, потому что противоречит тому, как люди обычно руководят и живут.

Ключевая фраза - "взять на себя всю ответственность" - в отличие от "возложить вину". "Возложить" - значит отвести что-то от себя, а "взять" - значит направить что-то на себя. Психологи называют это "локусом контроля". Когда мы возлагаем вину, мы размещаем причину и контроль над нашей жизнью вне себя. Когда мы берем на себя ответственность, мы помещаем причину и контроль над нашей жизнью внутрь себя.

Жертвы и злодеи находят причину вне себя, как это было в Common Corp. Дела шли не так, как они думали, и причина была в чем-то вне их самих: в других отделах, поставщиках, коллективе, экономике или профсоюзах.

По нашему опыту, принятие на себя полной ответственности основано на фундаментальной вере, и это тоже радикально.

Большинство людей верят, что в мире есть то, что должно быть, и то, что не должно быть. На самом деле, мы бы утверждали, что это самая распространенная вера среди людей. Конечно, существуют большие различия между тем, как люди придерживаются этого убеждения (например, республиканцы против демократов), но все они считают свои убеждения правильными.

Пока мы верим, что есть мир, который должен быть таким (например, мы должны выполнить квартальные планы), и мир, который не должен быть таким (например, молоко не должно быть пролито), жизнь не будет работать в соответствии с нашими убеждениями. Проще говоря, жизнь не всегда будет складываться так, как мы думаем. И когда это происходит, мы обычно реагируем на это тревогой, обидой или контролем и пытаемся заставить мир соответствовать нашим убеждениям. Один из основных способов сделать это - возложить вину на других, себя или обстоятельства. Мы помещаем центр контроля вне себя и говорим, что жизнь складывается не так, как хотелось бы, потому что "они" все испортили.

Альтернатива - сказать: "Я [мы] все испортил", и хотя некоторые считают, что это и есть принятие ответственности, оно все равно основано на обвинении и оставляет негативный осадок. На самом деле, часто, когда мы начинаем работать с лидерами, они довольно быстро понимают, что обвинять других - это плохое руководство. Но поскольку они все еще верят, что мир не такой, каким он должен быть, они прибегают к самобичеванию и в итоге моделируют самобичевание для других. Мы хотим внести ясность: самобичевание так же токсично, как и обвинение других или обстоятельств, и это НЕ принятие ответственности.

Но проведите с нами мысленный эксперимент. Что, если не существует способа, которым мир должен быть, и способа, которым мир не должен быть? Что если мир просто проявляется так, как он проявляется? Что если великая возможность жизни заключается не в том, чтобы пытаться заставить мир быть определенным, а в том, чтобы учиться на том, что он нам дает? Что, если любопытство и обучение - это действительно большая игра, а не правильное понимание того, как все должно быть? Вы видите, как это радикально изменит наши взгляды и жизнь?

Что, если бы главными вопросами жизни были не "Как это исправить?" или "Как сделать так, чтобы этого не произошло?" или "Кто виноват в том, что все так вышло?", а "Чему мы можем научиться, ведь жизнь - это обучение и рост?". Или "Хм... Интересно, чему это может научить меня о себе и о жизни?"

Поэтому первый шаг к принятию ответственности - это переход от веры в то, что мир должен быть определенным, к вере в то, что мир просто появляется. Во-вторых, нам нужно перейти от ригидности, закрытости и самоправедности к любопытству, обучению и удивлению (которые естественным образом возникают, когда наши убеждения меняются). Все драмы в руководстве и жизни вызваны необходимостью быть правым. Отказ от этой потребности - это радикальный сдвиг, который совершают все великие лидеры.

По нашему опыту, мы можем ускорить этот сдвиг, сделав третий шаг. До сих пор мы просто предполагали, что мир проявляется так, как он проявляется, - безразлично, какими будут результаты. Но что, если мир/Вселенная/Бог/Высшая реальность не просто благосклонны или агностичны? Что, если он на самом деле для нас? Что, если, как задавался вопросом Эйнштейн, мир не просто благосклонен, но и благожелателен? Тогда то, что происходит, - это не просто нейтральный опыт, а скорее специально разработанный учебный план для нашего наивысшего развития как людей, так и членов команд и организаций. Хотя этот третий шаг не является необходимым для принятия полной ответственности, он усиливает сдвиг. Исходя из этой перспективы, мы можем испытывать благодарность за все, что происходит в нашей жизни, смазывая колеса обучения, любопытства и удивления.

ПООЩРЯТЬ ДРУГИХ БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННЫМИ

Вторая часть Обязательства 1 гласит: "Я обязуюсь помогать другим людям брать на себя полную ответственность за свою жизнь". Мы обнаружили, что ключ к тому, чтобы это произошло, - взять на себя полную ответственность за собственную жизнь. Когда мы уходим от обвинений, критики и жизни в режиме жертвы-злодея-героя, мы естественным образом приглашаем других сделать то же самое, даже не произнося ни слова. Второй шаг в поддержке других - это формирование отношений на работе и дома, в которых все стороны принимают осознанное решение прекратить обвинения и критику и взять на себя 100 % ответственности за свою жизнь, взяв на себя обязательство учиться и любопытствовать, а не быть правым.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Если вы хотите увидеть место, где они учатся брать на себя 100% ответственности, посетите Athletico, ведущего поставщика услуг физической и трудовой терапии, а также фитнес-услуг. Расположенная на Среднем Западе, компания Athletico насчитывает более 70 отделений и 1000 сотрудников. Пять лет назад высшее руководство организации под руководством генерального директора Марка Кауфмана взяло на себя обязательство покончить с обвинениями и критикой. Они создают культуру, в которой обучение ценится больше, чем правота, и берут на себя 100-процентную ответственность.

Теперь, когда возникают ситуации (ранее известные как проблемы, кризисы и вопросы), стандартной реакцией руководства Athletico является "Хм... это интересно, что мы можем из этого извлечь?". Второй распространенный ответ: "Я хочу взять на себя 100% ответственности и понять, как я помог создать эту ситуацию. Я хочу извлечь все уроки".

Во время недавней коучинговой беседы Марк рассказал о ситуации с менеджером, которая не справлялась с поставленными перед ней задачами. Когда мы обсудили эту ситуацию, первым вопросом Марка стал: "Что я могу узнать об этом и о своем руководстве организацией?" Задумавшись над этим, он понял, что не следовал своим инстинктам в общении с этим менеджером, не поговорил с ней откровенно о своих мыслях и проблемах. Он избегал конфликта и сдерживал себя, тем самым создавая ситуацию. Когда Марк разговаривал с менеджером, он начал с того, что поделился с ней своими знаниями и взял на себя всю ответственность за происходящее. Он предложил ей сделать то же самое. Не было ни вины, ни стыда, ни чувства вины. Они оба оставались в состоянии высокого уровня познания и любопытства.

Жизнь и лидерство не всегда проходят так, как в Атлетико. Как и почти все мы, они "сбиваются" со своего курса на принятие ответственности. Они скатываются к обвинениям, критике, обороне и желанию быть правыми. Но поскольку лидеры взяли на себя коллективное обязательство соблюдать Обязательство 1, они практикуют смещение от вины к обучению. Они знают, как отойти от треугольника жертва-злодей-герой и перейти к большему со-творчеству.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Один из инструментов, который используют в "Атлетико" и который, как мы видим, используют многие лидеры, - это следующая рабочая таблица "Принятие 100 % ответственности".

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ 100% ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ШАГ 1: Определите проблему/жалобу по поводу чего-либо, происходящего в вашей жизни. Изложите жалобу в "непросветленных" выражениях. Будьте драматичны. Забейте на это. Открыто обвиняйте.

ШАГ 2: Перейдите к 100% ответственности. Физически найдите в комнате место, которое символизирует ваш внутренний сдвиг к 100% ответственности за ситуацию.

ШАГ 3: Получите понимание, выполняя эти утверждения, повторяя каждое из них несколько раз, пока не получите ощущение прорыва:

Это напоминает мне о прошлом...

Я продолжаю заниматься этим вопросом...

Что я получаю от продолжения этой темы, так это...

Пожизненная закономерность, которую я замечаю...

Я могу продемонстрировать стопроцентную ответственность в этом вопросе, если...

ШАГ 4: Если во время выполнения Шага 3 вы не почувствовали сдвига, вернитесь к Шагу 1 и повторите процесс.

 

 

ВЫСЛУШАТЬ ВАШИ ВОПРОСЫ

Наконец, мы узнали, что о том, каким лидером вы являетесь и какую культуру создаете, можно узнать, обратив внимание на то, какие вопросы вы задаете.

В культурах, где люди берут на себя более или менее 100 % ответственности, мы слышим, как лидеры и все остальные задают эти вопросы:

Кто это сделал?

Почему это произошло?

В чем первопричина?

Кто участвовал в цепи событий, которые привели к этому?

Кто бросил мяч?

Кто будет его чинить?

С другой стороны, в культурах любопытства/обучения, где люди берут на себя 100% ответственности, лидеры и другие люди задают эти вопросы:

Готов ли я взять на себя всю ответственность за эту ситуацию?

Чего я хочу на самом деле?

Если бы не было никаких препятствий, что бы я делал со своей творческой энергией?

Готов ли я узнать все, что мне больше всего нужно узнать об этой ситуации?

Готов ли я видеть во всех других участниках своих союзников?

Хочу ли я видеть в себе силы в этой ситуации?

Как я могу сыграть с этой ситуацией?

Где и когда я чувствую себя наиболее живым?

От чего я отвлекаюсь, чтобы не делать или не знать?

В ДВУХ СЛОВАХ

По нашему опыту, выбор взять на себя полную ответственность - это основа настоящей трансформации личности и отношений. Вся игра меняется, когда мы решаем увидеть, что мы сами создаем свой опыт и что кто-то или что-то делает это НЕ ДЛЯ НАС.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Принятие радикальной ответственности

Принятие на себя полной ответственности за свои обстоятельства (физические, эмоциональные, ментальные и духовные) - основа истинной трансформации личности и отношений.

Вина, стыд и чувство вины - все это происходит от токсичного страха.

Токсичный страх приводит в движение треугольник жертва-злодей-герой, который держит лидеров и команды за чертой.

Это приводит к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества.

Сознательные лидеры и команды берут на себя полную ответственность - радикальную ответственность, вместо того чтобы возлагать вину.

Радикальная ответственность означает, что причина и контроль над нашей жизнью находятся в нас самих, а не во внешних событиях.

Вместо того чтобы задавать вопрос "Кто виноват?", сознательные лидеры спрашивают: "Чему мы можем научиться и как нам из этого вырасти?".

Сознательные лидеры открыты для возможности того, что вместо того, чтобы контролировать и изменять мир, возможно, мир просто такой, какой он есть. Это создает огромные возможности для роста как на личном, так и на организационном уровне.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВА. Обучение через любопытство

Я обязуюсь расти в самосознании. Я обязуюсь рассматривать каждое взаимодействие как возможность для обучения. Я обязуюсь проявлять любопытство как путь к быстрому обучению.

 

Я обязуюсь быть правым и воспринимать эту ситуацию как то, что происходит со мной. Я обязуюсь защищаться, особенно когда я уверен, что я ПРАВ.

Современные исследования в области лидерства показывают, что на протяжении всей карьеры четыре компетенции превосходят все остальные как наиболее значимые факторы, предсказывающие устойчивый успех: самосознание, способность к обучению, коммуникация и влияние. Последние две относятся к тому, как лидеры взаимодействуют с окружающим миром, а первые две - к внутренним отношениям лидеров с "реальностью". Самосознание и способность к обучению - вот что такое Обязательство 2 Осознанного лидерства.

Несколько раз в год мы проводим выездные семинары The Conscious Leadership Group Foundation, чтобы познакомить успешных лидеров с 15 обязательствами осознанного лидерства. Многие участники имеют выдающуюся профессиональную биографию, но никто не может сравниться с Сарой, недавней участницей. Выпускница Йельского университета, получившая степень MBA в Гарварде, Сара была конкурентоспособной спортсменкой в колледже. Впоследствии она основала очень успешную компанию, которую журнал Fortune назвал одним из лучших технологических стартапов десятилетия. Когда мы познакомились с ней, она только что продала свою долю в бизнесе и искала свое следующее профессиональное приключение. Сара, по меньшей мере, очень умна, мотивирована и обладает уникальными навыками.

Но Сара не была любопытна и не интересовалась самоанализом. Такое сочетание превосходных исполнительных навыков и недостаточного самосознания - не редкость. Мы постоянно сталкиваемся с этим в нашей работе и заметили это в Саре в самом начале ретрита. Мы также обратили внимание на ее оборонительную реакцию, которая начиналась с легкой степени и становилась все более интенсивной, пока она не закипала от гнева. Многие процессы, которые мы проводим на ретритах The Conscious Leadership Group Foundation, включают в себя предоставление и получение обратной связи. Большинство лидеров, принимающих участие в семинаре, достигли такого уровня карьеры, когда они изолированы от прямой обратной связи, поэтому для многих из них услышать обратную связь от коллег - это новый опыт, как это было для Сары.

Некоторые из первых отзывов, полученных Сарой, касались ее недостаточной конгруэнтности, то есть она подавала очень неоднозначные сигналы: словами говорила одно, а позой, выражением лица и тоном голоса - совершенно другое. Сначала она отреагировала на замечания спокойно, выглядела отстраненной и непроницаемой (обычная поза для лидеров в новой среде, в которой они не считают себя контролирующими). Когда группа высказала свои замечания по поводу отсутствия открытости и любопытства, Сара просто отмахнулась от них. Но по мере того, как день продолжался, она становилась все более пассивно-агрессивной и в какой-то момент предположила, что для нее было бы полезнее просто пойти прогуляться. Когда группа предложила ей учесть это пожелание и вернуться, когда она будет готова участвовать, она предпочла уйти на вторую половину дня.

Когда Сара вернулась на следующий день, она проявила еще меньше интереса к самоанализу и любопытства. Она получила конкретную обратную связь о сбоях в целостности в ее жизни, о тех областях, где она не полностью говорит правду и не соблюдает договоренности. Сначала она критиковала лидеров, а затем и всю группу в целом. Кульминацией ее поведения стало то, что ее попросили покинуть ретрит. Когда она ушла, вся группа вздохнула с облегчением. Они поняли, что оборонительная позиция Сары отнимала огромное количество групповой энергии и больше не способствовала их обучению и росту. (Кстати, такое часто случается в организациях: защитная реакция лидера перехватывает групповую энергию, сводя на нет все совместные усилия).

Сара была невероятно успешна и, вероятно, снова добьется успеха в своем следующем начинании. Кроме того, она еще относительно молода, так что у нее наверняка будет такая возможность. Однако, по нашему опыту, ее стиль отношения к обратной связи не способствует долгосрочному успеху. Почти наверняка ее оборонительная позиция и отсутствие любопытства настигнут ее. Как и многие неосознанные лидеры, Сара была гораздо больше заинтересована в том, чтобы ее взгляды на реальность были верными, чем в том, чтобы учиться и расти.

ЗАЦИКЛЕННЫЙ НА СВОЕЙ ПРАВОТЕ

Я обязуюсь быть правым и воспринимать эту ситуацию как то, что происходит со мной. Я обязуюсь защищаться, особенно когда я уверен, что я ПРАВ.

Возможно, ни одно другое обязательство не является более центральным для подсознательных людей, чем обязательство быть правым. И на это есть веские причины. Как мы говорили во введении к книге, правота связана с выживанием, а выживание - это все, что имеет значение. Наш мозг жестко настроен на самосохранение - мы постоянно стремимся защитить не только свое физическое благополучие, но и свое эго.

Пожалуйста, поймите, дело не в том, чтобы быть правым, а скорее в том, чтобы хотеть быть правым, бороться за правоту и доказывать свою правоту. Общаясь с группой, мы часто иллюстрируем это, предлагая каждому подумать о простой, неоспоримой арифметической аксиоме, в правильности которой он уверен. Как только она приходит им в голову, мы просим их обратить внимание на то, насколько они "привязаны" к тому, чтобы быть правыми в отношении этого правила. Сколько энергии у них уходит на борьбу или защиту того факта, что 2 + 2 = 4 (арифметическая аксиома, о которой думает большинство людей)? Обычно они замечают, что у них очень мало энергии для борьбы за правоту своего убеждения. Почему? С нашей точки зрения, потому что они знают, что правы, и им не нужно отстаивать этот закон, как будто от этого зависит их личность или эго.

Затем мы просим тех же лидеров вспомнить "проблему", в которой они борются за свою правоту на работе или в личной жизни. Им не требуется много времени, чтобы найти такую проблему. Когда мы предлагаем им обратить внимание на разницу между необходимостью защищать, оправдывать и объяснять, почему они правы в этом вопросе, и необходимостью защищать 2 + 2 = 4, они часто прозревают.

Обычно они обнаруживают две вещи. Во-первых, если они честны с собой, то видят, что не так уж и уверены в "правильности" своей точки зрения, как им кажется. Во-вторых, они понимают, что желание быть правым, видеть себя правым, получать одобрение и признание за свою правоту - это то, чего они на самом деле хотят. Эта привязанность связана с эго. То, что "правильно", не нуждается в защите. Уравнение 2 + 2 = 4 не требует, чтобы мы спорили о его правильности.

ПЕРЕСМОТР "НАД И ПОД ЧЕРТОЙ

Как мы уже упоминали во введении к этой книге, одной из наших любимых моделей является именно эта:

 

Да, это всего лишь строчка. Но в этом разговоре она имеет глубокое значение. По нашему опыту, в любой момент времени мы находимся либо перед линией, либо за ней. Когда мы защищаемся, закрываемся и стремимся быть правыми, мы находимся ниже линии. Или, говоря иначе, мы стремимся к выживанию своего эго.

ВЫШЕ ЛИНИИ

ОТКРЫТЫЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ОБУЧЕНИЮ

 

ЗА ЛИНИЕЙ

ЗАКРЫТЫЕ ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ БЫТЬ ПРАВЫМИ

Когда мы открыты, любопытны и привержены обучению, мы находимся над чертой.

Токсичный страх управляет поведением и убеждениями ниже линии. Присутствие порождает поведение и убеждения выше линии. Ниже линии - это опыт "Для меня", тогда как выше линии - опыт "По мне". Когда мы опускаемся ниже линии, эго борется за выживание, и мы прочно укореняемся в убеждении о нехватке: что всего недостаточно - недостаточно любви, времени, денег, энергии, безопасности, контроля и одобрения. Выше линии мы открываемся для большой веселой игры в обучение и рост, и мы доверяем себе или Источнику (у людей есть много разных слов для обозначения источника, таких как Бог, Аллах, Вселенная, Присутствие, Любовь, Иисус, Дао), чтобы обеспечить нас большим количеством любви, времени, денег, энергии, безопасности, контроля и одобрения.

По нашему опыту, сознательные лидеры предпочитают проводить много времени за чертой в состоянии высокой обучаемости. Эта "обучаемость", о которой говорилось в начале главы, дает им конкурентное преимущество, поскольку большинство людей сегодня работают в сфере знаний. В отличие от них, бессознательные лидеры тратят слишком много времени на то, чтобы быть правыми, защищать свое эго и обороняться, тем самым уменьшая свое преимущество на рынке.

ШИФТОВАНИЕ

Это не значит, что сознательные лидеры не заходят за черту, не защищаются, не замыкаются и не стремятся быть правыми. Это так. Помните, что такая реакция заложена в нашем инстинкте выживания. Но, в отличие от бессознательных лидеров, сознательные лидеры регулярно прерывают эту естественную реакцию. Это значит, что они берут паузу, дышат (буквально делают осознанный вдох) и задают себе важный вопрос: "Где я нахожусь - выше или ниже линии?". Они стремятся к самоанализу, поэтому отвечают на него честно. Если они признают, что стали реактивными и находятся за чертой, они не стыдят и не обвиняют себя или других. На самом деле, первое, что они делают, - это принимают себя за то, что они есть. Один вдох принятия того, что есть на самом деле, очень важен. На самом деле осознание и принятие - это первые два шага всех преобразований.

Одна из наших любимых моделей - модель "Дрейф/Сдвиг". Мы любим ее за то, что она отражает наш опыт и опыт многих лидеров. На вершине модели находится присутствие. Присутствие - это состояние, когда вы находитесь здесь... сейчас, не реагируя на происходящее и не испытывая никаких раздражителей. Когда лидер присутствует, он полностью готов к моменту и к тому, что этот момент приносит ему. В присутствии они могут быть с тем, что происходит, не отвлекаясь на свою личность, драму, беспокойство, обвинения или убеждения о нехватке. В присутствии лидер может быть с другими, действительно быть с другими. Они могут слушать, сопереживать, противостоять и творить. В присутствии лидер может внедрять инновации, импровизировать и реагировать, исходя из своего высшего "я", своей гениальности. Когда двое людей в отношениях находятся в состоянии присутствия, они могут совместно творить, играть и решать проблемы с невероятной ловкостью. Присутствие - это пространство, в котором интимные партнеры могут по-настоящему ощутить связь и близость.

МОДЕЛЬ СДВИГА ДРЕЙФА

Присутствие можно назвать по-разному. Его называют "быть в потоке" или "быть в зоне". Спортсмены, художники и музыканты знают, что такое быть в состоянии присутствия. И великие лидеры тоже. Наш наставник Гей Хендрикс, доктор философии, говорит, что большинство людей в настоящее время находятся в состоянии присутствия около 4 секунд. В этот момент "что-то происходит".

Мы любим эту фразу "что-то случилось", потому что она такая доброкачественная. Этим "что-то" может быть машина, подрезавшая нас на шоссе, или новое письмо в почтовом ящике, или жена нахмурилась, или в голове промелькнула мысль о беспокойстве или тревоге. Все что угодно может стать "чем-то случившимся". И когда что-то случается, мы "уплываем" из присутствия. Вместо того чтобы находиться в потоке или в зоне, на пике производительности, мы теперь просто в стороне. Что-то изменилось. Наша энергия начинает ослабевать, тело и дыхание сжимаются, мы начинаем реагировать и срабатывать. На нас начинают давить. Это состояние мы называем "дрейфом".

 

Все лидеры могут почувствовать разницу между присутствием и дрейфом. Дрейф может выглядеть и ощущаться по-разному.

Смотрите примеры дрейфа на следующей странице.

ПРИМЕРЫ ДРЕЙФА

ОБВИНЕНИЕ

КОНСЕЛИРОВАНИЕ

СМОТРЕТЬ

ПОЖАЛОВАТЬСЯ

УСТАЛОСТЬ

РАССТАНОВКА

КОРРЕКТИРОВКА

ИГНОРИРОВАНИЕ

ОБЪЯСНЕНИЕ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИЯ

FACEBOOKING

RUSHING

СРАВНЕНИЕ

СТАРАТЬСЯ ИЗО ВСЕХ СИЛ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

СМОТРЕТЬ

ЗАБОТА

ЯЗВИТЕЛЬНЫЙ

ЗАПУТАЛСЯ

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ

СЛЕДСТВИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ

ОЖИДАНИЕ

РЕЖИССЕР

СМОТРЕТЬ ТЕЛЕВИЗОР

СМУЩЕНИЕ

УВОЛЬНЯЙТЕСЬ

ДОБИВАЯСЬ ОДОБРЕНИЯ

ЗАТЯГИВАНИЕ

ПРОСВЕТЛЕНИЕ

МАГАЗИН

ОРГАНИЗАЦИЯ

РАССТАНОВКА

ЧИСТКА

УЛЫБКА

ОЦЕНКА

БЫТЬ НЕПОНЯТЫМ

СТАТЬ ПРАВЕДНЫМ

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ ВЗГЛЯД

СМОТРЕТЬ

СЕКСУАЛЬНАЯ АКТИВНОСТЬ

ПЬЯНСТВО И НАРКОМАНИЯ

ЕДА

EMAILING

КОМПУЛЬСИВНАЯ РАБОТА

ПРОВЕРЯЮ ТЕЛЕФОН

Вопрос для лидеров не в том, "будем ли мы дрейфовать?". Обязательно! Вопрос в том, как долго мы будем находиться в дрейфе, прежде чем сдвинемся с места. Все дрейфуют, но не все сдвигаются. Люди, которые действительно застревают в дрейфе, оказываются в треугольнике драмы. И опять же, вопрос не в том, "попадают ли лидеры в треугольник драмы?". Да! Вопрос в том, как долго мы остаемся в драматическом треугольнике, прежде чем сместиться. Лидеры всегда дрейфуют и смещаются. Смещение - это мастерский навык всех сознательных лидеров. Эта книга о том, как сдвинуться.

После того как осознанные лидеры признали, что находятся в дрейфе или защитном, реактивном состоянии, они задают себе второй ключевой вопрос: "Готов ли я сдвинуться с места?". Это один из самых мощных вопросов, которые лидеры могут задать себе. Переход от закрытости к открытости, от защиты к любопытству, от приверженности своей правоте к приверженности обучению.

ШИФТОВАНИЕ

Смещение - это мастерский навык осознанных лидеров. Мы обнаружили, что они практикуют его, как профессиональные игроки в гольф практикуют удар. По нашему опыту, сдвиги - это надежный способ перехода от закрытого к открытому сознанию. Движения сдвига можно разделить на две категории. Сдвиговые движения, которые изменяют химический состав крови и тела, и сдвиговые движения, которые изменяют наше сознание. Когда мы срабатываем или реагируем, наш химический состав крови меняется. По венам течет химический коктейль "бой-бегство", а тело принимает реактивные позы. Прежде чем мы сможем изменить наше сознание, то, как мы видим и воспринимаем наш опыт, нам нужно изменить химию крови и тела. Первые два движения сдвига надежно справляются с этой задачей.

Осознанное дыхание: когда мы находимся в состоянии угрозы и защиты, мы задерживаем дыхание или дышим неглубоко. Осознанное дыхание меняет модель дыхания и разрывает путы нашей реактивности. Четыре осознанных вдоха с четырехсекундным вдыханием и четырехсекундным выдыханием глубоко в живот буквально меняют химический состав крови и модель дыхания.

Радикально измените нашу осанку: Когда мы защищаемся и больше заинтересованы в том, чтобы быть правыми, чем в том, чтобы учиться, мы принимаем определенные позы тела. Большинство из нас, недолго думая, могут определить оборонительную позу. Буквально, оборонительные мысли требуют определенных поз тела. Таким образом, значительно изменив позу, мы изменим свою оборонительную позицию.

Как только мы изменили свою биологию и нейрологию, мы можем изменить свою перспективу. Пытаться изменить перспективу, находясь под воздействием адреналина и кортизола, невозможно. Эта книга посвящена приемам сдвига. Каждая глава содержит как минимум один из них. Движение, с которым мы хотим познакомить вас на данном этапе, - это удивление.

 

ЧУДО

Чудо - это и движение вперед, и состояние сознания. Эффективные лидеры учатся входить в состояние удивления на постоянной основе. Что такое чудо? Чтобы выяснить это и увидеть его в действии, нам нужно посмотреть не дальше, чем на ребенка. До шести лет дети - прирожденные удивленцы. Они словно движутся по миру со словами: "Хммм... Интересно, что это такое, или интересно, как это работает, или имеет вкус, или ощущается, или пахнет, или интересно, что будет, если я сделаю это?". Чудо - это открытое любопытство. Оно задает вопрос, на который мы не знаем ответа, и не знаем, есть ли на него ответ, или нам все равно. Чудо - это столько же вопрос, сколько и ответ.

По нашему опыту, большинство руководителей заменяют естественное удивление "выяснением обстоятельств", а это совсем другое сознание. Выяснение предполагает, что существует ответ, и цель состоит в том, чтобы с помощью разума найти его. Вы можете испытать пример "разгадывания", решив словесную головоломку. Расшифруйте следующие буквы, чтобы получилось слово:

Чтобы действительно понять, что такое энергия "выяснения" для большинства лидеров, вам нужно установить таймер и дать себе определенное время, чтобы придумать ответ. На самом деле, вам нужно дать себе очень мало времени, гораздо меньше, чем вы думаете. Кроме того, вам нужно будет сделать эту игру игрой на победу и поражение со значительными ставками за выигрыш и проигрыш. Сделав все это, вы внесете в игру тревогу и страх и воспроизведете обычную деловую обстановку. Ваш мозг отреагирует соответствующим образом, и адреналин будет бурлить в вашем организме.

Итак, тик-так, тик-так, тик-так. Каков ответ? У всех остальных, кто читает эту главу, уже есть ответ - почему же у вас его нет? (Сравнение себя с другими также является неотъемлемой частью среды, основанной на страхе). Это не значит, что выяснение обстоятельств неважно. Но это не удивительно, и речь идет не столько об обучении, сколько о том, чтобы быть правым, найдя правильный ответ. (Кстати, правильный ответ на словесный скрембл - "ладан").

Чудо - это совсем другой опыт. Оно не заключается в том, чтобы что-то выяснить. Оно начинается с готовности исследовать и шагнуть в неизвестное, что предполагает риск и отказ от контроля - нелегкое обязательство. Как только мы готовы удивляться неизвестному, следующий шаг к чудесам - задать вопрос о чудесах: открытый вопрос, на который нет "правильного" ответа.

Чудо - это совсем другой опыт. Оно не заключается в том, чтобы что-то выяснить. Оно начинается с готовности исследовать и шагнуть в неизвестность, что предполагает риск и отказ от контроля - нелегкое обязательство.

Вопросы-чудеса выходят за рамки наших текущих знаний, нашего прошлого опыта и наших нынешних парадигм. Эйнштейн был знаменит тем, что задавал чудо-вопросы и затем жил в них. Лидеры, которые любопытны, идут вперед и стремятся учиться, задают много удивительных вопросов. Они делают своей практикой их генерирование.

Вот несколько примеров удивительных вопросов (помните, что важны не столько сами слова вопроса, сколько сознание, с которым он задается):

Интересно, как бы выглядело возмутительное обслуживание клиентов?

Интересно, чему я могу научиться сегодня, что принесет пользу всем?

Интересно, как можно успеть сделать больше за меньшее время?

Интересно, какой выбор я мог бы сделать сегодня, чтобы испытать все больше удовольствия и творчества?

Интересно, что я могу сделать сегодня, чтобы в моей жизни произошел прорыв?

Интересно, что я могу почерпнуть из проблемы, которая постоянно возникает у моего партнера, чтобы расширить свои лидерские возможности?

Интересно, как изобилие проявляется в моей жизни сегодня?

Сознательные лидеры практикуют эти и многие другие приемы сдвига.

 

СТРЕМЛЕНИЕ К САМОАНАЛИЗУ

Сознательные лидеры страстно стремятся познать себя. Это лежит в основе их готовности "рассматривать каждое взаимодействие как возможность учиться" и готовности поддерживать в себе состояние любопытства и удивления. Один проницательный человек однажды сказал, что вся информация распределяется по трем категориям:

Что я знаю

Что я знаю, чего не знаю

Чего я не знаю, того я не знаю.

Хотя сознательные лидеры хорошо понимают, что они знают, и интересуются тем, чего не знают, их неумолимо влечет к тому, чего они не знают. Когда дело доходит до самоанализа, они проводят время в неизвестности, открывая себя для обратной связи. Когда большинство людей думают об обратной связи, они представляют себе письменные или устные комментарии, которые даются в рамках оценки результатов работы. Для нас обратная связь - это нечто большее. Это информация, поступающая к нам из неограниченного количества источников. Например, наше тело постоянно дает нам обратную связь в виде ощущений и чувств, а также восприятий и мыслей. Люди также постоянно дают нам обратную связь, и подавляющее большинство из них никогда не озвучивается.

Одна из наших любимых и самых надежных форм обратной связи - это результаты. Они дают нам немедленную обратную связь о том, к чему мы стремимся на бессознательном уровне. В разделе "Обязательство 1" мы говорили, что радикальная ответственность - это взгляд на свои результаты, чтобы увидеть, чему вы на самом деле посвятили себя. Этот источник обратной связи - прямой канал к мощному самоанализу.

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Помните нашу подругу Сару в начале этой главы? Она была образцом отсутствия самосознания, удивления и любопытства. В разгар своей защитной реакции она направила свой гнев на Диану, сказав ей: "Я не верю, что ты живешь этими вещами об осознанном лидерстве, потому что твое тело показывает, что тебе не хватает дисциплины". Сара, похоже, говорила не из любви, а из страха и самодовольного гнева и, вероятно, пыталась причинить Диане боль.

Диане было бы так легко отмахнуться от ее комментария и оставить все как есть. Но мы заметили, что опытные сознательные лидеры обязуются извлекать уроки из любой обратной связи, независимо от того, как она была получена. Более того, они учатся тому, что обратная связь, на которую они больше всего реагируют, обладает наибольшим обучающим потенциалом. Диана - мастер в этом деле. По этой причине люди в Группе сознательного лидерства не удивились, когда через несколько недель после общения с Сарой она написала на нашей веб-странице:

Когда я была на последнем выездном семинаре Foundation, одна из участниц сказала, что мое тело выглядит так, будто я не придерживаюсь дисциплины в еде. Меня очень заинтересовал этот отзыв. Сначала я хихикнула, подумав, что если бы она знала, как много я хочу съесть, а не то, что я себе позволяю, она была бы в восторге от моей дисциплины... Еда вызывает у меня экстаз, и моя похотливая личность хочет БОЛЬШЕ! БОЛЬШЕ! БОЛЬШЕ!

Потом мне стало любопытно, какой подарок она мне преподносит, и я обнаружила, что существует совершенно новый уровень дисциплины, которую я могла бы испытывать в отношении питания и заботы о своей форме. Поэтому я использовала голос этой женщины как замечательный вызов и посвятила себя совершенно другому виду дисциплины. Она не волевая, а, наоборот, преданная. Результаты удивительны: в моей чувствительности произошли значительные изменения, и моя интуиция стала заметно острее. А то, как меняется форма моего тела, доставляет огромное удовольствие!

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

 

Возьмите на себя обязательство учиться, а не быть правым. Примите решение, что, несмотря на то что временами вы будете защищаться, вы будете делать выбор в пользу любопытства всякий раз, когда поймете, что защищаетесь и находитесь за чертой. Также примите решение, что вы будете рассматривать все в жизни как возможность для обучения и ценить обучение превыше всего. Поделитесь этим обязательством с ключевыми людьми в вашей жизни и попросите их о поддержке.

Регулярно спрашивайте себя: "Я нахожусь выше или ниже линии?".

Если вы находитесь за чертой, можете ли вы принять себя таким, какой вы есть?

Если вы находитесь за чертой, спросите себя: "Готов ли я сдвинуться с места?".

Если вы готовы к сдвигу, выберите движение сдвига, чтобы открыть себя для обучения.

Задавайте удивительные вопросы. Составьте список и поделитесь им с близкими вам людьми.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Обязательство 1 и Обязательство 2 - это основа для того, чтобы стать лидером "По мне". В обязательстве 1 говорится, что я перестал обвинять и жаловаться и считаю себя источником своего опыта. Обязательство 2 гласит, что для меня важнее учиться, чем быть правым. Мне важнее расти, чем выживать в своей идентичности. Я выбираю любопытство и удивление. Эти два обязательства открывают мир возможностей.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Обучение через любопытство

Известно, что самоанализ и способность к обучению создают устойчивый успех у лидеров - они составляют основу осознанного лидерства.

Сознательные лидеры страстно стремятся познать себя, что лежит в основе их готовности жить в состоянии любопытства.

В любой момент лидеры находятся либо над линией (открытые, любопытные и стремящиеся к познанию), либо под линией (обороняющиеся, закрытые и стремящиеся быть правыми).

Быть "правильным" не вызывает драмы, а вот желание быть "правильным", доказывание и борьба - вызывают.

Даже если сознательные лидеры защищаются, как и все остальные, они регулярно прерывают эту естественную реакцию, делая паузу, чтобы отдышаться, принять и переключиться.

Вопрос не в том, будем ли мы дрейфовать, а в том, как долго мы будем находиться в дрейфе, прежде чем сместимся.

Есть два вида сдвигов: те, которые меняют нашу кровь и химию тела (например, осознанное дыхание и изменение позы), и те, которые меняют наше сознание (например, умение говорить искренне и с благодарностью).

 

ТРЕТЬЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Ощущение всех чувств

Я обязуюсь прочувствовать свои чувства до конца. Они приходят, и я нахожу их в своем теле, затем двигаюсь, дышу и озвучиваю их, чтобы они высвободились до конца.

 

Я обязуюсь сопротивляться, осуждать и извиняться за свои чувства. Я подавляю, избегаю и скрываю их.

В зале заседаний собрались тридцать руководителей высшего звена, которым поручено руководить организацией стоимостью в миллиард долларов и численностью 11 000 человек. Они собрались, чтобы обсудить результаты работы престижной консалтинговой компании, нанятой для определения путей сокращения расходов на несколько сотен миллионов долларов в течение следующих нескольких лет. Руководители не в первый раз знакомились с рекомендациями, но впервые им предстояло определить, какие из них и когда следует выполнить. Нас пригласили помочь в организации беседы.

Этой успешной организацией, как и многими другими, руководят дальновидные, умные, целеустремленные, увлеченные и аналитические лидеры. К их огромной чести, они очень хорошо ориентируются в данных. На этом конкретном совещании перед ними лежали одна за другой электронные таблицы с данными, а также презентация PowerPoint с рекомендациями и сценариями. Однако после нескольких часов разговора они не достигли значительного прогресса, и генеральный директор попросил нас вмешаться и поддержать дискуссию.

Как мы наблюдали во многих организациях, эти лидеры говорили в основном головой. На самом деле, для большинства руководителей голова - это центр разговора. Но это лишь одна часть эффективного процесса принятия решений. Мы считаем, что великие лидеры учатся обращаться ко всем трем центрам интеллекта: голове, сердцу и нутру. По нашему опыту, большинство лидеров полагаются на голову и пренебрегают сердцем. Такой подход может стать катастрофой, потому что сердечный центр - это центр эмоционального интеллекта. Как показал Дэн Гоулман и многие другие, когда речь заходит об устойчивом успехе лидера, эмоциональный интеллект (EQ) так же важен, как и IQ, если не более того.

Каждый человек в зале заседаний обладал достаточным IQ, чтобы занять место за этим столом и, вероятно, за любым корпоративным столом. Они также обладали навыками и компетенциями, необходимыми для выполнения своей работы, и делали ее хорошо. Чего им не хватало, и чего не хватает многим лидерам, потому что до недавнего времени это не считалось приоритетом, так это превосходного эмоционального интеллекта, способности вести за собой из сердечного центра наряду с головой и нутром.

Эта организация собиралась сделать то, что делают многие: принять рациональные, объективные решения (или, по крайней мере, то, что они считают рациональными, объективными решениями - об этом позже).

Они бы упустили важность чувств в руководстве. Тогда бы они объявили об этих решениях компании, убедительно мотивируя "горящей платформой", почему им необходимо проделать трудную работу по сокращению расходов.

 

Я обязуюсь сопротивляться, осуждать и извиняться за свои чувства. Я подавляю, избегаю и скрываю их.

Они сознательно или бессознательно выполняли компонент "Для меня" Обязательства 3:

Опять же, по нашему опыту, это стандартная операционная процедура в большинстве организаций. Чувства сопротивляются и часто подавляются, потому что они рассматриваются как помеха для принятия правильных решений и руководства.

Давайте рассмотрим более эффективный подход, содержащийся в этом обязательстве.

Я обязуюсь прочувствовать свои чувства до конца. Они приходят, и я определяю их местонахождение в своем теле, затем двигаюсь, дышу и озвучиваю их, чтобы они высвободились на всем пути.

 

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ГРАМОТНОСТЬ

В течение последних двадцати лет все больше исследователей убедительно доказывают, что эмоциональный интеллект необходим для великого лидерства. Но прежде чем стать эмоционально интеллектуальным, необходимо стать эмоционально грамотным.

Достижение эмоциональной грамотности включает в себя два этапа: (1) разработка четкого, точного определения эмоций и (2) выявление основных эмоций.

Давайте начнем с определения. Что такое эмоция? Такой базовый вопрос кажется более подходящим для детского сада, чем для программы развития руководителей, но, по нашему опыту, большинство людей с трудом могут дать ему определение.

Вот определение, которое нам нравится: Эмоция - это "e-motion". Энергия в движении. На самом простом уровне эмоции - это энергия, движущаяся в теле и по телу. Или, говоря по-другому, чувства - это физические ощущения.

Остановитесь и подумайте об этом.

Когда вы испытываете какую-либо эмоцию, вы чувствуете ощущения в своем теле (мысли, картинки и звуки часто присутствуют, но не всегда). У гнева есть определенный набор ощущений, так же как у печали и страха. Ваши чувства и есть эти ощущения - разницы нет.

С нашей точки зрения, понимание этого самого главного определения имеет решающее значение. Если эмоция - это просто энергия, или ощущение, движущееся в теле, то она не является ни хорошей, ни плохой, ни правильной, ни неправильной - она просто есть. Это значит, что мы не являемся нашими чувствами в той же степени, что и голод или дискомфорт, связанный с вывихом лодыжки. Чувства просто возникают.

Чувства сопротивляются и часто подавляются, потому что они рассматриваются как помеха для принятия правильных решений и руководства.

Второй шаг к эмоциональной грамотности - умение определять основные эмоции. Все цвета происходят от трех основных цветов: красного, желтого и синего. Все остальные цвета - это комбинация этих трех цветов. Точно так же мы предполагаем, что существует пять первичных эмоций - опасность, страх, печаль, радость и сексуальные чувства, - каждая из которых имеет уникальный энергетический паттерн или набор ощущений в теле и на теле.

Например, когда мы говорим о чувстве гнева, мы подразумеваем гнев низкой интенсивности, такой как расстройство, напряжение, раздражение, недовольство, досада, раздражение, беспокойство и скука (да, с нашей точки зрения, скука - это обычно гнев, который мы не испытываем и не выражаем). Мы также включаем гнев средней интенсивности, такой как возбужденный, агрессивный, воинственный, отвратительный, возмущенный, раздраженный, обиженный и взбунтовавшийся; а также ощущения высокой интенсивности, такие как озлобленный, разгневанный, яростный, враждебный, разъяренный, кипящий и мстительный.

Страх, печаль, радость и сексуальные чувства имеют аналогичные градации. В нашей работе с лидерами мы считаем полезным обозначать все ощущения по континууму от низкой до высокой интенсивности с помощью простого основного чувства, которому они соответствуют, например, гнев, грусть, страх, радость или сексуальность.

Многие другие слова могут описывать нюансы этих пяти чувств и то, что происходит при их сочетании. Например, обида может быть сочетанием гнева и печали, чувство вины - сочетанием страха и печали, а ревность - сочетанием страха, гнева и сексуальной энергии. С нашей точки зрения, полезно определить основные эмоции, лежащие в основе всех эмоциональных переживаний.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТОНАХОЖДЕНИЯ ЧУВСТВ

Имея это базовое понимание, мы можем начать развивать эмоциональный интеллект. Чтобы помочь лидерам в этом, мы придерживаемся практики делать паузы в разговоре и спрашивать их: "Что вы сейчас чувствуете?". Этот мощный вопрос побуждает людей выйти за рамки мышления и посмотреть, что происходит в их сердце и теле. Звучит как простой вопрос, но он сложнее, чем вы думаете.

Например, когда руководителей спрашивают: "Что вы сейчас чувствуете?", многие отвечают такими фразами: "Я чувствую, что если мы примем это решение, оно будет иметь катастрофические последствия", или "Я чувствую, что вы упускаете суть", или "Я чувствую, что ваши данные не точны". Обратите внимание, что хотя эти предложения начинаются со слова "я чувствую", на самом деле это мысли, суждения, убеждения или мнения. Это не чувства.

Главный урок заключается в следующем: Когда вас просят проверить текущее состояние чувств, точным ответом будет "Я чувствую...", за которым следует одна или несколько из пяти основных эмоций. Если за словами "я чувствую" следуют "это" или "как будто", вы выражаете мысль, а не описываете чувство.

Как только лидеры определят чувство, мы зададим следующий вопрос коуча: "Где это чувство находится в вашем теле?". И снова это выводит людей из головы в тело. Научиться находить и описывать ощущения - это начало перехода от эмоциональной грамотности (основ) к эмоциональной зрелости.

От двух наших наставников, Гея и Кэтлин Хендрикс, мы узнали, что основные эмоции/чувства обычно проявляются в определенных областях тела. Например, страх часто проявляется как ощущение в животе (как бабочки в животе), а гнев - в спине, плечах, шее и челюсти, а также вниз по рукам до кистей. Печаль мы обычно ощущаем в области сердца, передней части горла и лица, а также в глазах. Радость часто ощущается как поднимающееся, шипучее чувство в сердцевине тела или вверх по позвоночнику, а сексуальные чувства обычно проявляются в виде покалывания в эрогенных зонах. У тех, кто более чувствителен к сексуальным чувствам, это покалывание может распространяться по всем частям тела. Изучение этих эмоциональных зон тела может стать коротким путем к эмоциональной зрелости. Когда вы почувствуете ощущение в одной из этих зон, проверьте, присутствует ли в ней соответствующая эмоция. Позвольте телу привести вас к осознанию.

ПОДАВЛЕНИЕ И ПЕРЕРАБОТКА ЭМОЦИЙ

Это обязательство заключается не только в том, чтобы найти и назвать чувства. Это лишь первый шаг. Настоящее мастерство приходит, когда вы можете полностью высвободить эти чувства.

Чувства должны высвобождаться. На самом деле они высвобождаются естественно и спонтанно, если мы не препятствуем этому. Человеческие тела освобождаются естественным образом. Мы вдыхаем воздух и выпускаем его. Мы принимаем пищу и воду и выводим их. К сожалению, нас научили не давать эмоциям делать то же самое.

Вместо того чтобы выпустить эмоции, мы их удерживаем. Один из способов сделать это - подавить ее, отрицая перед другими и самим собой, что мы испытываем то или иное чувство. Часто на коучинге мы говорим руководителю: "Вы выглядите и говорите сердито. Вы чувствуете злость?". Подавленный ответ: "Нет, я не сержусь", сказанное с красным лицом, выпуклыми венами на шее, сжатой челюстью и повышенным голосом.

Подавление - типичная реакция на большинство эмоций. Если вы оглянетесь на свое детство, то, несомненно, вспомните, как вам внушали (часто невербально, через поведение), что эмоции, особенно некоторые, неприемлемы. В зависимости от вашей семьи, вас могли учить, что грустить - это нормально, но никогда нельзя испытывать гнев. Или вы могли испытывать гнев, но сексуальные чувства были под запретом. Очень немногие из нас воспитывались воспитателями, которые понимали, что чувства - это просто ощущения, которые нужно пережить и выпустить. Большинство из нас поняли, что, когда чувства испытываются, происходит что-то плохое. Например, когда папа злился, кому-то было больно. Поэтому мы научились подавлять эмоции, отрицать чувства и блокировать свободный поток эмоциональной энергии.

Вот одно важное наблюдение о подавлении. Когда мы подавляем одну эмоцию, это часто может повлиять на поток других эмоций. Пять эмоций текут по телу, как вода по шлангу. Если перекрутить шланг, вода перестанет течь или станет медленной струйкой. Точно так же, если вы перегибаете свой эмоциональный "шланг" (подавляете эмоции), это отражается на всех эмоциях. Многие люди хотели бы блокировать гнев, но при этом испытывать радость, или ограничить грусть, но при этом испытывать сексуальные чувства. Сделать это очень сложно.

Помимо подавления, мы часто препятствуем естественному выходу эмоций, перерабатывая их, что происходит, когда мы застреваем в когнитивно-эмоциональной петле. Когниция - это мышление, а эмоция - это чувство. Когда в процесс вовлекается наш разум, мы создаем бесконечный цикл, который заставляет эмоции перерабатываться, а не высвобождаться.

Часто на своем пути лидеры узнают, что подавление эмоций приводит к разного рода проблемам в физическом, психологическом и реляционном плане, поэтому они переходят от подавления к выражению. При правильном подходе выражение эмоций - это ключ к их высвобождению. Но выражение часто может быть частью переработки эмоций.

Например, во время оценки работы руководитель говорит вам, что вы должны улучшить свои презентационные навыки, иначе рискуете остаться без повышения или, что еще хуже, быть уволенным. Услышав это, у вас сводит желудок, к лицу приливает жар, а челюсть сжимается, что свидетельствует о страхе и гневе. Это всего лишь естественные ощущения, возникающие в теле, энергия в движении. Если вы умеете чувствовать свои чувства, вы можете их высвободить. Если же вы не умеете, то либо подавляете эмоции, отрицая, что вы что-то чувствуете, и убегая от них множеством способов (отключаетесь, пьете, ходите по магазинам, едите, работаете, смотрите телевизор), либо перерабатываете их, используя свой разум, чтобы поддерживать их, как разжигаете огонь, раздувая угли. Вы делаете это, навязчиво прибегая к подобным мыслям:

Мой руководитель не имеет права давать такую оценку. Он слышал мое выступление всего два раза.

Если я потеряю работу, у меня будут большие проблемы.

Я знал, что мне следовало взять этот курс речи в колледже.

Все это происходит потому, что один клиент пожаловался моему боссу, и я допустил несколько ошибок в одной презентации.

Вместо того чтобы сосредоточиться на теле и почувствовать эмоции, вы усиливаете их, проигрывая всевозможные ментальные модели. Мы называем это драмой или эмоциями, порожденными мыслями. Когда люди застревают в этой драме, энергия не высвобождается.

 

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ЭМОЦИЙ

Высвобождение эмоций радикально отличается от подавления или переработки. Освобождение включает в себя следующие шаги:

 

НАЙДИТЕ ЭТО ОЩУЩЕНИЕ В СВОЕМ ТЕЛЕ. Обратите внимание на это ощущение и как можно точнее опишите его природу. Мы любим говорить людям, чтобы они представляли, что их тело состоит из миллиардов "кусочков". Задайте себе этот полезный вопрос: "Что делают эти кусочки?". Такие слова, как скручивание, всплеск, стягивание, вращение и перетекание, являются хорошим описанием. Будьте как можно более конкретными и подробными.

ДЫШИТЕ. Так просто, но так глубоко. Мы знаем, что при возникновении чувств, особенно сильных, мы изменяем модель дыхания, что замораживает эмоцию и ограничивает ее выход. Как только ощущение будет обнаружено, сделайте несколько мягких полных вдохов, как можно глубже вдыхая животом.

РАЗРЕШИТЬ, ПРИНЯТЬ ИЛИ ОЦЕНИТЬ ОЩУЩЕНИЯ. Начните с простого разрешения. Задайте себе вопрос: "Могу ли я позволить этим ощущениям быть здесь?". Если можете, выйдите за рамки этого, приняв или даже оценив ощущения, но просто разрешить их будет достаточно. Помните, что позволение эмоций противоположно их сопротивлению или подавлению.

СОПОСТАВЬТЕ СВОЙ ОПЫТ С ВЫРАЖЕНИЕМ. Ранее мы говорили, что выражение является ключом к высвобождению эмоций, но не просто любое выражение. Если вы звоните коллеге и жалуетесь на своего босса, на оценку вашей работы и говорите о том, как вы боитесь, что вас уволят, вы фактически перерабатываете чувства, и это совсем не поможет их высвободить. Вы застрянете в эмоциях, порожденных мыслями и основанных на драме.

Напротив, выражение, которое мы пропагандируем, включает в себя движения, дыхание и вокал в соответствии с ощущениями, возникающими в вашем теле или на нем. Ключевым моментом является соответствие. Для этого нужно спросить себя: "Если бы это ощущение могло издавать звук, что бы это было?" и "Если бы это ощущение могло двигаться, как бы оно это делало?". Тело высвобождается естественным образом, когда вы вокализируете и позволяете ему двигаться в соответствии с энергией. Под вокализацией мы не имеем в виду "говорить об этом", потому что это обычно приводит к переработке. Скорее, мы имеем в виду просто издать звук.

Мы интуитивно понимаем это, потому что видим, как это постоянно делают младенцы и животные. Существа, не обремененные способностью навязчиво думать о чувствах, просто выпускают их наружу. Младенцы плачут, собаки рычат, а кошки шипят. Они естественным образом сопоставляют переживания с их выражением и высвобождают эмоции. Младенцы и животные не держатся за чувства. Они отпускают их.

Это соответствие опыта (ощущения) и выражения (движения и вокал) важно для высвобождения чувств. Лидеры учатся проверять свое тело, сопоставлять свои ощущения, проверять свое тело и сопоставлять свои ощущения, двигаясь вперед и назад, пока энергия не высвободится.

В своей книге "Мой удар прозрения", получившей гарвардское образование и ставшей публикацией нейроанатома, Джил Болт-Тейлор утверждает, что эмоции длятся не более девяноста секунд. Мы с ней согласны. Большинство эмоций - ощущений, возникающих в теле и на теле, - проходят через тело за полторы минуты или меньше (обычно гораздо меньше), если мы согласуем наше выражение с нашим опытом. Если вы подавляете или перерабатываете эмоции, они могут превратиться в настроение: Гнев превращается в горечь. Страх превращается в тревогу. Печаль превращается в апатию. И такие настроения могут сохраняться годами.

Мы также знаем, что эмоции проходят через тело волнами, подобно волнам на берегу. Эмоция поднимается, вздымается и отпускается (если мы ее отпускаем), после чего наступает период спокойствия, неподвижности и простора, за которым часто следует другая волна. Во время сильных эмоций эти волны могут быть довольно большими (подобно цунами) и располагаться близко друг к другу. В другое время это просто рябь на поверхности воды, похожей на стекло. Научиться отпускать чувства - это ключ к ощущению спокойного простора, который всегда находится внутри и вокруг следующей волны. Когда лидеры понимают эмоции таким образом, они могут наслаждаться волнами (ощущениями) и переживать спокойствие. Для тех, кто практикует уже долгое время, переживание любых эмоций/ощущений может быть восхитительным, но, по нашему опыту, такой уровень эмоциональной зрелости является радикальным и редким.

Прочувствовать чувство до конца (главная цель Обязательства 3) означает позволить этому чувству пройти полный жизненный цикл (менее девяноста секунд), дыша, двигаясь и вокализируя, отдыхая в спокойствии, и довести следующую волну до завершения.

 

МУДРОСТЬ ЧУВСТВ

Все три центра интеллекта - голова, сердце и интуиция - дают лидеру огромные знания. Мудрость сердечного центра, эмоционального интеллекта, очень важна для великого лидерства, но обычно остается невостребованной. Так что же такое эмоциональная мудрость?

С нашей точки зрения, каждая из пяти основных эмоций приглашает нас расти в осознанности и знании. Вот некоторые из тех знаний, которые каждая эмоция может дать лидеру:

Гнев: Гнев говорит лидеру, что что-то не работает или больше не работает. Или что что-то не соответствует требованиям и должно быть изменено или уничтожено, чтобы на его место пришло что-то более полезное. Эта эмоция говорит лидеру, что необходимо установить границу или нарушить существующую. Без доступа к гневу лидеры опасны, потому что у них нет четкого "НЕТ". У них нет "меча", чтобы рубить и уничтожать, когда это необходимо.

Мы понимаем, что у некоторых людей фраза "вырезать и уничтожить" вызовет негативную реакцию. В то же время мы считаем, что великие лидеры знают, что уничтожение иногда необходимо, например, для устранения старых убеждений, старых способов взаимоотношений и старых способов видения мира. Природа понимает это и не боится уничтожить то, что больше не может существовать. Разрушение открывает возможность для нового рождения - когда лесной пожар сжигает мертвый лес, тепло высвобождает семена во вновь созданную плодородную почву. В этом и заключается смысл гнева.

Мы не имеем в виду злоупотребление властью, которое совершают неуверенные в себе лидеры, привязанные к своему эго. Скорее, мы поощряем действия "резать и уничтожать" со стороны лидера с открытым сердцем, служащего величайшему благу. Когда сознательные лидеры переходят от гнева к устранению того, что больше не приносит пользы, они часто не выглядят сердитыми внешне. В них нет вспышки гнева. Есть только ясность, которая приходит после того, как они распознали гнев и позволили ему пройти через тело.

Прочувствовать чувство до конца (главная цель Обязательства 3) означает позволить этому чувству пройти полный жизненный цикл (менее девяноста секунд), дыша, двигаясь и вокализируя, отдыхая в спокойствии, и довести следующую волну до завершения.

Осознанный гнев отличается от бессознательного, или гнева за чертой. Гнев ниже черты выглядит как обвинение, праведность и критика. Сознательный гнев лишен этих трех качеств.

СТРАХ: Страх говорит лидеру о том, что необходимо узнать что-то важное. Одна из форм страха связана с тем, с чем не удается справиться. Страх - это способ тела сказать: "Проснись!". Например, пешеход, который подходит к обочине и чувствует, как по его телу пробегает волна страха, когда он видит, что встречная машина проехала на красный свет. Лидеры, которым недоступен этот страх, опасны, потому что они неадекватно чувствуют опасность и часто живут в отрицании реальности.

Вторая форма говорит лидеру о том, что необходимо узнать что-то новое. Страх требует вашего полного внимания и присутствия. Например, первые переговоры лидера не слишком отличаются от первого опыта водителя за рулем автомобиля. Страх говорит: "Будь здесь и присутствуй. Ты не до конца знаешь, как это сделать, и это потребует всего твоего осознания". Опять же, без этого страха лидеры, как шестнадцатилетние подростки (без этого страха), опасны для себя и других.

Этот осознанный страх отличается от бессознательного или токсичного страха, или страха за чертой, который почти всегда связан с выдуманным будущим состоянием. Это тревога, оторванная от настоящего момента. Лежа в теплой постели с полным желудком, вы представляете, как однажды окажетесь бездомными и голодными, а затем становитесь парализованными или активированными этой воображаемой возможностью.

Печаль: Печаль говорит руководителю о том, что что-то нужно отпустить, с чем-то попрощаться, от чего-то отойти. Печаль - это энергия потери. Что-то, что когда-то было значимым, уходит. Это может быть человек, мечта, видение компании, вера, возможность. Лидеры, не умеющие чувствовать грусть, опасны, потому что они держатся за старые идеи, людей, проекты и мечты еще долго после того, как те отслужили свое. Кроме того, таким лидерам очень сложно установить связь с людьми на уровне сердца, что является критически важным недостающим элементом их лидерства.

Печаль за чертой всегда связана с убеждением "бедный я" - я страдаю из-за того, что со мной происходит. Эта неосознанная печаль может длиться часами, днями или годами. Вместо девяностосекундной волны, проходящей через тело, она больше похожа на валун, погребенный на дне океана.

РАДОСТЬ: Радость подсказывает руководителю, что что-то нужно отпраздновать, оценить, посмеяться над чем-то или кого-то похлопать по спине. Бесчисленные лидеры не могут создать культуру празднования и признательности, потому что они отрезаны от своей радости. По нашему опыту, люди так же боятся ощущать свою радость до конца, как и страх, гнев, печаль и сексуальные чувства. Они ошибочно полагают, что испытывать эту эмоцию неэффективно или хвастливо. Лидеры, не умеющие испытывать радость, опасны тем, что не могут адекватно праздновать и ценить себя и других, бессознательно ограничивая то, что можно было бы праздновать.

Радость за чертой выглядит как косвенное счастье: Я счастлив, потому что обстоятельства вокруг меня хороши. Если обстоятельства меняются, меняется и мое счастье. С другой стороны, подлинная радость основана на глубоком переживании внутреннего благополучия. Мы называем ее "беспричинной радостью", потому что она просто есть. Имейте в виду, что многие люди натягивают на лицо улыбку или притворяются счастливыми, когда на самом деле испытывают страх, гнев или печаль. Это - прием отрицания, и он не имеет ничего общего с подлинной радостью.

СЕКСУАЛЬНЫЕ ЧУВСТВА: Сексуальные чувства - это энергия творчества и созидания. Они говорят лидеру, что что-то новое хочет родиться, быть созданным, прийти в мир. Думайте о лидере и команде как о беременных идеями и инновациями. Из-за злоупотребления сексуальными чувствами на рабочем месте наше общество попыталось законодательно исключить их из этой среды. Мы понимаем причину этого, но считаем, что таким образом мы ограничиваем творческий потенциал.

В рамках данного обсуждения мы хотели бы провести различие между сексуальным влечением, которое приводит к желанию вступить в сексуальные отношения с другим, и сексуальным творчеством, которое приводит к рождению новых идей и инновационных прорывов. Мы знаем многих людей, которые занимались сексом, не испытывая при этом никаких сексуальных чувств. На самом деле они занимаются сексом, испытывая гнев, страх или грусть, или же подавляя свои чувства, чтобы не чувствовать ничего вообще. Лидеры и команды, открытые для творческой сексуальной энергии, часто испытывают поток жизненной силы, когда создается новая замечательная идея. Этот поток (сексуальная энергия) может проявляться в виде покалывания в эрогенных зонах.

Не так давно мы проводили тренинг для лидера, который до тридцати пяти лет руководил одним из крупнейших креативных агентств в мире. Когда он услышал, что мы говорим о сексуальных чувствах и способности отделять творческий сексуальный поток от типичного сексуального поведения, у него случился ага-момент. Он вспомнил, что его агентство было наполнено сексуальной энергией и что люди часто путали мощное творческое взаимодействие сексуальных чувств с выбором секса друг с другом. Эта неспособность отличить одно от другого приводила к постоянным драмам в его жизни и в организации.

Лидеры, не имеющие доступа к своим творческим сексуальным чувствам, опасны, потому что они требуют креативности и инноваций, ограничивая их из-за отсутствия сексуального потока. Это потенциальное минное поле, и на эту тему можно написать целую книгу (или две). Превосходные лидеры знают, как испытывать сексуальные чувства, уважая себя и окружающих, и используют эту сексуальную энергию, чтобы создавать и наполнять жизнью свою организацию.

Практика осознанного лидерства позволяет руководителю в полной мере испытывать эмоции, полностью их высвобождать и быстро извлекать из них уроки. Это тройное преимущество является преобразующим для великих лидеров и их организаций.

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Давайте вернемся в зал заседаний совета директоров, где началась эта глава. Когда генеральный директор организации попросил нас вмешаться, мы сказали руководителям, что до сих пор они говорили только головой. Мы спросили их, готовы ли они задействовать сердечный центр, чтобы получить доступ ко всей мудрости, которую может дать им эмоциональный интеллект. Они ответили утвердительно.

Затем мы спросили: "Что вы чувствуете прямо сейчас? Давайте все отметимся и сообщим о своем текущем состоянии". Мы работаем с этой организацией уже несколько лет, поэтому вопрос был привычным - во многих других организациях он вызвал бы коллективный вздох, закатывание глаз и мысли вроде: "Кому какое дело до того, что мы чувствуем? Чувства не имеют значения. Давайте просто примем рациональное, объективное решение. К чему все эти умиления? Это пустая трата времени".

Все тридцать лидеров отметили у себя хотя бы одну основную эмоцию (гнев, страх, печаль, радость или сексуальное чувство). Большинство испытывали сочетание страха, печали и гнева. Мы попросили их найти эти чувства в своем теле, а затем повернуться к человеку рядом с ними и описать, что делают эти биты. В этот момент энергия в комнате резко изменилась, как это часто бывает, когда подлинные чувства называются и находятся. Как будто зал коллективно выдохнул и расслабился.

Затем мы спросили их, готовы ли они высвободить это чувство, сопоставив его выражение и переживание. Генеральный директор выступил в роли лидера. Он издал сильный рык и стукнул кулаком по столу. Затем он сделал глубокий вдох, проверил, высвободился ли гнев, сделал это снова, а затем улыбнулся. Он проделал все это, не произнеся ни слова. Не было ни обвинений, ни объяснений "почему" он разозлился, только освобождение. Кстати, этот генеральный директор - жесткий, конкурентоспособный бывший морской пехотинец, который все чаще обращается к своему сердечному центру в руководстве, что привело к мощной трансформации культуры организации и росту прибыли. Другие последовали его примеру, и в считанные минуты энергия/чувства были высвобождены (по крайней мере, эта волна эмоций).

Затем лидеров попросили разбиться на группы по три человека и настроиться на мудрость эмоций, которые они испытывают. Если они испытывали гнев, их просили задуматься о том, что больше не приносит пользы и должно быть уничтожено. Если они испытывали страх, их просили задуматься о том, что должно "проснуться", обратить на это внимание и чему научиться. Если они чувствовали печаль, их просили полюбопытствовать, что им нужно отпустить (убеждения, идеи, людей, мечты, надежды, видения).

Как вы можете себе представить, эти "чудо-вопросы" дали лидерам мудрость, которая значительно отличалась от той, что они получили, анализируя электронные таблицы и презентации PowerPoint. И то, и другое необходимо, но ни одно из них не является достаточным само по себе.

Второе упражнение предложило руководителям проникнуться чувствами, возникающими в организации, когда люди ожидают сокращения расходов. Их попросили открыть свои сердца и позволить сопереживанию чувствам людей стать частью процесса принятия решений и общения. По мере того как они это делали, в комнате появлялись совершенно новые взгляды на то, что и как нужно делать.

Опять же, эти лидеры практиковали Приверженность 3 в течение нескольких лет и непосредственно ощутили пользу от доступа к мудрости сердечного центра путем высвобождения чувств и извлечения из них уроков.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Для выполнения этого обязательства мы рекомендуем следующее:

Периодически останавливайтесь в течение дня и просто задавайте себе вопрос: "Что я сейчас чувствую?". Ответом на вопрос должно быть одно или несколько из пяти основных чувств: грусть, страх, злость, радость или сексуальность. Не анализируйте это чувство и не ищите "почему" вы его испытываете. Просто обозначьте его, а затем вернитесь к тому, что вы делали.

Когда возникает чувство, сделайте паузу и...

Определите местоположение ощущений в вашем теле. Что делают "кусочки"?

Дышите и позвольте кусочкам просто делать то, что они делают.

Двигайтесь и/или издавайте звуки в соответствии с тем, что делают биты.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Чувства - один из величайших подарков Вселенной человеку. Они придают жизни богатство и краски. Когда эмоции понимают (это просто ощущения, возникающие в теле и на теле), наслаждаются ими и отпускают их (обнаруживают, описывают, дышат, двигаются и вокализируют), а также интересуются ими с любопытством (чему это меня может научить?), они становятся незаменимым союзником лидера.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Ощущение всех чувств

Великие лидеры учатся обращаться ко всем трем центрам интеллекта: голове, сердцу и нутру.

Сопротивление и подавление чувств - стандартная операционная процедура в большинстве организаций. Чувства рассматриваются как негатив и отвлекают от принятия правильных решений и руководства.

Сознательные лидеры знают, что чувства естественны и выражать их полезно. Они знают, что эмоции - это энергия в движении, а чувства - это просто физические ощущения.

Пять основных эмоций - это гнев, страх, печаль, радость и сексуальные чувства. Умение выражать их до конца помогает нам развивать эмоциональный интеллект.

Каждая первичная эмоция имеет уникальный энергетический паттерн и набор ощущений в теле и на теле.

Каждое чувство, которое мы испытываем, приглашает нас определенным образом расти в осознанности и знании.

Подавление, отрицание или переработка эмоций приводит к физическим, психологическим проблемам и проблемам в отношениях.

Чтобы высвободить эмоции, сначала найдите ощущение в теле ("Что делают эти кусочки?"), разрешите или примите его ("Могу ли я разрешить или даже приветствовать эти ощущения?"), а затем соотнесите свои ощущения с выражением ("Какого звука или движения хочет это ощущение?").

Осознанные лидеры учатся находить, называть и отпускать свои чувства. Они знают, что чувства не только придают жизни богатство и краски, но и являются важным союзником в успешном руководстве.

 

ЧЕТВЕРТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Говорить откровенно

Я обязуюсь говорить то, что является правдой для меня. Я обязуюсь быть человеком, которому другие могут откровенно высказать свое мнение.

 

Я обязуюсь скрывать свою правду (факты, чувства, то, что я себе представляю) и говорить так, чтобы пытаться манипулировать результатом. Я обязуюсь не слушать другого человека.

Говорите правду. Не лгите.

Кажется, что все так просто, так ясно, так очевидно. Но по нашему опыту (и, вероятно, по вашему) это не так. Исследования показывают, что 97 % людей признаются в откровенной лжи. По нашему опыту, ложь - это проблема многих организаций, но не такая большая, как утаивание.

 

СМОТРЕТЬ

По словам Джека Уэлча, эксперта по лидерству и бывшего генерального директора GE, "побеждает та команда, которая лучше всех видит реальность". По нашему опыту, ясное видение реальности требует, чтобы все члены команды были откровенны. Но большинство компаний и руководителей практикуют выборочную откровенность, или, говоря иначе, они скрывают.

"Утаивание" - это воздержание от раскрытия всего всем заинтересованным сторонам. Под всем мы понимаем факты, мысли (включая убеждения, мнения и суждения), чувства и ощущения.

Люди скрывают факты:

Я нашел ошибку в электронной таблице, которая приводит к неверным данным. Уже слишком поздно что-либо предпринимать, и я боюсь, что меня обвинят, если я расскажу об этом своему боссу.

Один из наших ключевых клиентов встречался с нашим конкурентом и всерьез подумывает о том, чтобы отозвать свой бизнес от нас. Я думаю, что смогу спасти их, поэтому на данный момент нет необходимости предупреждать людей в моей компании.

Я занимаюсь сексом со своей секретаршей, но если я расскажу об этом жене, она уйдет от меня.

Люди скрывают свои мысли (убеждения, мнения и суждения):

На мой взгляд, открывать филиал в Северо-Восточном регионе - серьезная ошибка, но все остальные участники совещания, похоже, считали, что это хорошая идея, так что я просто "кивнул" и не стал говорить, что я думаю на самом деле.

У меня есть мнение, что наш новый сотрудник отдела продаж нечестно говорит о своем реальном уровне опыта, но я не его начальник, поэтому не делюсь им с командой.

Люди скрывают свои чувства, особенно "большую тройку": гнев, страх и печаль:

Когда я думаю о потере нашего директора по операциям, мне становится страшно. Она обладает огромным багажом знаний и опыта, и я не думаю, что ее можно легко заменить, но генеральный директор хочет, чтобы мы все видели положительные стороны, поэтому я не раскрываю свои подлинные чувства.

Я злюсь, когда мой начальник снова опаздывает на еженедельное собрание коллектива, но не выдаю своих чувств, потому что все говорят, что конфликты контрпродуктивны, а я боюсь потерять его одобрение.

Мне становится грустно, когда я узнаю, что сын моего коллеги болен раком. На самом деле я чувствую, как мои глаза наполняются слезами, но я смаргиваю их и не делюсь своей печалью, потому что печаль, особенно плач, - это признак слабости.

Люди скрывают ощущения. Ощущения тела часто являются нашей первой линией осознания мира и огромным источником информации, мудрости, знаний и интуиции:

Каждый раз, когда я провожу собеседование с кандидатом, которого мы рассматриваем на должность руководителя отдела дистрибуции, у меня возникает неприятное ощущение в желудке, похожее на тошноту. Я отмахиваюсь от этого, думая, что выпил слишком много кофе.

Когда я слышу, как наш вице-президент по продажам говорит о прогнозе на следующий год, я чувствую, как у меня колотится в груди и напрягается верхняя часть спины и шея. Такие же ощущения я испытывал в детстве, когда отец обещал взять нас в отпуск, хотя я знал, что у нас нет денег на поездку.

ПОСЛЕДСТВИЯ УДЕРЖАНИЯ

По нашему опыту, утаивание создает серьезные проблемы как для лидера, так и для команд и организаций.

Для человека, который утаивает, главная проблема - это снижение энергии. Великие лидеры знают, что для того, чтобы полностью раскрыть свой дар и реализовать свое видение, им нужно как можно больше энергии. Энергия в данном случае - это поток жизненной силы, будь то интеллектуальная, эмоциональная, физическая, духовная, реляционная или экономическая. Когда мы "утаиваем", этот поток энергии ослабевает, а в некоторых случаях и вовсе блокируется.

С нашей точки зрения, утаивание - это не моральная проблема ("Ты не должен лгать и утаивать, потому что это неправильно!"), а скорее энергетическая. Когда мы утаиваем, мы отрезаем себя от свободного потока энергии, необходимого для индивидуального и коллективного творчества, инноваций и реализации.

 

РАСКРЫТИЕ ИЛИ СОКРЫТИЕ

В любой момент люди и лидеры либо раскрываются, либо скрываются. Они становятся либо более прозрачными, либо более непрозрачными. По нашему опыту, лидеры, которые раскрываются (факты, мысли, чувства и ощущения), имеют свободный поток изобильной энергии для реализации своего видения. Лидеры, которые скрывают и утаивают, прерывают этот свободный поток энергии в себе и в своих организациях.

Заблокированная энергия проявляется по-разному. Например, одним из распространенных ее проявлений в паре является скука или вялость в отношениях. Когда кто-то из нас сталкивается с этой скукой в отношениях, мы с уверенностью можем сказать, что они скрывают друг от друга. Они не полностью выражают факты (Я открыла еще один счет, хотя мы договорились этого не делать), мысли (Мне кажется, я старею и становлюсь непривлекательной), чувства (Мне грустно, когда я думаю о том, что ты уезжаешь на месяц по делам) или ощущения (Когда ты так ко мне прикасаешься, у меня по спине бегут холодные мурашки). Откровенность - одно из самых действенных средств от скуки. Если пары учатся открывать, а не скрывать, скука редко становится проблемой в отношениях.

Это происходит и на работе. Скука и вялость часто являются симптомами блокировки энергии, вызванной утаиванием. Одним из признаков здоровой культуры является вовлеченность сотрудников, а по нашему опыту, вовлеченность и откровенность напрямую коррелируют. Когда мы блокируем откровенность путем утаивания, вовлеченность также снижается.

Итак, первая проблема удержания - это истощение энергии. Вторая проблема - разрыв отношений.

Еще одна наша любимая модель:

 

РАСКРЫВАТЬ ИЛИ СКРЫВАТЬ

Удерживайте

Вывести

Проект

 

 

VS.

 

 

Почитайте

Подключайтесь

Собственный

По нашему опыту, эта модель указывает на один из принципов мира отношений. В отношениях мы вырабатываем суждения, убеждения и взгляды на других людей. Люди совершают поступки, которые мы называем хорошими или плохими. Нам нравится то, что они делают, или не нравится. Эти ярлыки или суждения - нормальная работа мозга в отношениях и жизни. Например, мы оцениваем коллег как умных, способных, трудолюбивых, аналитических, ориентированных на работу в команде и т. д. Мы также считаем их слабыми, эгоистичными, политическими, скучными, манипулирующими, неуважительными, не справляющимися с работой и т. д. Оба списка можно продолжать. В бессознательных, "за чертой" отношениях мы вырабатываем эти суждения, считаем их ПРАВИЛЬНЫМИ и скрываем их от человека, которого осуждаем. Мы скрываем их по многим причинам, в том числе:

Мы не хотим ранить их чувства.

Мы не хотим конфликтов.

В любом случае, говорить им об этом бесполезно (потому что они никогда не изменятся).

Никто в этой культуре не говорит об этих вещах напрямую с другими людьми, так что и мне не стоит.

Согласно этому принципу взаимоотношений, всякий раз, когда мы утаиваем, мы отстраняемся. Поначалу отступление часто бывает незаметным. Мы слегка отстраняемся от другого. Мы больше не взаимодействуем с ним в полной мере. Часто мы говорим себе, что этому человеку нельзя полностью доверять, оправдывая свое отстранение. Это отступление приводит к последнему шагу в разрыве отношений: мы проецируем.

Проекция в данном случае - это восприятие другого человека через мои суждения о нем и убеждение в их правоте. Например, я считаю, что мой начальник неуважительно относится к другим и ко мне. Я скрываю это суждение и немного отстраняюсь в отношениях. Я не доверяю ему. Отстраняясь, я смотрю на него через призму своих суждений, а значит, вижу в нем неуважение. Как только я вижу, что он неуважителен, я ищу доказательства, подтверждающие, что я прав в своем суждении. И знаете что? Когда я ищу доказательства того, что он неуважителен, я их нахожу. То, что я ищу, я нахожу. Более того, я отвергаю любые доказательства, которые опровергают мое суждение о том, что он неуважителен. Я бессознательно блокирую их, отбрасываю как исключение или вообще не замечаю. В результате у меня появляется еще больше суждений о том, что он неуважителен, и модель поведения продолжается. Я вижу другой пример того, что он неуважителен. Я скрываю это. Я отстраняюсь еще больше и проецирую свое суждение на него, находя все больше и больше доказательств своей правоты. Это порочный круг разрыва отношений, который распространен во многих организациях.

Лидеры, ведущие за собой, используют другой подход. Они раскрывают свои мысли, мнения, суждения и чувства. Эти лидеры понимают, что разум генерирует всевозможные суждения о людях, обстоятельствах, ситуациях и условиях. Опять же, это просто то, что делает разум. Осознанный лидер не считает свои суждения ПРАВИЛЬНЫМИ. Скорее, он просто видит, что суждения возникают. Он также замечает, что возникающие суждения больше относятся к нему, чем к другому человеку. Наши суждения о мире многое говорят нам о нас самих и очень мало о мире. Они раскрывают что-то о наших реакциях, убеждениях, фильтрах восприятия, бессознательных привычках или ожиданиях.

В сильных преданных отношениях, где обе стороны разделяют приверженность откровенности и глубокому слушанию, мы поощряем практику раскрытия суждений. Ключевой момент заключается в том, что мы раскрываем свои суждения, чтобы сделать себя известными. Мы раскрываем свои суждения не для того, чтобы быть ПРАВИЛЬНЫМИ или изменить другого человека. Другими словами, когда я раскрываю свои мысли и чувства, я рассказываю вам о себе, а не о вас.

В приведенной выше ситуации, когда сотрудник решил, что начальник обошелся с ним неуважительно, он подходит к начальнику и говорит что-то вроде: "У нас есть обязательство быть откровенными друг с другом, поэтому я хотел бы выполнить свое обязательство и открыться вам. Я заметил, что у меня сложилось мнение, что вы отнеслись ко мне неуважительно на вчерашнем совещании, когда перебили меня. Мое желание - просто дать вам понять, что это суждение возникло. Мне не нужно быть ПРАВДИВЫМ в этом, и я знаю, что дело действительно во мне. Я хотел открыть себя, чтобы вы могли узнать меня и чтобы у нас была возможность установить отношения. Я не хочу отстраняться".

На наш взгляд, связанные отношения - это второй шаг на пути к осознанным откровенным отношениям. В отношениях мы контролируем, как много мы открываем другому человеку о себе, и мы контролируем уровень нашего принятия, когда другие открываются нам. Это два мощных аспекта любых отношений, которые полностью находятся под нашим контролем. Когда мы говорим другому: "Я хочу создать потенциал для связи с тобой, поэтому я решаю раскрыться", - мы делаем все, что находится под нашим контролем, чтобы иметь осознанные отношения.

Наконец, третий шаг в осознанном лидерстве и осознанных отношениях - это владение собой. В бессознательных отношениях мы проецируем: переносим свои внутренние переживания на других и верим, что это правда о них. Собственность - это полная противоположность. Когда мы владеем своими проекциями, мы видим, что наше суждение о начальнике, что он был неуважителен, - это понимание того, что мы можем владеть собой. Чтобы владеть своими проекциями, мы замечаем, что у нас возникло суждение о том, что он был неуважителен. Как только мы это замечаем, мы задаем следующие виды вопросов из любопытства:

Как я проявляю неуважение в своей жизни?

Как я проявляю неуважение к своему начальнику?

Как я проявляю неуважение к себе?

Насколько верно или более верно то, что мой начальник относится ко мне с уважением?

Как я могу требовать от людей, включая моего босса, неуважительного отношения ко мне?

Как его создать и как его поддерживать?

Почему я не вижу ценности прерывания? Я сделал прерывание плохим занятием, а открыт ли я для того, чтобы увидеть, как прерывание может быть хорошим занятием?

Готов ли я увидеть, что прерывание может быть признаком уважения, а не неуважения?

Помните, что вопросы, задаваемые из любопытства, требуют от нас быть искренне открытыми для озарений, возникающих из этого места радикальной ответственности. Чтобы узнать больше идей о том, как отказаться от проецирования, прочитайте о Приверженности 10, посвященной исследованию того, как противоположные убеждения могут оказаться правдой. Из этого места, где мы владеем своими проекциями, мы становимся высокоскоростными учениками, которые быстро растут и трансформируются. Мы также становимся по-настоящему доступными для великих партнерств как на работе, так и в личных отношениях.

Прежде чем мы оставим эту модель, заметим, что каждый раз, когда мы преподаем эту парадигму, возникает вопрос. Возможно, вы тоже задаетесь этим вопросом: "А что, если я буду вести себя так, а мой босс - нет (или мой муж - нет, или мои дети - нет)? Не подставляю ли я себя под удар?"

На этот вопрос у нас есть много ответов, но два из них являются основополагающими. Прежде всего, мы советуем вам практиковать этот вид откровенности - раскрывать, соединять, владеть - только тогда, когда у вас есть общая приверженность откровенности. Обязательства - это краеугольный камень всех отношений, и в осознанных отношениях мы четко и ясно формулируем наши общие обязательства. На рабочем месте это выглядит как осознанное обсуждение со своей командой того, какие обязательства вы хотите принять на себя на работе. Если вы согласны придерживаться обязательства откровенности, то у вас есть лаборатория, где вы можете экспериментировать и развиваться. Если не все согласны на откровенность, мы рекомендуем вам прояснить с партнерами по работе, какие сознательные обязательства вы разделяете. В жизни мы также рекомендуем практиковать с людьми, с которыми вы разделяете приверженность к осознанному образу жизни, а в данном случае - к откровенности. Причина в том, что мы хотим, чтобы вы добились успеха. По нашему опыту, ваши шансы на успех в применении и получении пользы от этой практики значительно возрастают, если вы практикуете с людьми, которые так же, как и вы, привержены осознанному образу жизни. Поначалу, если вы будете практиковать с людьми, которые не привержены этому, вы рискуете пострадать, быть отвергнутым и непонятым. Мы не думаем, что это полезно для вашего процесса обучения.

Второй наш ответ на этот вопрос таков: как только вы начнете практиковаться в отношениях с партнерами и овладеете этим навыком, вы можете поэкспериментировать с отношениями с людьми, которые ничего не знают об откровенности. По нашему опыту, когда вы это сделаете, вы извлечете много замечательных уроков. Два ключа к этому эксперименту. Во-первых, выбирайте людей, с которыми вы хотели бы быть ближе. Вы рискуете ради близости и связи. Во-вторых, не практикуйте откровенность для того, чтобы изменить другого человека. Если вы пытаетесь изменить другого человека, используя любой из навыков, преподанных в этой книге, вы все еще находитесь за чертой и создаете драму. Помните, что откровенность нужна вам для того, чтобы узнать о себе и создать потенциал для отношений. Большинство людей не заинтересованы в том, чтобы вы пытались изменить их с помощью всех ваших причудливых новых техник осознанности.

Поэтому утаивание ведет к снижению энергии лидера и разрыву отношений в команде. Третья проблема, возникающая в результате утаивания, восходит к словам Джека Уэлча: "Побеждает та команда, которая лучше всех видит реальность". Обратите внимание, что он имеет в виду команду, а не отдельного человека. Большинство людей искажают реальность, основываясь на своей истории, культуре и личности. Лишь немногие видят реальность идеально. Вот почему так важны команды. Если мы все говорим откровенно и не скрываем факты, мысли, чувства или ощущения, это значительно повышает вероятность того, что все вместе мы сможем видеть реальность более точно. Однако само по себе откровение не приведет к такому результату - оно должно сочетаться с глубоким слушанием, присутствием и любопытством. Но без раскрытия у команды практически нет шансов увидеть реальность ясно.

 

Если мы все будем говорить откровенно, не скрывая фактов, мыслей, чувств и ощущений, это значительно повысит вероятность того, что в совокупности мы сможем увидеть реальность более точно.

Поэтому, если мы хотим иметь в избытке энергию (индивидуальную и коллективную), связь в отношениях и в команде, а также ясно видеть реальность, нам необходимо практиковать откровенность, что и является четвертым обязательством:

Я обязуюсь говорить то, что является правдой для меня. Я обязуюсь быть человеком, которому другие могут откровенно высказать свое мнение.

 

ТРИ КРУГА ОТКРОВЕННОСТИ

Что такое откровенность?

Большинство людей считают, что откровенность - это "говорить правду". Безусловно, говорить правду - важная составляющая откровенности, но, по нашему опыту, это еще не все.

ТРИ КРУГА ОТКРОВЕННОСТИ

Когда мы думаем об откровенности, то представляем себе три пересекающихся круга. Первый круг - это круг правды. Когда мы говорим из круга правды, мы говорим правду так, как мы ее видим. Если мы говорим не из этого круга, мы лжем или искажаем правду. Допустим, ваш начальник спрашивает вас, во сколько вы пришли на работу. Ваши часы показывают 9:15, и если вы скажете что-нибудь другое, кроме 9:15, то вы не в круге правды.

Второй круг - это круг открытости. Быть открытым и быть правдивым - две разные вещи. Большинство людей считают, что мы откровенны, если говорим правду и не лжем, но в глубине души они знают, что откровенность также подразумевает открытость. Открытость касается вопроса о том, как много мы раскрываем, а правдивость - точности наших откровений. Если коллега спросит вас, с кем вы обедали, и вы ответите, что обедали со школьным другом (а вы обедали), это будет правдиво. Однако если вы не упомянете, что та самая подруга сейчас работает рекрутером и говорила с вами о вакансии в другой компании, то вы не будете откровенны.

Третий круг - это круг осознания. Первый круг отвечает на вопрос: "Насколько точным было мое раскрытие?" Второй круг отвечает на вопрос: "Насколько полным было мое раскрытие?" Третий круг отвечает на вопрос "Насколько я осознаю себя?". Можно быть правдивым и открытым, но не до конца осознанным. Опять же, если ваш начальник спрашивает вас, во сколько вы пришли на работу, и вы отвечаете, что в 9:15, потому что так показывают ваши часы, вы правдивы и открыты. Вы сообщаете о реальности так, как вы ее видите, и не скрываете важную информацию. Если же у ваших часов села батарейка и часы остановились на 9:15, а на самом деле вы приехали в 9:40, но не знали об этом, вы были правдивы и открыты, но не знали об этом.

Слепое пятно, с которым мы сталкиваемся у лидеров, также связано с проекцией. Мы говорили о проекции как о части паттерна "удерживать, отстраняться и проецировать", но здесь мы снова рассматриваем ее как инструмент для самоанализа. Проекция - это психологический защитный механизм, и, как и большинство защитных механизмов, он был создан для того, чтобы спасти нашу жизнь - или, по крайней мере, жизнь эго. Представьте, что ум - это кинопроектор, а мир - киноэкран. Вместо того чтобы смотреть в лицо собственной реальности, мы часто проецируем ее на мир, приписывая свои чувства, поведение и мотивы другим людям. Это приводит к серьезным искажениям. Чтобы расти в осознанности, третьем круге откровенности, мы должны научиться распознавать свои проекции.

Например, недавно мы тренировали одного руководителя, который был уверен, что несколько его коллег хотят его заполучить. Он работал в политической среде, полной интриг. По мере того как мы тренировали его, кое-что стало ясно: он определенно хотел заполучить своих коллег. Он тратил значительное количество времени на то, чтобы выставить себя в лучшем свете и выставить других в невыгодном. Что еще более важно, поначалу он был слеп к такому поведению. Вместо того чтобы признать это в себе, он спроецировал это на них и поверил в то, что это правда о них.

Давайте проясним ситуацию. Вполне возможно, что коллеги нашего клиента были настроены против него, но его неспособность увидеть и признать это в себе усугубляла степень, в которой он видел это в других. Научиться "съедать" свои прогнозы - мастерский навык осознанных лидеров. Для этого мы перечисляем свои убеждения и претензии к другим, а затем спрашиваем себя: "Как это относится ко мне? Почему я не сталкиваюсь с этим в себе?" В движении "Двенадцать шагов" есть замечательный девиз: "Заметил - получишь". Эта простая фраза объясняет проекцию.

С нашей точки зрения, все три круга необходимы для практики откровенности. По мере того как мы совершенствуемся в мастерстве откровенности, мы становимся более честными, более открытыми и более осознанными.

 

ГОВОРИТЬ БЕЗ ОБИНЯКОВ

Еще одна ключевая часть нашего понимания откровенности - это "говорить то, что для меня является правдой". По-другому это можно выразить так: откровенность требует раскрытия того, что "неоспоримо", - мощное и полезное различие. Большинство лидеров "для меня", которые ведут за собой жертву, злодея или героя, проводят большую часть своего времени в драмах о том, что весьма спорно. По сути, вся драма в треугольнике вращается вокруг спорного и стремления быть "правым" в этом вопросе. Великие лидеры учатся раскрывать то, что является истиной для них, раскрывая то, что не вызывает споров.

Три типа открытий неоспоримы: мысль, чувство или ощущение. Под неоспоримым мы подразумеваем то, что люди не могут с ним поспорить.

Например, если вы скажете: "Нам нужно найти нового заведующего хирургическим отделением", - это утверждение можно оспорить. Многие могут и хотят оспорить его правдивость. В большинстве неоптимальных, драматических разговоров люди спорят, пытаясь быть правыми.

С другой стороны, если вы скажете: "У меня есть мысль, что нам следует найти нового заведующего хирургическим отделением", - это утверждение не будет спорным. Вы просто сообщаете о том, что у вас возникла мысль. То, что эта мысль возникла, не вызывает сомнений. А вот то, что эта мысль верна или правильна, весьма спорно. Великие лидеры и команды становятся экспертами в раскрытии своего неоспоримого опыта ("У меня есть мысль...") без привязанности к тому, чтобы быть правым в этом вопросе. Они делятся им и интересуются им, но им не нужно защищать его с точки зрения эго. Когда на эту откровенность отвечают любопытством и глубоким слушанием: "Расскажите мне больше об этой мысли. Мне интересно узнать, что вы думаете", - часто происходят удивительные прорывы в области инсайтов и инноваций.

Вот три формы бесспорного общения:

У меня есть мысль, что...

Я чувствую... [грусть, страх, злость, радость или сексуальность].

У меня такое ощущение в теле... [щиплет в лопатках, бурлит в животе, пульсирует в висках].

Научиться различать неоспоримые и спорные утверждения - это мастерский навык лидерства и откровенности. Часто достаточно сказать что-то неоспоримое, чтобы прекратить драму на пустом месте.

Говорить откровенно - значит открывать то, что не подлежит сомнению, с правдивостью, открытостью и осознанностью.

И последнее замечание по поводу откровенности. В любой момент времени лидеры действуют либо из страха, либо из любви. Это простая, но глубокая истина. Под всеми умолчаниями скрывается страх. Мы выбираем утаивание, потому что боимся потерять одобрение, контроль или безопасность.

И наоборот, откровенность проистекает из любви. Библия говорит: "Говорите истину в любви". Лучше и не скажешь. Настоящая откровенность - это выражение неоспоримой истины из любви. Когда вы овладеваете искусством откровенности, вы говорите неоспоримую правду всем заинтересованным сторонам с заботой и добротой. Говорить из любви - это не лицензия на утаивание или приукрашивание неоспоримой правды, потому что мы не хотим "задеть чьи-то чувства" (это самая распространенная причина, по которой люди не хотят быть откровенными). Вместо этого, говоря из любви, мы задаем вопрос: "Как мне сказать всю свою правду самым любящим образом?"

Наконец, когда человек овладевает практикой откровенности, люди, с которыми он общается, часто отвечают ему любопытством и открытостью. На самом деле, одним из лакмусовых тестов подлинной откровенности является то, как ее воспринимают другие. Если люди защищаются и спорят с вами, когда вы откровенны, самое время сделать паузу и убедиться, что вы действительно говорите то, что неоспоримо, и говорите это с максимальной любовью. Иногда ответ бывает положительным, а другой человек пугается и поэтому защищается, но это отличная практика, которой стоит следовать. Это сочетание откровенности с принятием 100% ответственности.

Великие лидеры учатся раскрывать то, что для них истинно, открывая то, что не подлежит сомнению.

ОСОЗНАННОЕ СЛУШАНИЕ

Обязательство быть откровенным включает в себя две части. Вторая: "Я обязуюсь быть человеком, перед которым другие могут откровенно высказываться". Эта часть не менее важна, чем быть человеком, который говорит откровенно. Если вы хотите стать человеком, который поощряет откровенность в окружающих, мы предлагаем вам практиковать искусство осознанного слушания. Осознанное слушание - один из самых важных навыков для эффективного лидерства, и, по нашему опыту, большинству лидеров все еще требуется много практики в этой области.

Большинство людей слушают, используя фильтры. Фильтр - это внутренняя линза, которая влияет на то, что мы слышим, и на то, как мы реагируем. Он переводит высказывание и придает ему дополнительный смысл, обычно меняя способ реагирования. Например, мы видим, что многие лидеры слушают, чтобы исправить ситуацию. Это означает, что высказывание вроде "У меня проблемы в общении с директором по продажам" переосмысливается с помощью фильтра, чтобы исправить ситуацию. В голове "исправляющего" это может звучать так: "Как вы можете решить проблему общения, которая у меня возникла с директором по продажам?" Другой человек, конечно, отвечает решениями. Часто истинный смысл высказывания, а также эмоции и желания говорящего остаются незамеченными.

СЛУХОВЫЕ ФИЛЬТРЫ

Другие фильтры прослушивания, которые мы часто видим, включают в себя прослушивание:

ДИАГНОЗ: "Проблема с вашим директором по продажам заключается в том, что..."

КОРРЕКТНО: "Это не проблема общения, это проблема отношения".

Избегайте конфликтов: "Я уверен, что они не хотели вас расстраивать; я уверен, что вы сможете все уладить".

ОТВЕТ: "Вы намекаете, что мне следовало поступить иначе с вашим директором по продажам?"

Персонализируйте или услышьте, как сказанное другим относится к вам: "У меня не ладятся отношения с одним из моих лучших продавцов. Интересно, может быть, дело в таких людях?"

Пока используются подобные фильтры, вы не понимаете истинного выражения другого человека, поэтому, скорее всего, не будете восприниматься окружающими как человек, который прислушивается к откровенности.

Требуется мужество, чтобы отпустить фильтры слушания и полностью присутствовать при том, что говорят другие, потому что тогда вы должны позволить своим собственным мыслям, эмоциональным состояниям и ощущениям. Вы должны уметь замечать то, что происходит в вас, просто позволить этому быть, а затем легко переключить свое внимание на собеседника. В разговоре это происходит снова и снова.

 

Один из величайших подарков, которые мы дарим друг другу, - это умение глубоко прислушиваться к тому, чего больше всего хочет другой человек.

Большинство из нас учили, что слушать - это просто слышать слова или содержание, которое выражает другой человек. Хотя это один из важных аспектов, мы считаем, что если вы хотите поддержать откровенность, необходимо также прислушиваться к тому, что чувствует человек, когда говорит. Эмоциональный интеллект, необходимый для слушания, зависит от практики восприятия своих чувств (Обязательство 3). Последний аспект слушания - поиск основного желания, стоящего за содержанием. Чего больше всего желает, хочет или в чем нуждается говорящий?

Мы учим наших клиентов прислушиваться к трем центрам интеллекта в другом человеке. Сначала вы хотите прислушаться к головному центру. Какие слова, мысли и убеждения вы слышите от другого человека? Если вы действительно хотите, чтобы человек почувствовал себя услышанным, постарайтесь в точности повторить то, что вы услышали от него, и обязательно получите подтверждение того, что вы точно услышали его, ничего не упуская и не добавляя своего собственного содержания.

Во-вторых, прислушайтесь к их сердечному центру. Какие эмоции выражаются прямо или косвенно, когда они говорят? Ищите подсказки в тоне голоса, выражении лица или дыхании. Сделайте все возможное, чтобы отразить их чувства, которые, по вашему мнению, они испытывают. Для этой практики важно быть готовым ошибиться. Эмоции часто бывают многослойными и раскрываются после нескольких попыток. Часто простое внимание к их эмоциям поможет им обратиться к своим самым настоящим чувствам.

Наконец, прислушайтесь к интуиции или инстинктивному центру. По нашему опыту, люди часто повторяют истории, потому что их базовое желание не признается ни ими самими, ни другими. Один из великих даров, которые мы можем преподнести друг другу, - это отражение осознания того, чего больше всего хочет другой. Часто это становится откровением для обоих людей. Мы обнаружили, что, как только основные потребности признаны, разговор легко переходит к решению проблем, лежащих за чертой.

Если вы считаете, что слушаете осознанно, мы рекомендуем вам узнать у других, насколько комфортно им раскрываться перед вами. У большинства из нас есть "слепые пятна" в используемых нами фильтрах слушания, которые препятствуют подлинности других людей и непреднамеренно создают темы или области, о которых люди умалчивают. Такая обратная связь позволит вам и дальше поддерживать сообщество полной откровенности.

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Если вы хотите увидеть команду, приверженную откровенности, посетите компанию Research Affiliates в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. ИТ-директор Джейсон Хсу, блестящий и успешный исследователь, большую часть своей жизни избегал конфликтов, был вежлив и скрытен. Он возглавляет команду других талантливых исследователей, и в последние месяцы все они взяли на себя обязательство быть откровенными. Джейсон попросил членов своей команды и других менеджеров Research Affiliates давать ему откровенные отзывы в режиме реального времени. Он попросил их давать отзывы в письменном виде или лично, в зависимости от того, что они предпочитают, и сказал им, что им не нужно быть "правыми" - они могут просто поделиться с ним своими мыслями, мнениями, убеждениями и суждениями.

Поначалу его коллеги были настроены настороженно. В конце концов, Джейсон - второй по величине акционер компании и начальник многих сотрудников. Но по мере того как Джейсон демонстрировал искренность, открытость и любопытство в ответ на откровенные отзывы, высказанные как публично, так и в частном порядке, люди становились все более откровенными. Они говорили ему, что, по их мнению, он слишком много путешествует, имеет личных фаворитов в своей команде и унижает профессионалов, не занимающихся инвестициями, и это лишь некоторые из откровенных отзывов. Он также получил откровенную благодарность (часто люди скрывают это).

В результате самосознание Джейсона значительно выросло, как и доверие между ним и его командой. Кроме того, члены команды стали гораздо откровеннее друг с другом при обсуждении инвестиций, что привело к более качественным, быстрым и инновационным прорывам в исследованиях и разработке продуктов.

Как и большинство из нас, Research Affiliates только начинает осваивать опыт откровенности, но не стоит заблуждаться на этот счет: Джейсон и его коллеги извлекают пользу из потока энергии, который возникает в результате практики откровенности.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Ключ к мастерству откровенности - научиться говорить без обиняков. Вот как: практикуйте произнесение этих фраз в течение дня. Начните с того, что просто произносите их про себя, а затем можете потренироваться произносить их вслух перед другими людьми, которые тоже стремятся к откровенности:

У меня есть мысль, что...

Мы могли бы лучше работать над набором персонала.

Вы не уделяете нам всего своего внимания.

Игра должна была сложиться иначе.

Моя дочь не уважает меня.

Я чувствую... [грусть, злость, страх, радость или сексуальность].

Ключ к этой практике - отвечать только словами-чувствами. Мы рекомендуем использовать "большую пятерку", перечисленную выше.

Я замечаю... [сообщить о сенсорных ощущениях в теле или на теле].

Покалывание в правой руке.

Давление в плече.

Ощущение щипка в передней части лба.

Тепло поднимается по центру моей груди.

В ДВУХ СЛОВАХ

Для нас откровенность - это простое, но глубокое обязательство раскрывать, а не скрывать. Мы обязуемся раскрывать свои истории, держа их в руках и выражая их с любовью. В любой момент мы выбираем либо открывать, либо скрывать. Когда мы выбираем раскрытие, мы выбираем доверие. Когда мы выбираем сокрытие, мы выбираем контроль. Доверие коренится в любви, а контроль - в страхе. Мы верим, что организации, основанные на любви, побеждают организации, основанные на страхе.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Говорить откровенно

Лидеры и команды убедились, что четкое видение реальности - залог успеха.

Чтобы ясно видеть реальность, руководителям и организациям необходимо, чтобы все были правдивы, не лгали и не скрывали информацию. Им нужна откровенность.

Кандор - это честное, открытое и осознанное раскрытие всех мыслей, чувств и ощущений.

Откровенный разговор повышает вероятность того, что лидеры и команды смогут коллективно увидеть реальность более ясно.

Утаивание - это отказ от раскрытия информации всем заинтересованным сторонам.

Утаивание также снижает энергию лидеров, что часто проявляется в виде скуки или вялости у них самих и в виде разрыва отношений в команде.

Вместо того чтобы скрывать, сознательные лидеры практикуют откровения. Они раскрываются не потому, что они правы, а потому, что хотят быть известными. Благодаря такой прозрачности они создают связь и открытое обучение.

Осознанное слушание - один из важнейших навыков эффективного руководства: определив свои "фильтры", мы можем отпустить их и полностью отдаться выражению лица другого человека.

Осознанное слушание требует мужества: мы должны прислушиваться к содержанию (головной центр), эмоциям (сердечный центр) и базовым желаниям (кишечный центр), которые выражает другой человек.

Начинать с откровенности в отношениях лучше всего только тогда, когда у вас есть общая приверженность к ней, а также необходимые навыки, в том числе умение говорить без обиняков.

 

 

ПЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Устранение сплетен

Я обязуюсь прекратить сплетни, напрямую говорить с людьми, с которыми у меня есть проблемы, и поощрять других говорить напрямую с людьми, с которыми у них есть проблемы или вопросы.

 

Я обязуюсь говорить о людях то, что я бы не говорил или не буду говорить им. Я обязуюсь говорить о людях так, как я не стал бы говорить, если бы они находились в комнате. Я обязуюсь слушать других, когда они сплетничают.

Сплетни уже давно стали частью нашей культуры. У нее даже есть своя индустрия, которая ежегодно приносит миллионы долларов, выпуская бульварные журналы, телевизионные шоу и книги-рассказы. Сплетни также являются общепринятой практикой во многих организациях.

Поскольку сплетня может иметь несколько толкований, мы хотим четко определить, что мы под ней понимаем. Для наших целей сплетни - это либо...

любое заявление о другом человеке, сделанное кем-то с негативным намерением, или

любое высказывание о другом человеке, которым говорящий не захотел бы поделиться точно так же, если бы тот находился в той же комнате.

На наш взгляд, люди, которые сплетничают подобным образом, пытаются подтвердить правильность своего мышления. Им не хватает любопытства, когда они говорят, и они прочно сидят в треугольнике драмы в качестве жертвы, злодея или героя.

Не меньшую ответственность несут и те, кто слушает сплетни. Согласие слушать сплетни - это то же самое, что их произносить. Сплетни можно сравнить с игрой в пинг-понг: говорящий и слушающий держат по веслу. Если слушатель говорит, что не хочет слушать, и символически опускает свое весло, игра заканчивается. Таким образом, слушатель несет такую же ответственность, как и говорящий.

Мы регулярно встречаем статьи, которые поддерживают сплетни на рабочем месте, утверждая, что они полезны по двум причинам: (1) негласная информация выносится на всеобщее обозрение, что способствует улучшению положения руководителей; и (2) они позволяют людям выплеснуть сдерживаемую негативную энергию, чтобы она не взорвалась. Считается, что лучше иметь мельницу сплетен, чем загонять эти высказывания в подполье, и лучше проветривать, чем подавлять.

Мы понимаем эту позицию, однако она основана на трех предположениях:

Люди не хотят говорить друг другу правду.

Люди не знают, как высвободить негативную энергию здоровым способом.

Слишком много времени уходит на вдумчивую обработку информации и чувств.

Это неоптимальные способы решения этих проблем. Наша работа с клиентами показала, что откровенность и подлинное выражение чувств более эффективны с точки зрения долгосрочного здоровья организации. Проблемы решаются быстрее, отношения становятся более доверительными, а решения постоянными и создаются с меньшими затратами энергии.

В одной PR-компании, с которой мы когда-то работали, существовала проблема токсичных сплетен, саботировавших творческий потенциал всей организации. Одна из членов команды топ-менеджеров была не согласна с тем, как генеральный директор управляет бизнесом, и часами сплетничала с теми, кто прислушивался к ее суждениям. Многие члены ее команды были увлечены этой драмой, которая, как всем известно, может вызывать привыкание из-за своей высокой развлекательной ценности. Они тратили больше времени на разговоры о том, как они были правы, чем на разработку динамичных PR-кампаний. Другие чувствовали себя "под ударом" сплетен и теряли боевой дух.

Сплетни - ключевой показатель нездоровой организационной культуры и один из самых быстрых способов свести на нет творческий потенциал. На рассказы о других уходит много умственной и эмоциональной энергии, которая может быть использована более продуктивно для создания беспроигрышных решений и развития организации.

Генеральный директор понял, что проблема выходит из-под контроля, когда клиенты начали уходить. Эти клиенты чувствовали отсутствие сплоченности в творческой команде и не хотели страдать от возможных последствий драмы. Нас позвали, чтобы мы помогли решить эту проблему.

 

ПОЧЕМУ ЛЮДИ СПЛЕТНИЧАЮТ?

Как и любое другое наше поведение, сплетни дают нам определенную отдачу, которая мотивирует нас продолжать. Большинство из них неосознанны. Вот несколько основных "выгод", которые мы выявили:

ЗАСТАВЛЯТЬ ДРУГИХ ОШИБАТЬСЯ. Многие из нас относятся к другим с позиции "один вверх" или "один вниз": Я вижу в вас либо меньше, чем я, либо больше, чем я. Сплетни - это излюбленный способ "восхождения", избавляющий нас от чувства неполноценности.

ПОЛУЧИТЬ ПОДТВЕРЖДЕНИЕ. Эго живет в мире, где мы либо правы, либо нет. Поскольку мы не хотим ошибаться, сплетни дают нам возможность подтвердить свою праведную точку зрения.

КОНТРОЛИРОВАТЬ ДРУГИХ. Сплетничая, мы передаем свои суждения другим, манипулируя потоком информации и пытаясь контролировать их убеждения и поведение.

ПРИВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ. Не имея ничего значимого, чем можно было бы поделиться с другими, люди могут предпочесть рассказать критическую или частную историю о ком-то другом, чтобы привлечь к себе внимание.

ОТВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ. Когда кто-то чувствует себя уязвимым, сплетни - отличный способ переключить внимание на кого-то другого. Например, если дети попадают в неприятности, они отвлекают внимание, указывая пальцем на другого: "Эй, ты видел, что сделал Карсон?!". Или люди могут сплетничать о жизни кинозвезд, вместо того чтобы обратить внимание на то, что не получается в их собственной жизни.

ИЗБЕГАТЬ КОНФЛИКТОВ. Мы видим, что это одна из популярных причин сплетен в организациях. Когда люди опасаются, что их мнения или предпочтения кого-то расстроят, они часто высказывают их людям, не имеющим прямого отношения к проблеме, например супругам, друзьям или другим членам команды.

Люди также могут предпочесть слушать сплетни, чтобы избежать дискомфорта, связанного с установлением границ. За пределами нашего сообщества осознанных лидеров мы редко слышим, чтобы кто-то сказал: "Я предпочитаю, чтобы вы поделились этим суждением непосредственно с человеком, о котором говорите, а не со мной". Или: "Я готов выслушать вашу проблему с Джоном и предложить вам обратную связь, если только вы готовы прояснить этот вопрос непосредственно с ним".

ИЗБЕГАЮТ ИСПЫТЫВАТЬ И/ИЛИ ВЫРАЖАТЬ ПОДЛИННЫЕ ЭМОЦИИ. Во многих организационных культурах страх, печаль и гнев не считаются ценными эмоциями, которые следует испытывать при "ведении бизнеса".

Например, Джудит, руководитель отдела маркетинга, не согласна с решением своего коллеги по команде, директора по инженерным вопросам. Более того, она в ярости! Она считает, что он ставит под угрозу бизнес одного из их ведущих клиентов. Но вместо того, чтобы напрямую высказать ему свои опасения и неподдельный гнев, она молчит во время совещания и ждет, пока не окажется в уединении своей собственной команды, чтобы высказаться о том, как он не прав.

СОЗДАВАТЬ (ПСЕВДО) АЛЬЯНСЫ. Некоторые исследователи полагают, что сплетни имеют здоровый объединяющий аспект, предполагая, что между теми, кто делится друг с другом своими обидами, могут зародиться дружеские отношения. Мы же, напротив, считаем, что альянсы, основанные на общей виктимности, ставят под угрозу благополучие отдельных людей и эффективность команды.

КОГДА ЭТО НЕ СПЛЕТНИ

Некоторые люди интерпретируют это обязательство так: "Мне запрещено говорить с кем-либо о ком-либо". И при таком толковании нас часто спрашивают: "А как же коучинг, разработка стратегии или когда я беспокоюсь?"

Это не сплетни, если ваши комментарии служат тем, кого вы обсуждаете. Если вы можете вести беседу без ощущения того, что они ошибаются, то, скорее всего, это будет конструктивный обмен мнениями. Убедитесь в этом, проверив, насколько высок уровень вашего любопытства. Затем проверьте высказывания с помощью этого теста, состоящего из двух частей:

Есть ли в этом негативное намерение? Если да, остановитесь. Вы сплетничаете.

Готовы ли вы прямо и точно так же обратиться к этому человеку? Если нет, остановитесь. Вы сплетничаете.

Разговор о другом человеке может быть полезен, если вы хотите для него самого лучшего и в основе его лежит любовь - например, разговор с супругом об интересах вашего ребенка или разговор с руководителем о перспективах и потребностях в развитии сотрудника.

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ СПЛЕТЕН

И тот, кто сплетничает, и тот, кто слушает, должны предпринять шаги, чтобы избавиться от сплетен:

ОТКРОЙТЕСЬ ТЕМ, ПЕРЕД КЕМ ВЫ СПЛЕТНИЧАЛИ: Маргарет, я хочу признать, что критически отзывалась о Саре при вас, не делясь своими мыслями непосредственно с ней. Я вижу, что мое поведение не идет на пользу ни мне, ни вам, ни Саре, и я намерена больше не сплетничать о ней ни с вами, ни с кем-либо еще. Я также планирую взять на себя ответственность за этот вопрос, рассказав Саре о том, что я сплетничал о ней, и прояснив свои проблемы с ней напрямую.

ПРИЗНАЙТЕСЬ ЧЕЛОВЕКУ, О КОТОРОМ ВЫ СПЛЕТНИЧАЛИ: Сара, я хочу признаться вам, что я критически отзывалась о вас за вашей спиной, и мне очень жаль, что я так поступила. Мои отношения с вами очень важны, поэтому я хотела бы прояснить вопрос, который возник у меня с вами напрямую. Сейчас подходящее время?

ОТКАЖИТЕ Сплетнику, КОГО ВЫ СЛУШАЛИ: Брайан, я хочу признать, что участвовал в сплетнях о Джиме, слушая, как вы его критикуете. Я больше не хочу выслушивать все твои мысли о Джиме, которыми ты не желаешь делиться с ним напрямую. Я также не желаю участвовать ни в каких разговорах о нем, в которых есть намерение каким-либо образом выставить Джима неправым. Если это будет полезно, я с удовольствием поспособствую очищающему разговору между вами двумя.

Мы используем модель очищения с нашими клиентами в качестве первого шага к тому, чтобы помочь им говорить друг с другом напрямую, а не сплетничать. В модели мы проиллюстрировали каждый шаг тем, как он мог бы звучать в разговоре между Брайаном и Джимом.

 

ОТДЕЛИТЕ ФАКТ ОТ ИСТОРИИ

ФАКТ

То, что неоспоримо, например, люди не спорят с ним.

ЧТО ВИДЕОКАМЕРА

ЗАФИКСИРОВАЛА

БЫ ФАКТИЧЕСКОЕ И ОБЪЕКТИВНОЕ

ОПИСАНИЕ

ЧЕРНО-БЕЛОЙ

РЕАЛЬНОСТИ

STORY

То, с чем можно спорить, например, люди спорят с ним.

МНЕНИЯ

УБЕЖДЕНИЯ

СУЖДЕНИЯ

ИНТЕРПРЕТАЦИИ

МОТИВАЦИИ

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Чтобы эффективно использовать модель клиринга, важно понимать разницу между фактом и историей. Вы будете использовать оба этих понятия, если будете проводить клиринг с другим человеком.

Факты - это объективные данные. Факты - это то, что зафиксировала бы видеокамера. Если вы посмотрите видеозапись встречи, она содержит звуки и изображения. Она записывает произносимые слова, включая тон, интонацию и громкость. Она также фиксирует жесты, язык тела и выражение лица. Все это - факты. Факты неоспоримы. Это просто то, что произошло, без какого-либо смысла.

Истории - это интерпретация фактов. Истории включают в себя все суждения, мнения и убеждения, которые мы выводим из фактов. Ум работает так: он получает факты/данные, а затем придумывает истории об этих фактах. Все истории выдуманы. Они не являются истинными. Это просто то, как мы видим мир. Сознательные лидеры проводят четкое и постоянное различие между фактами и историями, которые они придумывают об этих фактах. Они убеждаются, что все факты выложены на стол, а затем поощряют высказывание историй. Они создают культуру, в которой все истории (мнения, суждения, убеждения) приветствуются. Они также создают культуру, в которой понимают, что истории придумывает сам рассказчик и что они не являются правдой. Хотя истории не являются правдой, они невероятно ценны. Просто это не факты.

Часто мы бываем на совещании и слышим, как люди говорят: "Дело в том, что...".

Они бросили мяч.

Мы облажались.

Эта идея не имеет смысла.

Он говорил со мной неуважительно.

Юридическая служба и служба контроля за соблюдением требований - слишком противоположные понятия.

Она - лучший менеджер по продажам из всех, что у нас были.

На самом деле, ни один из этих фактов не является фактом. Это все истории. Проблема усугубляется тем, что многие организации - и вполне обоснованно - стремятся ориентироваться на данные. Большое внимание уделяется фактам и данным, но на самом деле эти "факты" - выдуманные истории.

Сознательные лидеры знают, что факты не являются причиной расстройства или драмы. Факты не вызывают стресс. Драму и стресс вызывают истории, а истории придумываются. Создателями историй являемся мы сами. Это не значит, что все истории вызывают драму и стресс. Некоторые истории делают нас счастливыми. В модели клиринга не факт вызывает разлад в отношениях с коллегой по бизнесу, а история, которую вы создаете о факте.

Это освобождает как лично, так и коллективно. Как только вы поймете, что вы и другие постоянно придумываете истории, а затем верите, что ваши истории на самом деле являются фактами, вы сможете сдвинуться с места. Сдвиг заключается в том, чтобы выбрать легкое отношение к своей истории. Легкомысленное отношение к своей истории означает признание того, что ваша история - это ВАША история. Это не факт, не правда, и вам не нужно быть правым. Это просто то, как вы видите мир. Это позволяет делиться своими историями и приглашать других рассказать свои истории о мире.

МОДЕЛЬ КЛИРИНГА

В модели клиринга очень важно отличать факты от историй. И то, и другое является частью модели очищения, но они разделены. Как и любое проявление откровенности, модель очищения эффективна, если использовать ее с позиции заботы и любопытства. Структура модели направляет разговор на устранение сплетен и создание нового понимания.

КАК ОТДЕЛИТЬ ФАКТ ОТ ИСТОРИИ

Чтобы эта модель была эффективной, все участвующие стороны должны получить опыт "ясности". Поэтому в конце, когда вас спрашивают: "Вам все ясно?", мы имеем в виду: "Вы сказали все, что хотели сказать, и почувствовали все, что хотели почувствовать, по этому вопросу? Вы полностью выразились?" Сказать, что вы "ясны", не означает, что вопрос решен. Это значит, что у вас больше нет невысказанных мыслей, чувств, суждений и желаний. Это также означает, что вы готовы взять на себя 100-процентную ответственность за то, как вы помогли создать ситуацию и поддерживать ее. Как только вы проясните ситуацию, вы сможете провести беседу, чтобы разрешить все, что еще требует решения".

ФАКТ

STORY

Квартальные продажи снизились на 4%.

Отдел продаж не справляется со своей работой

Мой менеджер говорил со мной с красным лицом и повышенным тоном

Мой менеджер зол на меня и разочарован проделанной мной работой

Коллега пришел на встречу в 11:15, которая должна была начаться в 11:00.

Мой коллега не уважает мое время и не интересуется темой встречи

Я получил бонус 22%.

В компании считают, что я отлично справляюсь со своей работой, и довольны моими усилиями

Меня не пригласили на корпоративную коктейльную вечеринку.

Мой руководитель не любит меня и не ценит мой вклад

Меня уволили

Это плохое развитие событий

 

МОДЕЛЬ КЛИРИНГА

ЧЕЛОВЕК А (БРАЙАН) СНИМАЕТ ВОПРОС

ПОДТВЕРДИТЕ СМЫСЛ ОТНОШЕНИЙ: "Джим, я хочу прояснить с тобой этот вопрос, потому что дорожу нашими деловыми отношениями".

УСТАНОВИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ РАЗГОВОРА: "Сейчас подходящее время для разговора?" "Если не сейчас, то когда?"

"THE SPECIFIC FACTS ARE..." (Зафиксированные факты; не суждения) "Факты таковы, что на четырех из последних пяти встреч вы появлялись после времени начала".

"I MAKE UP A STORY THAT..." (Я представляю...; My story is...; My judgment is...) "Я придумываю историю о том, что эта встреча не важна для вас. Вы не ставите этот проект в приоритет, и, поскольку вы слишком заняты, он провалится".

"I FEEL..." (Angry, Sad, Scared, Sexual, Joyful...) "I feel scared and angry".

"МОЯ РОЛЬ В ЭТОМ..." (Моя роль в создании или поддержании проблемы) "Моя роль в этом заключается в том, что я не поговорил с вами напрямую в первый раз, когда это произошло. Я также не договорился с вами с самого начала о сроках и приоритете этих встреч. Мой собственный страх перед завершением этого проекта заставляет все воспринимать как нечто значительное".

"И Я КОНКРЕТНО ХОЧУ..." "Я хочу четко договориться с вами о времени и при необходимости пересмотреть его заранее. Мне бы очень хотелось, чтобы вы проверили себя, насколько вы согласны с этим проектом, и сказали мне, если это не так".

ЧЕЛОВЕК Б (ДЖИМ) СЛУШАЕТ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ.

"ЧТО Я СЛЫШУ, ЧТО ВЫ СКАЗАЛИ..." (Отразите или перефразируйте без толкования).

Вспомните каждый отрезок речи человека А (Брайана). Как можно точнее повторяйте слова этого человека. Ценность зеркального отражения заключается в том, что человек чувствует, что его слушают. Во-вторых, когда человек (в данном случае Брайан) слышит, как ему повторяют его собственные слова, он может понять, что сказанное им - не то, что он имел в виду.

Джим говорит Брайану: "Я слышу от тебя, что, когда я опоздал на четыре встречи, ты решил, что это означает, что я не привержен проекту и что с моими приоритетами, как сейчас, этот проект может провалиться. Вы чувствуете страх и злость. Вы видите, что у нас не было четкого соглашения о времени, и из-за собственного страха вы чувствуете повышенную осведомленность об этом. Вы хотите, чтобы в будущем у нас были четкие временные договоренности и чтобы я проверил свою приверженность проекту как приоритету".

ПОСЛЕ РАЗМЫШЛЕНИЙ СПРОСИТЕ: "ЭТО ТОЧНО?"

(Если нет, подумайте еще раз).

"Брайан, я правильно понял?"

"ЕСТЬ ЛИ ЕЩЕ ЧТО-ТО?" (Спрашивайте добрым, искренним, любопытным голосом.) Задайте вопрос "Есть ли еще что-то?", чтобы убедиться, что вы затронули всю проблему. "Брайан, есть ли еще что-нибудь по этому поводу?"

"ВАМ ВСЕ ЯСНО?" (Если да, двигайтесь дальше. Если нет, вернитесь к вопросу "Есть ли еще что-то?") Если у человека Б (Джима) есть проблема, А и Б меняются ролями (Джим выясняет отношения с Брайаном).

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Давайте вернемся к PR-фирме, о которой мы упоминали в начале этой главы. Мы провели день со всей фирмой, обсуждая их проблемы со сплетнями. Несколько членов команды рассказали, что им трудно честно говорить с генеральным директором о своих претензиях к нему. Генеральный директор был удивлен, услышав эту новость, и пообещал оставаться открытым для любой обратной связи, которую группа могла бы ему предложить.

Используя описанную выше модель очищения, мы помогли компании выразить невысказанные мысли и непрочувствованные эмоции. Энергия в комнате заметно улучшилась, когда сплетни были открыто представлены группе. В конце дня мы спросили всех членов организации, готовы ли они заключить общекорпоративное соглашение о прекращении сплетен. Все согласились, а генеральный директор дал понять, что не будет сотрудничать ни с кем, кто решит нарушить соглашение.

Несколько месяцев спустя, после предупреждения, двух членов команды попросили покинуть фирму из-за их непрекращающихся сплетен. Мы вернулись после того, как их отпустили, и обнаружили ощутимую разницу в культуре. Мы также узнали, что генеральный директор получает более прямую обратную связь от других сотрудников компании и что прибыль растет.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Начните исключать сплетни из своего общения, взяв на себя и на ключевых людей в вашей жизни обязательство, что вы больше не будете сплетничать. Это простое и глубокое обязательство.

Затем определите сферы своей жизни, где вы сплетничали, и используйте описанную здесь модель очищения, чтобы очистить их. Для некоторых людей одна только эта практика произвела революцию в их отношениях, что привело к большому скачку в их лидерстве как на работе, так и дома.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Сознательные лидеры осознают, во что обходятся сплетни их организациям, и переходят к тому, чтобы вместо этого выражать откровенность и подлинные чувства. Они высвобождают творческую энергию и совместную работу, которые не могут существовать при наличии сплетен.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Устранение сплетен

Несмотря на то что сплетни давно стали частью офисной культуры, они являются ключевым показателем нездоровой организации и одним из самых быстрых способов подорвать мотивацию и творческий потенциал.

Сплетня - это высказывание о другом человеке, сделанное кем-то с негативными намерениями, или высказывание, которым говорящий не захотел бы поделиться точно так же, если бы этот человек находился в комнате.

Сплетни - это попытка подтвердить правильность мышления человека, и они находятся за чертой; это не комментарий, призванный служить тому, кого обсуждают.

Люди сплетничают, чтобы получить одобрение, контролировать других и результаты, избежать конфликтов, привлечь к себе внимание, почувствовать себя частью общества и сделать себя правым, заставив других ошибаться. Короче говоря, люди обычно сплетничают из-за страха.

Если вы сплетничаете, уберите это, рассказав о своем участии в сплетнях всем, кто в них участвует.

Используйте модель решения проблем как инструмент, позволяющий отделить факты от историй и научиться говорить друг с другом напрямую.

Когда лидеры и команды учатся откровенно разговаривать друг с другом, они извлекают пользу из прямой обратной связи о проблемах внутри организации, которые в противном случае могут подорвать творческую энергию и продуктивное сотрудничество.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ШЕСТОЕ. Практика честности

Я обязуюсь в совершенстве владеть практикой целостности, включая признание всех подлинных чувств, выражение неоспоримой правды, соблюдение договоренностей и стопроцентную ответственность.

 

Я обязуюсь жить в незавершенности, скрывая свою правду, отрицая свои чувства, не соблюдая договоренности и не принимая на себя 100% ответственности.

Несколько лет назад мы работали с инвестиционной компанией, которая хотела создать высокоэффективную культуру. Сначала мы провели выездное мероприятие со всеми пятьюдесятью сотрудниками. Все выглядели очень заинтересованными, когда мы рассказывали о качествах и практиках осознанных лидеров и высокоэффективных команд. Они попросили нас вернуться, чтобы поддержать их в работе по преобразованию их организации. Во время второго визита мы встретились с топ-менеджерами и небольшими группами, чтобы начать практику осознанного лидерства. Очень быстро мы почувствовали, что что-то не так.

Мы обучали людей практике откровенности, рассказывали им о силе раскрытия, а не сокрытия, о том, что "история" должна быть легкой, а "история" - неоспоримой. Для нас было очевидно, что некоторые сотрудники сопротивляются этой практике. Поначалу мы часто сталкиваемся с таким сопротивлением, но в этот раз оно было совершенно иным.

Во время последующего телефонного разговора несколько руководителей раскрыли нам "секрет", скрывающийся за коллективным сопротивлением откровенности. Пресловутым "слоном в комнате" был роман генерального директора с его секретаршей. Все в компании знали об этом. Он скрывал роман от жены и пытался сохранить тайну от партнеров по работе, при этом публично отстаивая ценность откровенности и говоря коллегам, что успех фирмы зависит от того, насколько все они будут откровенны.

Это пример того, что мы называем нарушением честности, - нарушения, которое часто совершают несознательные лидеры. Большинство людей согласятся с тем, что генеральный директор не был честен. В нашей культуре внебрачная связь считается серьезным нарушением честности, равно как и лицемерие, когда вы говорите другим быть откровенными, а сами не делаете этого. Большинство людей в целом согласны с тем, что такое поведение нарушает моральный или этический кодекс. Определение, которое мы часто слышим о честности, - это "поступать правильно", а для большинства из нас "правильное" поведение коренится в морали и этике. Поэтому мы честны, если придерживаемся морально-этических норм, и нечестны, если не придерживаемся.

О таком понимании целостности уже много написано и обсуждено, и наша цель - не дополнить этот разговор. Вместо этого мы хотели бы начать другой разговор о честности. Мы хотим взглянуть на целостность не столько как на правильное поведение или следование моральному или этическому кодексу, сколько как на содействие потоку энергии.

Давайте начнем с основ. Что такое целостность? Целостность означает цельность. Слово "целостность" имеет тот же корень, что и слово "целое" - целое число. Когда мы говорим, что целостность - это целостность, что мы имеем в виду? Сочетание трех элементов: управление энергией, конгруэнтность и выравнивание.

 

УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГИЕЙ

Мы обнаружили, что сознательные лидеры - мастера управления энергией. Когда они позволяют энергии течь, они живы, вовлечены, страстны, целеустремленны, креативны, инновационны, интуитивны, ясны, дальновидны, игривы, расслаблены и свежи. Поток энергии - наше естественное состояние, но когда он блокируется или прерывается, жизненная сила, столь необходимая для великого лидерства, ослабевает, и эффективность сразу же резко снижается.

С этой точки зрения мы хотим определить нарушение целостности как все, что прерывает или блокирует поток энергии. Вернувшись на вторую встречу с инвестиционной компанией, мы почувствовали коллективную блокировку потока энергии в компании. Она казалась мертвой и безжизненной. Это то, что люди чувствуют телом и сердцем задолго до того, как поймут это умом. Современные организации тратят миллионы долларов и много часов на повышение вовлеченности сотрудников. Мы выяснили, что вовлеченность сотрудников заключается в том, чтобы обеспечить приток жизненной силы или энергии в отдельных людях и в организации. Нарушение целостности - одна из основных причин вовлеченности сотрудников.

Поток энергии подобен потоку электричества, что легко проиллюстрировать на примере елочных гирлянд. Многие из нас сталкивались с ситуацией, когда вешаешь на елку гирлянду, включаешь ее в розетку, а она так и не загорается. В этот момент начинается долгий и утомительный процесс проверки каждой лампочки на нити. Как только неисправная лампочка найдена и затянута или заменена, электричество свободно циркулирует по нити, и лампочки сверкают.

Энергия работает аналогичным образом. Нарушение целостности прерывает поток жизненной силы, хотя в нашем случае свет жизненной силы тускнеет, но не гаснет полностью. Это не какое-то новомодное вуду об энергетических полях, а скорее практический принцип лидерства. Количество энергии или жизненной силы, которую лидеры могут поддерживать в своем теле, напрямую связано с их жизненной силой, вовлеченностью, страстью, сосредоточенностью, креативностью, инновациями, интуицией, ясностью и видением.

 

КОНГРУЭНЦИЯ

Целостность - это целостность. Одна из форм целостности - непрерывный поток энергии или жизненной силы. Вторая форма целостности - это конгруэнтность, которая связана с соответствием того, что внутри, тому, что снаружи.

Конгруэнтность - характерная черта сильных сознательных лидеров. Однако многие лидеры считают, что хорошее лидерство требует не соответствовать опыту и его выражению, или внутреннему миру и внешнему. Если внутри им страшно, они делают все возможное, чтобы не выдать этот страх наружу. Если у них есть суждение или мнение, они очень стараются не выражать его. Мы понимаем это убеждение и сознание, из которого оно исходит, но это не конгруэнтность, не цельность и не целостность.

Вести за собой старое убеждение требует огромного количества энергии. Требуются усилия, чтобы сдерживать чувства, мысли, желания и стремления. Мы считаем, что лидерам в современном мире нужна вся их энергия, чтобы вести за собой, но многие из них расходуют свои жизненные силы, блокируя естественный поток изнутри наружу, от переживания к выражению.

Наше тело должно быть открытой системой, которая "принимает" и "отдает". Будь то прием пищи, воды или воздуха, лучше всего мы справляемся с задачей, когда полностью выводим все, что поглощаем. Задержка дыхания, например, отнимает энергию и является неестественной и нездоровой. Так и лидеры, когда они не выражают себя в полной мере, чтобы соответствовать своему опыту, отнимают энергию и являются неестественными и нездоровыми. Как вы знаете из других обязательств, мы утверждаем, что существуют прекрасные и мощные способы полностью чувствовать и выражать эмоции, мысли, убеждения и истории. Выполнение этих обязательств позволяет нам не тратить энергию на блокирование естественного течения жизни.

 

ALIGNMENT

Таким образом, целостность для нас означает непрерывный поток энергии, согласованность внутри и снаружи и, наконец, выравнивание. Выравнивание - это цель и направленность. Мы целостны или целостны не только тогда, когда энергия течет и мы конгруэнтны, но и когда у нас есть "цель". Целостность - это знание того, для чего мы существуем в этом мире, и полная преданность этому. Эта цель может меняться и часто меняется. Она не обязательно должна быть чем-то великим или грандиозным, но она должна быть ясной и убедительной для лидеров - достаточно ясной, чтобы они в любой момент могли понять, есть ли у них цель, и достаточно убедительной, чтобы они страстно направили свою энергию на ее выполнение.

Когда мы проводим выездной семинар Фонда осознанного лидерства, все участвуют в упражнении по созданию и провозглашению жизненной цели. Этот мощный опыт - лишь начало того, как лидер начинает все яснее понимать, чего он или она добивается в мире.

Целостность, таким образом, - это цельность, а цельность - это...

Непрерывный поток энергии и жизненной силы

Соответствие между тем, что переживается, и тем, что выражается

Согласование с жизненной целью

Нарушение целостности - это все, что нарушает поток энергии, блокирует соответствие нашего опыта и самовыражения или уводит нас от цели.

 

Вторая форма целостности - это конгруэнтность, которая связана с соответствием того, что внутри, тому, что снаружи.

ЧЕТЫРЕ СТОЛПА ДОБРОСОВЕСТНОСТИ

На практике мы выделили четыре столпа целостности (за эту конструкцию мы благодарны Гею и Кэтлин Хендрикс):

Возьмите на себя 100% ответственности

Говорите искренне

Прочувствуйте чувства до конца

Сохраняйте договоренности

Мы обнаружили, что лидеры, овладевшие этими четырьмя столпами, скорее всего, живут в целостности. Три из этих столпов рассматриваются в других обязательствах. Обязательство 1 - это принятие на себя 100 % ответственности, обязательство 4 - это умение говорить искренне, а обязательство 3 - это умение доводить свои чувства до конца.

Поэтому здесь мы хотели бы рассмотреть четвертый столп целостности. По нашему опыту, сознательные лидеры безупречны в том, как они выполняют свои соглашения. Чтобы понять, как это выглядит, давайте начнем с определения.

Соглашение - это то, что вы обещали сделать или то, что вы обещали не делать. Оно существует между двумя или более людьми. Когда вы говорите коллеге: "Я принесу вам отчет к вторнику в 17:00", вы заключили соглашение. Когда вы говорите супругу: "Я куплю галлон молока по дороге с работы домой" или "Я не буду вступать в сексуальные отношения с кем-либо еще", вы заключили соглашение.

Соглашения могут быть маленькими ("Я принесу галлон молока") или большими ("Я не буду вступать в сексуальные отношения с кем-либо еще"), но с точки зрения безупречности соглашения нет никакой разницы. Энергетически невыполнение маленького соглашения нарушает поток жизненной силы так же сильно, как и невыполнение большого соглашения. Это не значит, что все нарушенные соглашения имеют одинаковый уровень последствий в мире или вызывают одинаковое количество здорового стыда внутри, но все нарушенные соглашения нарушают поток энергии. Том Питерс, эксперт по лидерству и менеджменту, был прав, когда сказал: "Не существует такого понятия, как небольшое нарушение целостности".

Когда мы говорим, что соглашение заключается между двумя или более людьми, эти два человека могут быть "я" и "я сам". Многие лидеры гораздо лучше умеют быть безупречными в своих соглашениях с другими, чем в соглашениях с самим собой. Соглашение с самим собой может выглядеть следующим образом: "Я согласен заниматься спортом три раза в неделю", или "Я согласен медитировать каждый день по двадцать минут", или "Я согласен выходить из офиса каждый день в пять часов". Нарушение договоренностей с самим собой подрывает целостность так же, как и нарушение договоренности с другим человеком. И то и другое нарушает поток энергии.

Мы хотим обратить внимание на различие между соглашением и обязательством. Обязательства подразумевают общее направление вашей жизни и заключаются между вами и Вселенной. В случае с обязательствами вы либо идете в направлении своего обязательства, либо в другом направлении. Например, когда мы говорим: "Я обязуюсь мастерски практиковать целостность...", мы говорим, что направляем свою жизнь, двигаясь к целостности. В любой момент мы можем проверить, выполняем ли мы это обязательство или нет. Соглашение, с другой стороны, заключается между двумя людьми и предусматривает, кто и что будет делать и когда.

 

БЕЗУПРЕЧНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

Чтобы быть безупречным в отношении соглашений, нам нужно освоить четыре практики:

Заключение четких соглашений

Соблюдение договоренностей

Пересмотр соглашений

Устранение нарушений соглашений

Заключение четких соглашений Для заключения четких соглашений сначала нужно очень точно определить, кто и когда будет делать то или иное действие. Очень многие неосознанные лидеры небрежно относятся к этому. В качестве вопиющего примера можно привести лидера, который во время совещания говорит: "Кто-нибудь посмотрит и сообщит нам?". Нет никакой ясности ни в том, кто ("кто-нибудь"), ни в том, что ("посмотрит"), ни в том, когда ("и вернется к нам").

Напротив, ясность в вопросе: "Билл, проанализируй, как повлияет использование USA Corp на ABC Corp в качестве нашего поставщика, особенно влияние на управление запасами, и представь нам отчет к полудню в среду?".

Вторая часть создания четкого соглашения - это обеспечение того, чтобы все участники были полностью привержены его выполнению. Соглашения по определению являются двусторонними, тогда как поручения, требования, команды и приказы - односторонними. Сознательные лидеры знают, когда нужно руководить в одностороннем порядке, а когда - в двустороннем. И для того, и для другого есть свое время и место. Если лидер решает заключить соглашение, значит, он решает пригласить к участию - то, что мы называем "ДА всем телом". Этот ответ - полное и безоговорочное "ДА", выраженное разумом, эмоциями, волей и телом. Для многих лидеров, команд и организаций это радикальный способ жить. Вместо телесного "ДА" многие лидеры практикуют "корпоративный кивок", кивая головой в знак согласия, когда на самом деле они имеют в виду одно или несколько из следующих действий:

Я не очень хочу этого делать, но не могу сказать об этом на этой встрече.

Я не намерен этого делать, но никто никогда не будет за этим следить.

Конечно, я сделаю это, если доберусь до него, но у меня много дел, и это будет стоять на низком месте в списке моих приоритетов.

Давайте покончим с этой встречей, и я смогу вернуться к работе.

Многие люди не отличаются безупречным отношением к соглашениям, потому что начинают с заключения договоров, которые не планируют выполнять. На самом деле мы заметили, что это основная причина, по которой люди нарушают целостность соглашений на рабочем месте. Мы призываем руководителей обучать свои команды практике "всего тела ДА" и практиковать принятие и отказ от соглашений на основе этого осознания.

Третье требование к заключению четких соглашений - ведение учета всех заключенных вами соглашений. Гей Хендрикс говорит, что если ваша жизнь сложнее жизни бедуинского пастуха, то вам необходимо записывать свои договоренности. Работа Дэвида Аллена "Getting Things Done: Искусство продуктивности без стресса" - лучший ресурс, который мы знаем, чтобы научиться отслеживать свои договоренности в сложном мире.

СОХРАНЯЙТЕ СВОИ СОГЛАШЕНИЯ Достаточно просто. Делайте то, что обещаете, когда обещаете. Не делайте того, что обещали не делать. Сознательные лидеры, которые безукоризненно соблюдают свои договоренности, выполняют около 90 % всех заключенных ими соглашений. Вы можете спросить: "Действительно ли 90 % выполненных соглашений являются безупречными?" Наш ответ - да, если вы следуете практикам 3 и 4.

Пересмотр соглашений Пересмотр соглашений означает, что как только вы понимаете, что не сможете выполнить соглашение, вы напрямую связываетесь с заинтересованными сторонами и пересматриваете его. Переговоры могут включать в себя следующее:

Решение не заключать договор вообще

Изменение масштаба того, "что" я буду делать

Изменить "когда", когда я буду это делать

Переговоры звучат следующим образом: "Билл, я сказал тебе, что подготовлю отчет к 5 часам вторника, и я хочу переговорить с тобой. Мы можем договориться, что я сделаю его в четверг к полудню?". Это также может звучать так: "Дорогая, я знаю, что согласился пойти с тобой на ужин к Джонсам в пятницу вечером, но чем больше я прислушиваюсь к себе, тем больше понимаю, что у меня нет целостного тела ДА. Я бы хотел пересмотреть свое согласие пойти к Джонсам с тобой и с ними".

По нашему опыту, люди, безупречно соблюдающие свои соглашения, перезаключают менее 10 % из них. Такой низкий уровень перезаключения соглашений объясняется тем, что они неукоснительно следуют первой практике: Заключайте четкие соглашения.

 

ОЧИСТКА НАРУШЕННЫХ СОГЛАШЕНИЙ Люди, безупречно соблюдающие соглашения, периодически не выполняют одно из них и не пересматривают его. Это становится все более редким явлением, поскольку лидеры стремятся к безупречности соглашений, но все же такое случается. Чтобы оставаться в безупречном состоянии, лидер должен привести в порядок нарушенное соглашение, что может звучать следующим образом: "Джо, я сказал тебе, что к пятнице поговорю с Кэти об изменении ее роли, и я хочу сообщить тебе, что не выполнил договоренность с тобой. Я понимаю, что нарушение этого соглашения может повредить доверию с вами, и хочу знать, могу ли я что-нибудь сделать, чтобы исправить это".

Обратите внимание, что при очистке нарушенного соглашения вам не нужно "объяснять", почему вы его не выполнили. В мире энергетической целостности объяснения - это пустая трата времени. Энергетическая петля нарушается как внутри, так и между двумя людьми, когда соглашение не соблюдается. Неважно, почему оно не было выполнено. Когда вы очищаете нарушенное соглашение, сначала делайте короткие и простые заявления: "Я этого не делал. Я беру на себя 100 % ответственности за то, что не сделал этого" или "Я сделал это. Я беру на себя 100 % ответственности за то, что сделал это". Во-вторых, спросите, можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы исправить нарушенное соглашение.

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Сью Хейлброннер - осознанный лидер, стремящийся жить и руководить, руководствуясь целостностью и честностью. Сью участвовала в выездном семинаре Фонда осознанного лидерства, во время которого всем лидерам было предложено прояснить свою приверженность целостности. Мы попросили их действительно посмотреть и понять, хотят они или не хотят взять на себя обязательства - либо "да" всем телом, либо "нет". По нашему опыту, приверженность всегда предшествует знанию того, как это будет выглядеть или как мы будем действовать, если возьмем на себя обязательства. Люди часто хотят знать "как" или "что", прежде чем взять на себя обязательства. По нашему опыту, "как" и "что" появляются после готовности. Желание узнать "как" и "что" до того, как мы возьмем на себя обязательства, - это как просьба посмотреть фильм до того, как мы купим билет. Принятие обязательств - это покупка билета. Это происходит в первую очередь, а потом мы смотрим фильм.

Когда Сью полностью посвятила себя делу, она заполнила "Инвентаризацию целостности" - простой и прямой инструмент, который позволяет нам увидеть все нарушения целостности, которые мы имеем в четырех столпах целостности.

 

ВОТ ПОДРОБНОСТИ:

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ - УНФЕЛТС

Испытываю ли я все свои чувства вокруг...

Мое детство

Мои родители

Любые отношения, которые закончились

Мои братья и сестры

Мои дети

Моя карьера

Мой супруг

Мое тело

Мои деньги

Моя сексуальная ориентация/желания

Как я использую вещества (наркотики, еду, алкоголь)

Смерть: моя и других

СОЗНАТЕЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ - НЕСКАЗАННОЕ

Есть ли что-то, что я скрывал от...

Мой супруг

Мои дети

Моя дальняя семья, родители, братья и сестры.

Мои друзья: нынешние и прошлые

Мои коллеги: нынешние и прошлые

Я сам

Любой другой, кто приходит на ум более трех раз

Есть ли что-то, о чем я утаил...

Эмоции: гнев, страх, печаль, радость, сексуальные чувства

Соглашения

Судебные решения

Желания, желания, просьбы

Деньги

Кража

Утверждение

Сравнение

Ложь

Амортизация

Секс

Потребление: еда, алкоголь, наркотики

БЕЗУПРЕЧНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ-УНКЕПТЫ

Выполнил ли я все свои договоренности с...

Мой супруг

Мои дети

Моя расширенная семья, родители, братья и сестры.

Мои друзья: нынешние и прошлые

Мои коллеги, нынешние и прошлые

Я сам

Любой другой, кто приходит на ум более трех раз

Выполнил ли я все свои договоренности о...

Секс

Деньги

Время

Вещи

ЗДОРОВАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - НЕСОБЛЮДЕНИЕ

Я обвиняю...

Мой супруг

Мои дети

Моя дальняя семья, родители, братья и сестры.

Мои друзья: нынешние и прошлые

Мой коллега: нынешний и прошлый

Я сам

Любой другой, кто приходит на ум более трех раз

Я жертва или виноват...

Мое прошлое

Мои нынешние обстоятельства

Мой недостаток

Мои эмоциональные состояния (гнев, печаль, страх, радость, сексуальные чувства)

Мои духовные состояния

Мое физическое состояние

 

Сью понадобился час, чтобы завершить инвентаризацию. Во время выполнения упражнения она ясно увидела, что нарушила соглашение - не маленькое, а довольно значительное по меркам большинства людей. Как и большинство из нас, когда Сью столкнулась с этим нарушением честности, она почувствовала страх и глубокое сожаление. Проанализировав свои чувства до конца, она встала перед выбором: готова ли она сделать шаг к полной целостности и очистить нарушенное соглашение. Ее выбор был "ДА".

Следующая часть процесса оказалась чрезвычайно сильной для Сью и всех нас. Она покинула собрание, вышла на улицу и позвонила людям, с которыми нарушила договоренности. Как это часто бывает, каждый разговор длился менее десяти минут. Сначала было прямое и простое признание нарушенного соглашения: "Я сделала то, что сказала, что не буду делать. Я беру на себя всю ответственность". Затем нужно было оставаться с другими людьми, пока они переживали и полностью выражали себя.

Когда Сью вернулась на собрание, ее энергия явно изменилась. Она текла и продолжала течь всю оставшуюся часть ретрита. Она была полностью жива и готова к со-творчеству с другими лидерами на ретрите.

Готовясь к написанию этой главы, мы спросили Сью о ее впечатлениях за два месяца, прошедших с тех пор, как она убрала нарушенное соглашение. Вот что она ответила:

"С тех пор как мое нарушенное соглашение перешло из личной жизни в профессиональную, его устранение принесло, как мне кажется, огромные выгоды на обоих фронтах. Для вовлеченных людей и для меня это ощущается как настоящий призыв к честности. Почти чувство: "О, эта девушка серьезно относится к честности... Если она готова в течение десяти минут решить проблему, которая казалась такой серьезной, значит, мы знаем, что от нас всех ожидают нарушения честности, связанные с повседневной работой, которую мы делаем вместе"".

"Это действие также открыло мне возможность справиться со многими другими нарушениями целостности на работе, включая множество примеров того, как я делился своей уязвимостью и переживал по поводу решений, которые принимал как лидер. Я думаю, что этот тип целостности не был бы открыт для меня, если бы не большое погружение в скалу во время ретрита The Conscious Leadership Group. Опять же, для меня раскрытие себя вдруг показалось маленьким, легким, низко висящим плодом. Однако для моей команды, некоторые из которых не участвовали в первоначальных телефонных разговорах, очистка этих проблем с целостностью не кажется чем-то незначительным. Моя история заключается в том, что они не ожидают такой откровенности и признания своей ошибочности от своих руководителей. Мне нравится, как это открывает их для того же самого и как это смещает баланс в команде, давая больше пространства для младших людей, чтобы они могли вмешаться со своими большими идеями, не боясь ничего, связанного с присущей им "правильностью" быть боссом".

"Такое полное раскрытие было также невероятно сильным для личных отношений, которые были затронуты. В этой ситуации другой человек увидел возможность поделиться своими промахами в честности. После первоначальной ярости он сказал мне, как он рад, что узнал обо всем этом от меня. Он воспринял раскрытие информации как знак уважения к нему и к нашим общим отношениям. Честно говоря, по прошествии многих лет я не думаю, что в наших отношениях был период большей близости или откровенности".

Словами Сью она выражает поток энергии, жизненной силы и положительных результатов, которые испытывают все люди, если они полностью посвящают себя мастерству целостности.

Если вам интересно, что случилось с генеральным директором, о котором мы говорили в начале главы, то он не захотел устранить нарушения целостности, и мы прекратили с ним работать. Это важный момент для нас и для многих осознанных лидеров. Мы поняли, что продолжение работы с клиентом, который настолько нарушил целостность, прервало бы поток нашей энергии; мы бы вышли из целостности. Для осознанных лидеров очень важно обращать внимание на уровень целостности вокруг них. Это "поле" целостности влияет на всех, кто в нем находится.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Когда речь заходит о практике приверженности целостности, мы не знаем лучшей практики, чем описанная выше, в которой Сью Хейлброннер и многие другие лидеры участвовали на протяжении многих лет. Судя по нашему опыту, это не та практика, которую лидер делает один раз и на этом все заканчивается. Скорее, это практика, которую мы делаем снова и снова, как медитацию или физические упражнения. Мы считаем, что осознанные лидеры постоянно очищают себя от несвободы, недосказанности, некептов и несобственности, возвращаясь к целостности.

В ДВУХ СЛОВАХ

Мы считаем, что целостность - важнейшее условие осознанного лидерства. Она является основополагающей. На самом деле мы утверждаем, что без нее не существует осознанного лидерства. Большинство из нас согласится с тем, что честность важна для лидерства, но мы считаем, что честность выходит далеко за рамки простого "правильного поведения". Это жизнь в целостности. Сознательные лидеры, обладающие целостностью, - это цельные лидеры. У целостных лидеров больше шансов создать команды и организации, которые работают в целостности, и привести их к творчеству, производству и успеху.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Практика честности

Честность - это практика соблюдения договоренностей, принятия ответственности, раскрытия подлинных чувств и выражения неоспоримых истин. Она необходима для процветания лидеров и организаций.

Целостность здесь определяется не как соответствие моральному или этическому кодексу, а как содействие целостности и конгруэнтности.

Целостность - это непрерывный поток энергии и жизненной силы, согласованность между тем, что переживается и выражается, и соответствие жизненной цели.

В организациях существует естественный поток энергии, но когда он прерывается из-за нарушения целостности, лидерство ослабевает, а вовлеченность сотрудников снижается.

Сознательные лидеры - мастера управления энергией, что приводит к созданию живой, вовлеченной, страстной, целеустремленной, творческой, инновационной, интуитивной, ясной, дальновидной, игривой, расслабленной и обновленной организационной культуры.

Существует четыре столпа честности: принятие на себя радикальной ответственности (обязательство 1), откровенные высказывания (обязательство 4), чувства (обязательство 3) и соблюдение договоренностей (обязательство 6).

Сознательные лидеры безупречны в своих соглашениях. Они заключают четкие соглашения, соблюдают их, пересматривают, когда это необходимо, и убирают их, если они нарушены.

Честность является основой для осознанного лидерства и успешной процветающей организации.

 

 

СЕДЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Генерирование признательности

Я обязуюсь жить в благодарности, полностью открываясь как для получения, так и для отдачи благодарности.

 

Я обязуюсь не чувствовать себя вправе претендовать на "то, что принадлежит мне", и обижаться, когда это не признается так, как я хочу.

В 2007 году индустрия финансовых услуг переживала бум. Фондовый рынок рос, богатство создавалось легко, и возможности для финансовых консультантов были широки.

Во многих фирмах, с которыми мы работали, руководство начало предлагать сотрудникам бесплатные услуги, чтобы они были счастливы и мотивированы. Они могли сдать вещи в химчистку и получить их в офисе. Еженедельно к ним приходил массажист, а на кухне всегда были любимые напитки.

Поначалу это было интересно. Завтракать на работе с бесконечным выбором хлопьев было в новинку. Но потом это превратилось в право. Люди ожидали именно того, что хотели, и тогда, когда хотели. А если этого не было, начинались жалобы:

"Я много работаю здесь. Компания должна предоставить мне персонального тренера в моем спортзале. И мне не нужно покупать абонемент. Разве они не хотят, чтобы я был в форме?"

"Что значит, я не могу попасть к массажистке? Она должна быть здесь дополнительный день в неделю!"

"Не могу поверить, что администратор не купила диетический Dr. Pepper. Она знает, что это мой любимый напиток. Наверное, кто-то еще пьет его слишком много! Его всегда должно быть много. Я имею право на то, чтобы напиток, который я попросил, был в холодильнике, когда я его открываю!"

С тех пор времена изменились, причем не только в этих компаниях, но и во всей мировой экономике, однако культура права на вознаграждение сохраняется. Когда наступает сезон подведения итогов, все, что меньше 10 % бонуса, воспринимается как пощечина: "Этот бонус - мой. Когда вы принимали меня на работу, вы сказали, что я буду зарабатывать больше, чем в своей прежней фирме. (Неважно, что в этом году я не показал высоких результатов или что фондовый рынок упал)".

В таких условиях в дело вступают сравнение и зависть, а также нарастающее разочарование. Многие сотрудники считают, что они заслуживают повышения зарплаты, что они заслужили ее за то, что просто пришли на работу: "Моя зарплата должна расти каждый год, потому что год прошел". Или: "Я должен получать больше, чем другой человек на моей должности, потому что я работаю здесь дольше".

Хотя официальное определение понятия "право" когда-то относилось к законодательно закрепленным правам, оно стало означать убежденность в том, что человек заслуживает определенного вознаграждения или выгоды. Это понятие обычно начинается с предпочтения газировки, премии или услуги - что само по себе вполне нормально. Проблема возникает, когда мы привязываемся к результату. Наши предпочтения превращаются в ожидания - не в то, что мы хотели бы, чтобы произошло, а в то, что, по нашему мнению, должно произойти, причем определенным образом. Часто это быстрый и скользкий путь от желания к заслугам.

Когда мы чувствуем себя вправе, мы застреваем в позиции "Я сам", и в игру вступают роли жертвы, злодея и героя. В роли жертвы мы находимся под воздействием того, что кто-то другой предоставляет нам то, чего, по нашему мнению, мы заслуживаем. Злодей в нас будет обвинять кого-то другого в нашей неудовлетворенности, полагая, что если бы он просто предоставил то, что должен был, то проблема исчезла бы. В режиме героя мы предоставляем право на счастье, чтобы сделать людей счастливыми, хотя бы временно, и избежать необходимости разбираться с какими-то глубинными сложными проблемами.

 

СМЫСЛ БЛАГОДАРНОСТИ

Для наших целей определение ценности состоит из двух компонентов.

ЧУТКОЕ ОСОЗНАНИЕ. Первым шагом к благодарности является осознание: простое внимание. Для этого нужно присутствовать в настоящем моменте и направить все свое внимание на человека или ситуацию. Но чуткое осознание подразумевает нечто большее, чем простое внимание. Оно предполагает способность делать тонкие различия. Например, тот, кто ценит искусство, замечает тонкие различия и мельчайшие детали, такие как мазки кисти, вариации цвета, эффекты света и тени. Точно так же знаток вина, который ценит вино, может уловить тонкие вкусовые различия, от древесины бочки до качества почвы, на которой был выращен виноград. Непрофессионал, который не до конца понимает искусство или вино, не замечает этих тонкостей. "Красивая картина" или "Какая вкусная бутылка вина" - это оценки, но они далеки от высказываний человека, обладающего тонким восприятием.

По мере того как вы становитесь мастером оценки, вы можете делать все более и более тонкие различия, сочетая опыт с удивлением свежего взгляда. Способность к конкретике становится частью наслаждения. Если вы находитесь с партнером в отношениях в течение определенного времени, вы можете легко увидеть путь к благодарности и от нее. При благодарности вы можете заметить морщинки, которые появляются вокруг глаз, когда ваш партнер искренне смеется. Или нюансы идеи, которую он или она изучает.

С другой стороны, если вы перестаете быть чутким, то не замечаете ничего нового в своем партнере. Часто мы слышим, как люди говорят: "Они скучные. Он годами обдумывает одну и ту же идею. Она всегда смеется над одними и теми же шутками". Для нас это означает, что они просто перестали обращать на себя внимание свежим взглядом.

УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ. Когда что-то ценится, оно растет в цене. Тот, кто живет по Обязательству 7, стремится к тому, чтобы его отношения, обстоятельства и опыт стали более ценными. Когда вы начинаете путешествие по пути благодарности, кажется, что это требует усилий. По мере освоения этого обязательства вы заметите, что повышение ценности происходит легко и непринужденно. Благодарность возникает благодаря намерению, а не усилиям.

БОЛЕЕ ПРИСТАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА ОЦЕНКУ

Как и определение, обязательство жить в благодарности имеет две ветви.

ПОЛНОСТЬЮ ПОЛУЧАТЬ БЛАГОДАРНОСТЬ. В нашей работе с лидерами и командами лидеры By Me практикуют полноценное получение благодарности. Они знают, что их способность ценить начинается с самооценки и восприимчивости к чужому вниманию.

ОТКАЗ ОТ БЛАГОДАРНОСТИ Однако мы обнаружили, что многим труднее получать, чем дарить благодарность. Обычно бессознательно они используют внутренние и внешние стратегии, чтобы отказаться от благодарности.

Несколько любимых сценариев:

Перехват внутреннего критика. Невзирая на внешние признаки обратного, получатель внутренне отвергает благодарность. Внутренний критик говорит: "То, что он говорит, на самом деле неправда. Он бы так не говорил, если бы действительно знал меня. Есть масса обратных примеров".

Передача. Получатель перекладывает свою заслугу на кого-то другого: "На самом деле это был не я. Это был Пол" - или перенаправляет благодарность на кого-то другого: "О, ты думаешь, что это мой подарок, но тебе стоит обратить внимание на Сюзи; у нее есть гораздо больше, чем у меня".

Понижение. Человек реагирует на это, сравнивая себя с идеалом, которому он не соответствовал. "Ну, это было хорошо, но не идеально. В следующий раз я сделаю это лучше".

Отказ. Получатель преуменьшает качество или действие как не заслуживающее внимания. "Это была ерунда. Я почти ничего не сделал" или "В этом нет ничего особенного. Все такие".

Гонка взаимности. Человек отвечает взаимностью: "О, ты самый приятный человек, раз сказал это. И я ценю тебя даже больше, чем ты меня".

Мы обнаружили, что в основе этих стратегий лежат несколько постоянных страхов, связанных с получением благодарности:

Если я получу благодарность, мне придется ее отдать, а я не уверен, что у меня есть возможность или желание ее отдать.

На самом деле они не имеют в виду ничего такого. Они просто льстят мне, чтобы получить что-то от меня.

Если я принимаю благодарность, это требует от меня уязвимости, а я не хочу показывать свою слабость.

Получение благодарности поднимает планку ожиданий, и я не уверен, что смогу соответствовать ей каждый раз.

Если я буду получать благодарность, то стану лениться и не буду совершенствоваться.

Если я принимаю эту благодарность, значит, я не смиренен.

Первый шаг к осознанию - это осознание: простое внимание.

Потратьте минуту, чтобы найти свою собственную стратегию опровержения благодарности и ее корневого страха.

ПОЛУЧЕНИЕ - ЭТО ПОДАРОК. Воспринимайте благодарность как ценный подарок, которым нужно дорожить. Если бы хороший друг пришел к вам на новоселье с подарком, вы бы отдали его ему и сказали, что он вам не нужен? Или отдали бы его кому-то другому в его присутствии? Закроете ли вы дверь и прогоните его? Большинство людей не отказываются от подарка, но они отказываются от благодарности, которая является эмоциональным эквивалентом.

Отказываясь от благодарности, вы лишаете другого человека шанса подарить вам свой подарок. Вы обманываете обоих, лишая их опыта роста и связи. И обычно вы отрицаете правду о себе.

ПОЛНОСТЬЮ ОТДАВАТЬ БЛАГОДАРНОСТЬ. Мы можем дарить благодарность себе или другим. Это практика совершенствования нашего внимания и направления его на те аспекты себя или других, которые мы хотели бы взрастить.

Чтобы проиллюстрировать это, попробуйте выполнить следующее упражнение:

Осмотритесь в пространстве, которое вы сейчас занимаете. Найдите каждый белый предмет в 360-градусном обзоре. Ведите учет. Сделайте мысленную заметку.

ОСТАНОВИТЕСЬ СЕЙЧАС И СДЕЛАЙТЕ ЭТО

, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ

Теперь сосредоточьтесь на листе бумаги (или на экране) и составьте список всех зеленых предметов, которые вы видели. Затем оглядите комнату и посмотрите, сколько всего вы пропустили.

Это упражнение показывает, что вы замечаете то, что ищете. То, на что вы обращаете свое внимание, растет. Что произойдет, если вы начнете наблюдать за людьми, чтобы застать их за чем-то хорошим, а не концентрироваться на том, что им нужно изменить или улучшить? Что вы ищете, то и найдете.

Это не значит, что давать конструктивную обратную связь неважно. Это так (см. обязательство 4 об откровенности для обсуждения эффективной обратной связи). Выражение признательности также важно. Исследования показывают, что оптимальным соотношением для крепких отношений является соотношение примерно пяти благодарностей на одно критическое замечание.

ЧЕТЫРЕ ЭЛЕМЕНТА МАСТЕРСТВА ОЦЕНКИ

Мастерская оценка должна включать эти четыре элемента:

Искренность. Признательность должна быть настоящей и истинной. Если она не искренняя, то это не благодарность. Неискренние комментарии часто приносят больше вреда, чем пользы, потому что люди начинают сомневаться в намерениях (Вы пытаетесь манипулировать мной?). Мастерская благодарность включает в себя не только голову (то, что вы думаете), но и сердце (то, что вы чувствуете) и тело (то, какие ощущения вы испытываете).

Неоспоримая истина. Благодарность наиболее эффективна, когда она неоспорима (см. Обязательство 4). Это предотвращает любые суждения, сравнения, сознательные или бессознательные вызовы. В контексте благодарности это разница между "Это был отличный доклад!" (спорно) и "Я благодарен вам за подробные приложения к этому отчету; я заметил, как легко я себя чувствовал, имея всю информацию под рукой" (неоспоримо).

Конкретность. Иногда благодарность выражается в расплывчатых выражениях, оставляя получателя догадываться о ее истинном смысле. Выражение "Мне нравится твоя рубашка" может заставить получателя гадать, относится ли это высказывание к цвету, фасону, ткани или какому-то другому признаку. Те, кто практикует искусство благодарности, используют конкретику и ясность.

Лаконичный язык. Мастерская оценка может быть завершена одним выдохом, означающим все, что вы можете сказать, за один выдох. Это как лучший шоколад: немного и все. И как в шоколаде, слишком много может испортить впечатление. Кроме того, как только вы выходите за рамки одного выдоха, обычно благодарность становится спорной.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Пэт Кристен и ее команда в HopeLab преданы этому обязательству, и они придумали множество способов выражать друг другу признательность на еженедельной, а то и ежедневной основе. Один из наших любимых примеров появился на праздничной вечеринке в конце года в 2012 году.

За пару недель до мероприятия организация разослала каждому сотруднику список имен его товарищей по команде. Каждого сотрудника попросили написать три-пять качеств, которые он больше всего ценит в каждом из своих коллег. Затем эти качества были собраны по каждому человеку и составлен список, который затем был преобразован в облако слов (с помощью интернет-приложения, найденного на сайте www.wordle.net).

На праздничной вечеринке эти облака слов были расставлены по комнате, а имена каждого человека были спрятаны за лоскутом бумаги. Когда сотрудники бродили по этой галерее, их просили угадать, какое облако слов, по их мнению, принадлежит им. Кроме того, был проведен конкурс, в ходе которого выяснялось, сколько человек из облака слов смогут правильно назвать человека, которого они описывают.

Один из членов команды был новичком в организации, поэтому для облака слов сотрудники выбрали слова, описывающие то, как они узнали ее в процессе собеседования, и включили качества, описанные в рекомендательных письмах. Она была потрясена, увидев это облако и обнаружив, что оно настолько точно соответствует действительности.

Мы провели время с группой непосредственно после этого мероприятия, и многие из них выразили благодарность за то, что их "увидели" коллеги. Некоторые были удивлены представленными качествами. Один мужчина с блеском в глазах сказал: "Я и не подозревал, как высоко здесь ценят мой юмор и каким забавным меня считают другие".

Крис Мерчисон, который часто проводит подобные мероприятия в HopeLab, недавно выпустил сборник идей о том, как поощрять благодарность и связь на рабочем месте. Для получения дополнительной информации об этом проекте посетите сайт hopelab.org/culture и ознакомьтесь с их "Палубой для регистрации".

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Если вы хотите повысить уровень благодарности в своей организации, попробуйте воспользоваться этими четырьмя идеями:

1. Выполните с командой упражнение с белым/зеленым (или другим подходящим для вашего помещения цветом) (описанное ранее в этой главе), чтобы наглядно показать: "То, на что вы обращаете свое внимание, растет".

2. Положите три десятицентовика головками вверх так, чтобы вы могли регулярно их видеть. Каждый день обязуйтесь находить трех людей, которых можно поблагодарить. Каждый раз, когда вы выражаете признательность (следуя ключам к мастерству: искренне, неоспоримо, конкретно, кратко), переворачивайте монетку.

3. Используйте эту таблицу, чтобы придумать различные способы выражения благодарности. Выберите способ, который кажется вам наиболее аутентичным для человека и ситуации, которую вы оцениваете.

 

.

ПИСЬМО

 

ПУБЛИКА

ПРИВАТ

 

ОЖИДАЕТСЯ

НЕОЖИДАННОЕ

 

ПРОФЕССИОНАЛ

ПЕРСОНАЛ

4. Проведите тридцать дней корпоративной благодарности, которые вы можете найти на наших сайтах.

В ДВУХ СЛОВАХ

Благодарность позволяет нам признать уникальные дары как других, так и нас самих. Она также способствует расширению того, что является наиболее ценным в людях и организациях. Осознанные лидеры становятся мастерами в том, как давать, так и получать благодарность, и обязуются проявлять ее даже в условиях серьезных проблем и конфликтов.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Генерирование признательности

Приверженность принципам благодарности, а также отказ от претензий помогают руководителям и организациям повышать ценность и связь на рабочем месте.

Оценка состоит из двух частей: чувствительного осознания и увеличения стоимости.

Право собственности возникает, когда вознаграждения и льготы становятся ожиданием, а не предпочтением.

Жизнь в благодарности имеет два направления: быть открытым для полноценного получения благодарности и быть способным полноценно отдавать благодарность.

Для большинства людей получить благодарность сложнее, и они больше боятся ее получить, чем дать. Чтобы не получить благодарность, люди стратегически отклоняют ее.

Мастерская благодарность искренняя, неоспоримая, конкретная и лаконичная.

Благодарность позволяет признать уникальные дары сообщества.

 

 

ВОСЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Превосходство в вашей зоне гениальности

Я обязуюсь выражать все свое великолепие, а также поддерживать и вдохновлять других людей, чтобы они могли в полной мере проявить свои творческие способности и жить в своей зоне гениальности.

 

Я обязуюсь не сдерживать себя и не реализовывать весь свой потенциал, живя в областях некомпетентности, компетентности и даже превосходства.

Знакомая история. У Джо есть работа, которую он выполняет довольно хорошо. Когда он только начинал, он был в восторге от нее. Он поднялся по карьерной лестнице и стал главным операционным директором. Но в последние несколько лет работа не приносит ему желаемого результата. Она не ужасна - она просто не приносит удовольствия и не оживляет. Джо, как и многие руководители, с которыми мы работаем, потерял свою страсть. Дни сливаются друг с другом, и он выполняет работу, которую может делать во сне.

Иногда он мечтает о том, чем бы ему хотелось заниматься: преподавать историю школьникам, оживлять героев, которыми он всегда восхищался и которые могут многому научить всех нас. Но в этом нет никакой практичности. Он не сможет содержать свою семью таким же образом. Кроме того, он неплохо разбирается в том, что делает. Возвращаться в школу, чтобы получить диплом преподавателя, - это просто безумие. До пенсии еще двадцать лет. Это не так уж и долго...

Джо, как и многие другие лидеры, с которыми мы встречаемся, стремится сдерживать себя и не реализовывать весь свой потенциал.

ПОНИМАНИЕ ЗОН

Люди застревают в трех областях или "зонах", которые мешают им в полной мере проявить свое великолепие, творчество и дары в мире, что мы называем жизнью в зоне гениальности. Гей Хендрикс, доктор философии, в своей книге "Большой скачок" выделяет эти четыре зоны.

GENIUS

EXCELLENT

Какую работу вы так любите делать, что она не кажется работой?

О чем вы постоянно получаете положительные отзывы в своей работе и жизни?

Какие аспекты вашей работы приносят наибольшее количество положительных результатов по сравнению с затраченным временем?

Что вы делаете лучше других?

ИНКОМПЕТЕНТНОСТЬ

КОМПЕТЕНТ

О чем вы постоянно получаете негативные отзывы в своей работе?

Какую работу вы выполняете, которую другие могут делать так же хорошо или даже лучше?

Какую работу вы выполняете так, что почти все могут делать ее лучше?

Какую работу вы выполняете хорошо, но не чувствуете полного удовлетворения?

ЗОНА НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ. Здесь вы проводите время, занимаясь тем, что вам не нравится и что у вас не получается. Подумайте о задачах, которые вызывают у вас чувство разочарования и с которыми кто-то другой мог бы справиться гораздо лучше. Это создание PowerPoint, когда у вас нет навыков, разработка собственных визиток при отсутствии художественного таланта. Или проведение презентации для вашего лучшего клиента с плохими ораторскими навыками и страхом перед публичными выступлениями. Большинство организаций не потерпят людей, работающих в зоне своей некомпетентности. Тем не менее, в домашней жизни она возникает регулярно. Это время, которое вы тратите на попытки установить технику, не имея ни малейшего представления о ней. Это целый день, проведенный за домашним ремонтом, когда вы не умеете работать руками. Это часы, которые вы проводите на кухне, готовя домашнюю тайскую еду, в то время как еда на вынос кажется вам вкуснее. Если это тупиковый путь - если вам не нравится это занятие и вы плохо его выполняете - бросьте его (перестаньте выполнять), делегируйте его или сделайте по-другому - посмотрите, есть ли способ сделать его веселым. Что бы вы ни выбрали, выходите из зоны некомпетентности.

Единственная оговорка - если вам нравится возиться по дому, независимо от времени, которое уходит на ремонт, действуйте! Если вам нравится часами играть со специями на кухне, независимо от результата, продолжайте идти по пути удовольствия, игры или, в конечном счете, мастерства.

ЗОНА КОМПЕТЕНТНОСТИ. В этой зоне вы проводите время, занимаясь делами, которые вы можете делать просто отлично, но другие могут делать их так же хорошо и, как правило, с большей эффективностью, более высоким качеством и большим удовольствием. К таким занятиям можно отнести административные задачи, например, аренду автомобиля, поиск самого дешевого рейса или организацию корпоративной вечеринки. Или домашние дела, такие как стрижка газона, стирка или оплата счетов. Главное - отсутствие самореализации и ощущение, что кто-то другой может сделать это лучше. Вы не чувствуете, что тратите время впустую, как это происходит в зоне некомпетентности, но в конце дня вы обычно чувствуете себя неудовлетворенным и истощенным. Это все равно что съесть обед из микроволновки только потому, что он содержит достаточное количество калорий; в нем нет никакого вкуса.

ЗОНА СОВЕРШЕНСТВА. Это самая сложная зона, в которой застревает большинство успешных людей. Здесь вы хороши в своем деле. Даже лучше, чем большинство. Вы часто получаете похвалу, престиж, хорошую зарплату и множество заманчивых причин, чтобы остаться. Здесь комфортно. Это известно. Проблема в том, что это стоит вам энергии: это может быть небольшая утечка, но тем не менее это потеря энергии. Не хватает радости жизни. Это похоже на работу. Страсть умирает вместе с вашей креативностью и потенциалом, если вы задерживаетесь здесь слишком долго.

ВЕРХНИЕ ПРЕДЕЛЫ. Как правило, страх охраняет границу между зоной совершенства и зоной гениальности. Страхи, сдерживающие людей, многочисленны. Кто вы такой, чтобы жить в своей зоне гениальности? Вы не такой уж и особенный. Кто может это сделать? Работа есть работа. Если только вы не богаты, вы не можете просто делегировать то, что не хотите делать. А как же ваши финансовые обязанности? Это безответственно. Что, если жизнь в своем гении означает, что вы решите отказаться от других или они откажутся от вас? Что, если вы только думаете, что это ваша зона гениальности, а на самом деле это всего лишь мечта, и вы потерпите неудачу? Лучше перестраховаться и остаться с тем, что вы знаете. Пробовать слишком рискованно.

Хендрикс описывает некоторые категории ложных убеждений, которые мешают нам двигаться в зону гениальности, называя их "проблемой верхних пределов". Основная идея заключается в том, что у каждого из нас есть датчик, подобный термостату, который измеряет, насколько все хорошо, с пределом, который чуть-чуть не дотягивает до "слишком хорошо, чтобы быть правдой для меня". У нас есть предел для разных сфер нашей жизни: сколько денег мы можем заработать, сколько любви или близости мы можем почувствовать, сколько радости мы можем испытать, сколько развлечений мы можем получить. Верхние пределы у всех разные, вот почему люди, занимающиеся продажами по заказу, похоже, "достигают вершины" на таких разных уровнях. Но что кажется неизменным, так это то, что, когда люди преодолевают верхний предел, "что-то происходит", что помогает им вернуться на тот уровень, где они снова чувствуют себя безопасно и комфортно.

Это не осознанные решения. Вы не сидели сегодня утром за чашкой кофе и не договаривались с самим собой о том, чтобы удерживать свои Верхние пределы на месте: "Эй, я, если мы сегодня начнем слишком веселиться, давай сделаем так, чтобы что-то пошло не так (поссоримся с начальником, клиент расстроится, прольем что-то, допустим бухгалтерскую ошибку), чтобы держать все под контролем".

В то же время обратите внимание на все фразы, которые мы случайно используем в нашем обществе:

Слишком хорошо, чтобы быть правдой

Ждем, когда упадет другой ботинок

Что поднимается, то и опускается

Самый высокий мак срезают

Вы получаете то, за что платите

...страх охраняет границу между зоной совершенства и зоной гениальности.

Неудивительно, что большинство людей не расширяют свою зону гениальности. Количество легкости, веселья, творчества и жизненной силы часто кажется "слишком большим".

В дополнение к общественным причинам в книге "Большой скачок" Хендрикс называет четыре причины, по которым люди не раскрываются в своем полном великолепии. Это четыре главных (ложных) убеждения, которые вызывают проблему верхних пределов:

Чувство фундаментальной ущербности. Люди считают, что они не могут полностью раскрыть свой творческий гений, потому что что-то в них изначально не так.

Нелояльность и брошенность. Особенно те, кто вырос в более скромных условиях, считают, что не могут добиться полного успеха, потому что это было бы нечестно по отношению к своим корням, и в итоге они останутся одни.

Больше успеха = больше бремени. Те, кто придерживается этого убеждения, считают, что не смогут раскрыть свой наивысший потенциал, потому что на них ляжет бремя: больше дел, люди, которые хотят от них чего-то добиться, и т. д. Жизнь будет требовать большего.

Затмить. Особенно это касается талантливых или одаренных людей, которые считают, что если они достигнут полного успеха, то затмят кого-то важного для них и заставят этого человека выглядеть или чувствовать себя плохо.

Мы утверждаем, что в эти мысли не нужно верить и что вместо этого можно подружиться со своими Верхними Пределами. Для этого нужно заметить, когда вы начинаете думать, что что-то "слишком хорошо", и научить нервную систему, что это чувство или ситуация не только возможны, но и могут стать новой нормой.

Эксперты утверждают, что нервную систему необходимо перепрограммировать, чтобы она стала более счастливой, реализованной и связанной с отношениями. Хорошая новость заключается в том, что нервная система очень восприимчива к новым программам. Более того, она способна перепрограммировать себя сама, если мы окажем ей поддержку. Чтобы создать пространство и позволить нервной системе развить этот новый потенциал, мы рекомендуем лидерам интегрироваться сразу после того, как они испытают новый подъем. Например, вы заключаете сделку, о которой никогда не думали, что сможете ее заключить; получаете повышение, о котором всегда мечтали; отлично проводите выходные со своим партнером и испытываете новый уровень близости. В такие моменты мы предлагаем руководителям интегрироваться, делая то, что приземляет, обыденно, бездумно, успокаивает, рутинно и/или повторяется. Это может быть прогулка, стрижка газона, подметание пола, мытье машины, приготовление еды, пролистывание любимого журнала о хобби или принятие душа чуть дольше. Это позволяет мягко поднять старые Верхние пределы (перепрограммирование нервной системы), не переступая их с силой, что приводит к большому краху.

ВЫСШАЯ ЗОНА. Обязательство 8 гласит: "Я обязуюсь выражать все свое великолепие, а также поддерживать и вдохновлять других людей на полное выражение их творческих способностей и жизнь в их зоне гениальности".

Когда вы находитесь в своей зоне гениальности (она же "поток" или "в зоне"), вы проводите время, занимаясь тем, что любите, тем, к чему у вас есть уникальный дар. При этом исчезает всякое ощущение времени. Эти занятия могут казаться "пустяком" (я бы все равно это сделал, потому что это так весело), но зачастую именно за них вас ценят. Когда люди находятся в своей зоне гениальности, мы часто слышим, как они говорят: "Разве все не могут делать это легко?". Они не понимают, что другим это кажется геркулесовым усилием.

По этой причине гения трудно идентифицировать самостоятельно. Это все равно что сказать рыбе, что она гениальный пловец. Поэтому использование обратной связи - это важный инструмент, позволяющий получить отражение вашей гениальности от других. Поэтому многим нашим клиентам мы рекомендуем использовать кампанию по электронной почте.

 

ГЕНИАЛЬНОЕ УПРАЖНЕНИЕ ПО РАБОТЕ С ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТОЙ

Шаг 1. Создайте список адресов электронной почты из 30-50 человек, которые знают вас в разных сферах жизни и в течение разного времени. Включите в него друзей, коллег (прошлых и настоящих), членов семьи и других членов сообщества. Например (тети и дяди, соседи по комнате в колледже, соседи, с которыми вы общаетесь, люди, с которыми у вас общие увлечения, бывшие начальники, дети подросткового возраста, коллеги по совету директоров, непосредственные подчиненные и т. д.).

Шаг 2: Создайте вводный абзац, подобный приведенному ниже. Мы выяснили, что наши клиенты получают большое количество участников, если указывают конкретное время и дату получения ответов.

Шаг 3: Упорядочите ответы по вопросам, чтобы вам было удобно видеть темы.

Шаг 4: Поблагодарите всех участников и поделитесь с ними тем, что вы узнали из этого упражнения.

Уважаемое сообщество,

Я нахожусь в процессе открытия своих уникальных зон гениальности (когда я "в зоне") и буду благодарен вам за помощь. Я прошу вас поддержать меня, коротко ответив на несколько вопросов, чтобы отразить то, что вы видите. Если вы готовы внести свой вклад, я прошу вас ответить на следующие вопросы до (укажите конкретный день и время в течение следующей недели).

Кратко ответьте на следующие вопросы:

Что я делаю или о чем говорю, когда вы чувствуете, что я наиболее энергичен и счастлив?

Когда вы видите меня в лучшем виде, я делаю именно то, что __________________. (Заполните пробел)

Что вы считаете особым умением, которым я одарен?

Какие три качества вам больше всего нравятся во мне? (Постарайтесь использовать по одному слову на каждое качество)

Дополнительные вопросы для рассылки участникам:

Что надежно отображается в комнате, когда я это делаю?

Какой вклад я внес в вашу жизнь?

Чего бы вам больше всего не хватало в моем присутствии, если бы я ушел из жизни?

 

ЛУЧШИЕ УПРАЖНЕНИЯ

Для тех, кто стремится жить в своей зоне гениальности, мы рекомендуем дополнить кампанию по рассылке еще одним упражнением. Кейли вместе с нашим другом и коллегой Джимом Уорнером создали упражнение "Лучшие вещи", в котором вы определяете гениальные моменты. Оно заключается в том, чтобы записать и рассказать кому-то, кто умеет слушать гениев, восемь историй из вашей жизни, когда вы были в зоне - когда вам нравилось то, что вы делали, и вы делали это хорошо. В это упражнение нельзя включать то, что вам нравилось, но получалось плохо. Так что вечера караоке, когда вы с удовольствием пели, но затыкали всем уши, не подойдут. Аналогично, если вы преуспели в чем-то, но не получили от этого удовольствия, оставьте это без внимания. Награда, которую вы получили за преподавание курса, который вы ненавидели, не входит в список.

Для этих историй вы можете использовать всю свою жизнь. Как описывает Стюарт Браун в своей книге "Игра", детство часто является отличным местом для поиска. Это может быть строительство скворечника с отцом, подготовка к забегу, создание сценок с друзьями, фотографирование или тренировка команды.

Используйте листы Best Stuff, которые можно скачать на нашем сайте, чтобы записать свои истории. Затем найдите общие темы. Это упражнение не говорит вам быть или делать что-то, а скорее предлагает точные описания того, где и как вы преуспеваете: возможные области гениальности.

 

Например, выполняя упражнение "Лучшие вещи", одна клиентка рассказывала историю за историей о том, как выступала на сцене, разыгрывала драмы, делилась историями и общалась с людьми. Упражнение не посоветовало ей бросить все и отправиться в Голливуд, чтобы стать актрисой. Вместо этого она поняла, что может привнести свою любовь к сцене и драме в свою работу. Впоследствии она начала культурную инициативу в своей организации, чтобы обучать ключевым навыкам лидерства, рассказывая истории и разыгрывая драмы.

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Прекрасным примером лидера, который живет и работает в своем гении, является Джеймс Сейбри, старший вице-президент компании Genentech Partnering. Вице-президент компании Genentech Partnering. Джеймс живет в своем гении и поощряет членов своей команды в полной мере проявлять свой гений. Вместо того чтобы видеть свою задачу как менеджера в том, чтобы контролировать или направлять свою команду, он проводит время с каждым человеком, чтобы понять и оценить его уникальные гениальные качества. Затем Джеймс прокладывает путь к тому, чтобы они могли работать и жить в своей гениальности. Результаты оказались потрясающими.

Один из сотрудников Джеймса провел оценку, которая показала, что он обладает гениальными способностями к длительному творчеству и уединению. Но ему было трудно найти доступ к этому в офисной обстановке. Он признал, что творческие размышления чаще происходят дома, поэтому Джеймс доверил ему приходить и уходить из офиса так, как он считает нужным. Джеймс больше стремится к развитию гениальности, чем к соблюдению традиционных правил работы. Креативность этого человека (и всей команды) значительно возросла.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Гениальность равна соку. Чем больше мы живем и работаем в своей гениальности, тем больше жизненного сока течет через нас в мир. Как говорили многие, больше всего мы боимся не своего провала, а своего великолепия. Сознательные лидеры не боятся полностью погрузиться в свое великолепие. Они принимают свое великолепие, живут и работают в своей гениальности и дарят свой дар миру.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Как только вы узнаете, что является вашей зоной гениальности, вы можете начать изменять свой календарь, чтобы уделять ей все больше и больше времени.

Шаг 1: Просмотрите свой календарь за последние две недели и составьте список из 25 действий, которые вы совершили в ходе выполнения своей работы. Будьте предельно конкретны, например: еженедельное собрание сотрудников, отправили начальнику электронное письмо с информацией о последней встрече с клиентом, заполнили отчет о расходах, встреча с клиентом ABC Products, прочитали отчет об оценке работы, пообедали с административным помощником и т. д.

Поставьте стрелку рядом с каждым видом деятельности

Если ваша энергия повысилась, когда вы выполняли задание, поставьте стрелку, указывающую вверх.

Если во время выполнения задания ваша энергия была ровной, то стрелка должна быть горизонтальной.

Если во время выполнения задания ваша энергия снизилась, поставьте стрелку вниз.

Шаг 2: Посмотрите, сколько времени вы потратили на каждое занятие, и определите примерный процент времени, потраченного на занятия, повышающие энергию, занятия, которые оставили вашу энергию на прежнем уровне, и занятия, которые снизили вашу энергию.

Готовы ли вы к тому, что энергия возрастет на 10-20 %?

Не пропускайте эту готовность легкомысленно. Многие лидеры не готовы к этому по причинам, указанным выше. Если вы ответили "да", переходите к следующему шагу.

Шаг 3: Что вы можете сделать с деятельностью, которая истощает вашу энергию (стрелка указывает вниз), чтобы у вас оставалось больше времени на деятельность, которая повышает вашу энергию?

Делегируйте его

Выбросить

Делайте это по-другому. Делайте это так, чтобы не лишать вас энергии.

Шаг 4: Если вы хотите проводить больше времени в своей зоне гениальности, поставьте одно из этих действий рядом с каждой стрелкой вниз.

Каким будет ваш первый шаг и когда вы его сделаете?

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Превосходство в вашей зоне гениальности

Сознательные лидеры строят организацию, которая позволяет всем членам команды полностью реализовать свой потенциал, и поддерживают и вдохновляют других на то же самое.

Люди склонны работать и жить в четырех зонах: некомпетентности, компетентности, совершенства и гениальности.

Сознательные лидеры стремятся максимально использовать свою зону гениальности, где они могут без колебаний проявить все свое великолепие и творческие способности.

Бессознательные лидеры застревают в зонах превосходства, компетентности и некомпетентности, так и не сумев реализовать и выразить свою необыкновенную гениальность.

Проблема верхних пределов, названная Гей Хендрикс, определяет страхи и убеждения, которые мешают людям войти в зону своей гениальности.

Мы можем запрограммировать свою нервную систему так, чтобы она позволяла нам быть более счастливыми, реализованными и связанными друг с другом.

Осознание своей уникальной одаренности, а также среды, где она ценится больше всего (упражнение "Лучшие вещи"), помогает нам проводить все больше и больше времени, процветая.

Сознательные лидеры, которые проводят время с членами команды, чтобы оценить, понять и по достоинству оценить их уникальные гениальные качества и таланты, создают организации, которые преуспевают на всех уровнях.

 

 

ДЕВЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Жизнь в игре и отдыхе

Я обязуюсь создать жизнь, полную игры, импровизации и смеха. Я обязуюсь видеть, как вся жизнь разворачивается легко и непринужденно. Я обязуюсь максимизировать свою энергию, почитая отдых, обновление и ритм.

 

Я обязуюсь воспринимать свою жизнь как серьезное дело, требующее упорного труда, усилий и борьбы. Я считаю, что игры и отдых отвлекают от эффективности и результативности.

Большинство из нас слышали пословицу "Всякая работа и отсутствие игр делают Джека скучным мальчиком". Мало кто поспорит с этой мудрой философией, но если мы подумаем о том, чтобы применить ее к себе, многие из нас поспорят с ее обоснованностью. В конце концов, у нас есть счета, которые нужно оплачивать, сроки, которые нужно соблюдать, и настоящая работа, которую нужно делать.

Многие бизнес-культуры, с которыми мы сталкиваемся, придерживаются менталитета "нос в камень". Сотрудники работают подолгу, проверяют электронную почту и голосовые сообщения по вечерам и выходным, пропускают сон, еду и физические упражнения. Они тратят много сил. Жалоба номер один, которую мы слышим, заключается в том, что им не хватает жизненного баланса. У них нет времени на отдых, не говоря уже об игре, ни в профессиональной, ни в личной жизни.

Большинство таких организаций считают, что для того, чтобы оставаться на рынке, им нужно работать больше, чем их конкурентам. У них сложилось мышление, в котором успех приравнивается к борьбе. Билла Гросса, невероятно успешного основателя и ИТ-директора PIMCO, одной из ведущих мировых компаний по управлению активами, недавно спросили, как PIMCO может продолжать добиваться успеха и находить инвестиции, которые опережают рынок. Его ответ: "Упорный труд". Гросс рассказал аудитории, что он и все остальные сотрудники PIMCO работают больше, чем конкуренты. По его словам, он до сих пор регулярно приходит в офис к 4:30 утра и чаще всего засиживается там до 7 вечера. Гросс - это пример того, как можно добиться успеха благодаря огромному трудолюбию (наряду с множеством других замечательных качеств). Во многих организациях цели часто становятся важнее качества жизни и отношений. Это серьезный бизнес, и страх перед неудачей оставляет мало места для радости и смеха. Люди в таких организациях также сообщают, что их заставляют чувствовать себя виноватыми за то, что они играют или отдыхают, особенно когда другие предпочитают работать очень усердно.

 

ЧТО ТАКОЕ ИГРА?

В своей книге "Игра" Стюарт Браун определяет игру как "увлекательное, на первый взгляд бесцельное занятие, которое доставляет удовольствие и приостанавливает самосознание и чувство времени. Она также является самомотивирующей и заставляет вас хотеть делать это снова".

Нам нравится это определение. С этой точки зрения игра - это несерьезно, она не требует тяжелой работы, усилий или борьбы. Краеугольный камень осознанной игры в том, что она несерьезная.

Лучшими примерами для подражания в несерьезных играх являются дети и животные. Последние исследования показывают, что всех млекопитающих определяет (помимо того, как они родились) их любовь к обучению и игре. Современный подход к дрессировке собак заключается в том, чтобы использовать игру, даже больше, чем еду, в качестве награды за хорошее поведение. Игра в мяч превосходит лакомства, когда речь заходит о том, что больше всего мотивирует собаку. Дети и животные любят играть и не воспринимают это всерьез.

Под серьезностью мы подразумеваем, что они не придают игре больше значения, чем она имеет. Они не превращают результат игры в референдум о своей идентичности или ценности. Они не "беспокоятся" и не "напрягаются" по поводу игры. В какой-то момент на нашем пути мы теряем связь с духом игры. Жизнь становится серьезной. Вероятно, это происходит с большинством из нас потому, что наши воспитатели давно потеряли связь с жизнью как игрой и поэтому учат нас, что жизнь и "игра" - это серьезно.

Мы все были свидетелями этого конфликта вокруг игры на футбольном поле, где пятилетние дети, которые все еще воспринимают игру как "очевидно бесцельное занятие, доставляющее удовольствие и отстраняющее самосознание и чувство времени", получают упреки от родителей и тренеров: "Будьте внимательны, старайтесь больше, бегайте быстрее, сосредоточьтесь и побеждайте". Наблюдение за тем, как взрослый с красным лицом кричит на ребенка, который решил сорвать цветок на поле и поговорить с другом, чтобы тот "Уделил внимание и ударил по мячу", - это все, что нам нужно знать о том, как дети теряют связь с игрой. Наблюдая за маленькими детьми, которые еще не до конца сформированы "серьезными" воспитателями, в такие моменты они как будто смотрят на родителей и тренеров и говорят: "О чем вы говорите? Я просто играю, веселюсь и наслаждаюсь моментом. Почему вы придаете этому больше значения, чем оно есть? Вы делаете так, чтобы это значило что-то обо мне и что-то о вас, например, смогу ли я получить стипендию в колледже за спорт и хороший ли вы родитель".

Это не значит, что играющие дети порой не бывают напряженными и не тратят огромное количество энергии. Конечно, это так! Многие родители убедились, что прервать сосредоточенность ребенка, поглощенного игрой, практически невозможно. А как часто мы слышали от взрослых, что они отдали бы все, чтобы иметь хоть десятую часть энергии ребенка, который играет? Когда взрослые посвящают свою жизнь игре, они часто бывают очень сосредоточены и тратят огромное количество энергии.

Но есть разница между сосредоточенностью и энергией и "тяжелой работой, усилиями и борьбой". Тяжелая работа, усилия и борьба возникают, когда: (1) я придаю жизни и работе смысл, который вызывает стресс и беспокойство; и (2) я сопротивляюсь и принуждаю жизнь, а не сотрудничаю и импровизирую. По этой причине данное обязательство гласит: "Я обязуюсь создать жизнь, полную игры, импровизации и смеха".

Кардинальное правило импровизации - "ДА И". Что бы ни предлагали мне мои коллеги-творцы, я всегда отвечаю "ДА И". Другими словами, я беру то, что мне дают, и адаптирую, создаю и меняю. В этом и заключается огромное удовольствие и творческий сок импровизации. Я не могу контролировать то, что мне будет дано, и как только я пытаюсь это контролировать, я предвижу, заставляю, прилагаю усилия и борюсь, и вся возможность импровизации высасывается из момента. В этом также кроется источник как волнения, так и страха перед творческой импровизацией. В жизни и работе сознательные лидеры отказываются от попыток контролировать то, что дает им жизнь, и вступают в веселье ДА И. Вместе с другими соавторами они испытывают волнение и страх перед неизвестностью. Они испытывают жизнь.

В качестве веселой экскурсии возьмите свою команду и отправляйтесь смотреть импровизацию или, что еще сильнее, отправляйтесь ДЕЛАТЬ импровизацию, отбросив самосознание. По ходу дела спрашивайте себя, получаете ли вы удовольствие. Спросите себя, так ли вы чувствуете себя на работе. Если ваш ответ на второй вопрос - "нет", вы не живете по этому обязательству.

Упорство и усилие - это не одно и то же. Усилие подразумевает сопротивление, а напряженность - нет. Кейли - опытная лыжница. Выросшая в Колорадо, с домом для отдыха в Вейле, она провела большую часть своей жизни на склонах. Если бы вы наблюдали за тем, как она катается на лыжах по трассе для могула с двойным черным бриллиантом, вы бы увидели напряжение (повышенный пульс, сокращение мышц, тяжелое дыхание, пот, покрывающий ее тело), но не увидели бы усилий. Когда Кейли катается на лыжах, она не сопротивляется горе. Большинство новичков сопротивляются горе. Они прилагают усилия, борются и часто страдают. Но только не Кейли. Она принимает все, что дает ей гора, и течет, импровизируя, к удовольствию от игры.

Сознательные лидеры поступают так же. Они принимают все, что дает им жизнь, и импровизируют вместе с другими в духе игривого удовольствия. Часто они тратят много энергии. Иногда они приходят к концу дня физически уставшими, той хорошей усталостью, которая возникает после того, как они отдали все и оставили все на поле боя. Они были сосредоточены, часто лазерно сосредоточены, но они не охарактеризовали бы свой день как напряженный и трудный, и они определенно не страдали.

Последняя проверка первой части этого обязательства - смех. Смех - это ключевой показатель того, насколько сильно лидер и организация играют. Этот смех не является типичным смехом во многих организациях. Юмор в большинстве организаций - это саркастический юмор, который высмеивает других, часто когда их нет рядом, или софомический юмор, который принижает то, что хорошо и прекрасно в жизни. Такой юмор на самом деле является признаком неосознанного лидерства. Смех, о котором идет речь в этом обязательстве, - это легкомысленный игривый смех, который освежает душу, заразителен и заразителен в своем воздействии. Это смех, который приглашает других, не исключает и не вызывает разногласий. Часто это смех над собой, и он всегда исходит из любви. Такой смех меняет физиологию людей. Он полезен не только для души, но и для тела, а также для ума.

 

СТИЛИ ИГРЫ

Мы заметили одну вещь в игре: люди играют по-разному. Не существует "правильного способа" играть. Изучение вашего особого стиля игры и стилей окружающих вас людей может быть очень полезным при выполнении этого обязательства. Стюарт Браун в своей книге "Игра" говорит о том, что у людей есть доминирующий способ игры, который относится к одной из восьми игровых личностей:

ШУТНИК: Игра всегда вращается вокруг какой-то ерунды. Издавать глупые звуки вместе с ребенком или разыгрывать друга - все это относится к данной категории.

КИНЕСТЕТ: К этой группе относятся спортсмены, танцоры и другие люди, которым нравится нагружать свое тело и чувствовать результат.

ИСКАТЕЛЬ: Эти люди любят пробовать новые ощущения, например, физически посещать новые места, эмоционально исследовать и углублять чувства, а также мысленно исследовать или открывать новые точки зрения.

КОМПЕТЕНТОР: Этот человек любит соревновательную игру с определенными правилами и обожает бороться за первое место!

ДИРЕКТОР: Этим игрокам нравится планировать и реализовывать сцены и события. Они прирожденные организаторы, которые устраивают вечеринки и организуют групповые мероприятия.

КОЛЛЕКТОР: этот тип игроков любит острые ощущения от обладания самой большой и лучшей коллекцией предметов или впечатлений, например, антиквариата, автомобилей или вина.

Художник/создатель: Этот человек получает радость от создания вещей. Скульптура, деревообработка, шитье и садоводство - вот несколько примеров. Смысл в том, чтобы сделать что-то красивое или функциональное.

СКАЗОЧНИК: Здесь воображение - ключ к царству игры. К этой группе относятся романисты, мультипликаторы и сценаристы, а также те, кто любит читать истории и смотреть фильмы. Это также артисты, которые используют танец, магию и актерское мастерство для создания воображаемого мира.

Подумайте, какие стили игры вам больше всего нравятся. Как вы участвуете в них и как вы можете получать больше удовольствия от игры в своей жизни и в своей команде на работе?

Для всех этих стилей важнее всего состояние души. Вы можете заниматься любой деятельностью, находясь в состоянии игры или нет.

 

ПЕРЕРЫВ НА ИГРУ

Большинство людей трудно убедить в том, что отгулы или отдых в течение дня действительно могут повысить продуктивность. В нашей культуре принято считать, что чем больше мы заняты, тем больше мы производим. Исследования NASA говорят об обратном. Они обнаружили, что организации, сотрудники которых ежедневно дремали хотя бы по тридцать минут, были на 35 % продуктивнее своих конкурентов. Отдых и игра часто хранятся в одном ящике с поведением, которое, по мнению успешных профессионалов, они не могут себе позволить, однако все больше и больше исследований доказывают обратное.

Исследование Уильяма Даггана в книге "Стратегическая интуиция: Творческая искра в человеческих достижениях" утверждает, что когда вы полностью отпускаете попытку решить проблему, мозг перегруппировывает и пересортировывает всю, казалось бы, несвязанную информацию в новые инновационные решения. Это классический пример решения проблемы в душе, потому что новые озарения на самом деле являются просто новыми комбинациями старых идей, которые возникают в состоянии мозга, подобном тому, что происходит во время медитации.

Ученые также установили, что люди, находящиеся в расслабленном состоянии и хорошем настроении, с гораздо большей вероятностью будут развивать инновационные или творческие мысли. Сейчас компании используют этот факт в своих интересах. Отличный пример - компания 3M. У них невероятный послужной список инноваций. В 3M у всех инженеров есть час в день, чтобы делать все, что они хотят, будь то работа над побочным проектом, сон или хобби. Результаты говорят сами за себя. Предоставляя инженерам и менеджерам по продукции время для отдыха, руководство компании 3M на самом деле способствует развитию творческого потенциала и продвижению далеко за пределы производства упаковочной ленты.

Недавно мы выступили на конференции руководителей одного из ведущих инвестиционных банков мира, представив принципы осознанного лидерства высшим руководителям и их самым важным клиентам. Непосредственно перед нашим выступлением автор Дэвид Рок поделился результатами своей увлекательной книги "Ваш мозг на работе". Он рассказал о последних научных данных о том, как работает мозг, и о том, как на основе этих исследований добиться максимальной продуктивности и эффективности на рабочем месте. Эти руководители с Уолл-стрит серьезно относятся к продуктивности. Вопрос, который Рок задал нескольким тысячам руководителей за последние несколько лет: сколько часов в день вы занимаетесь продуктивной работой? Ответ: около трех.

Далее Рок предположил, что продуктивность этих руководителей резко возрастет, если они поймут это и максимально увеличат способность мозга выполнять отличную работу, расставляя приоритеты, исключая многозадачность, проверяя электронную почту позже по утрам, ложась спать, отправляясь на прогулку, занимаясь творческими игровыми проектами и испытывая подлинные чувства.

С тех пор мы неоднократно возвращались в этот инвестиционный банк и пока не видели руководителей, дремлющих на диванах, но наука подтверждает, что отдых и игра - лучший способ добиться максимального результата за максимально длительный период времени.

Рабочее место изменилось с 1930-40-х годов, когда на заводе Генри Форда в Ривер-Руж смех был дисциплинарным проступком, а гудение, свист и улыбка свидетельствовали о неподчинении. Как пишет британский ученый в области менеджмента Дэвид Коллинсон,

В 1940 году Джон Галло был уволен за то, что его "поймали за улыбкой", после того как он совершил предыдущее нарушение - "смеялся с другими товарищами" и "замедлил работу линии, может быть, на полминуты". Такая жесткая управленческая дисциплина отражала общую философию Генри Форда, который утверждал: "Когда мы на работе, мы должны работать. Когда мы играем, мы должны играть. Бесполезно пытаться смешивать эти два занятия". (Дэниел Пинк, A Whole New Mind, стр. 187)

ПЕРСОНА ПЛЕЙ

Мы обнаружили, что "игра в личность" - один из лучших видов игры для устранения борьбы и страданий как в нас самих, так и в наших отношениях с другими людьми. Знать, как лучше ориентироваться в огромном количестве ситуаций, - необходимая часть жизни. Чтобы делать это эффективно, нам необходимо развивать здоровые личности.

Личности - это как маски, которые мы надеваем, чтобы предстать перед другими в различных обстоятельствах. У каждого из нас есть множество личностей, которые можно сравнить с пальто, висящим в шкафу. Мы можем выбрать определенную личность, как мы можем выбрать наряд, чтобы соответствовать требованиям конкретной жизненной ситуации.

Когда жизнь становится серьезной и начинается борьба, скорее всего, мы не выбрали подходящую для этого случая личность. Вместо этого мы перешли на привычную, которая, по нашему бессознательному мнению, поможет нам обрести контроль, безопасность или одобрение. Вы знаете, что застряли в тисках образа, когда думаете: "Это не смешно". Иногда от личности бывает очень трудно избавиться, и игра часто является лучшим лекарством, чтобы ослабить ее хватку и дать возможность расслабиться.

Не так давно мы работали с несколькими руководителями, которые в течение шести месяцев обсуждали, как реструктурировать свои команды. Решения не было видно. Хотя они были очень политкорректны друг с другом, мы чувствовали скрытый оттенок разочарования, когда они отстаивали свои точки зрения. Когда мы начали проводить фасилитацию, их разочарование возросло. Ни один из них не мог по-настоящему понять и оценить точку зрения другого.

Мы решили, что игра с проблемой, скорее всего, приведет к ее разрешению. Мы попросили их встать лицом друг к другу за столом, а затем принять позу босса мафии. Мы попросили их использовать преувеличенные жесты и интонации, чтобы придать им особую выразительность, и попросили их ходить взад-вперед, повторяя фразу "Не связывайтесь с моей семьей. Нет, не связывайтесь с моей семьей".

В итоге они нашли шутливый способ выпустить пар, и их юмор стал проявляться по мере того, как они полностью осознавали свою борьбу за власть. Почти сразу же каждый руководитель начал ценить позицию другого, и их любопытство привело к инновационному решению, с которым они оба смогли согласиться.

СПИСОК ВОЗМОЖНЫХ ПЕРСОН

ПРОТЕКТОР

PEACEMAKER

КРОЛИК-ЭНЕРДЖАЙЗЕР

FLATTERER

ПОЖАРНЫЙ

CHEERLEADER

ПИТЕР ПАН

АНАЛИЗАТОР

СУПЕРКОМПЕТЕНТНЫЙ

MULTITASKER

ХОРОШИЙ СЛУШАТЕЛЬ

ПРОВАЙДЕР

WITHDRAWER

ХОРОШИЙ РОДИТЕЛЬ

МИЛЫЙ ПАРЕНЬ

КРИТИКА

REBEL

CYNIC

ДЕБАТОР

КОНТРОЛЬНЫЙ ПСИХ

GOSSIP

BULLDOZER

ДАНС

ВРЕМЯ КС

РЕЦИДИВИСТ

ПУРИТАН

СЕРЖАНТ ДРИЛЛА

МР. SARCASM

ЗНАТЬ ВСЕ

NARCISSIST

ПОЖАЛОВАТЬСЯ

ВОЛШЕБНЫЙ УАРТ

БЕСПЛАТНО

HYPOCHONDRIAC

OVERWORKED

МАРТЫР

ПЕРЕЗАГРУЗКА

OVERWHELMED

MISUNDERSTOOD

НУЖДАЮЩИЙСЯ

WHINER

ДЕПРЕССИВНЫЙ

DUMMY

НАДЁЖНЫЙ

ЛИНЧПИН

МАКСИМИЗАЦИЯ ЭНЕРГИИ ЗА СЧЕТ ПОЧИТАНИЯ ОТДЫХА, ОБНОВЛЕНИЯ И РИТМА

Вторая часть этого обязательства - это обязательство максимизировать энергию. Мы согласны с Тони Шварцем и Джимом Лоэром в их книге "Сила полной вовлеченности", когда они утверждают, что управление энергией - это ключ к долгосрочной эффективности. На самом деле управление энергией важнее, чем управление временем, деньгами или любым другим видом управления, когда речь идет об эффективном лидерстве. Существует множество ключей к эффективному управлению энергией, но в данном случае речь идет о почитании природных ритмов. Все творение - живое свидетельство почитания ритмов жизни. Сознательные лидеры становятся экспертами в понимании и соблюдении естественных ритмов своей жизни. Это включает в себя ритмы бодрствования, сновидений и сна без сновидений. Исследования снова и снова доказывают необходимость сна для высокой функциональности. Многие руководители не понимают своего естественного цикла сна и не чтят его. В большинстве древних традиций существует понятие "саббат" (день отдыха) как часть недельного ритма. Многие культуры понимали и жили в соответствии с временами года и естественным отдыхом, который наступал в процессе подготовки к появлению новой жизни.

Когда мы просим лидеров рассказать нам о ритмах их жизни и о том, как соблюдение этих ритмов повышает их энергию, мы часто встречаем пустой взгляд. Осознанные лидеры становятся экспертами в знании того, как максимизировать свою энергию с помощью всевозможных практик, не последней из которых является почитание естественного ритма жизни.

 

ВОРКАХОЛИЗМ

Когда мы говорим с лидерами и организациями об игре, мы наталкиваемся на защитный механизм отрицания. Отрицание всплывает на поверхность, иногда агрессивно, но чаще пассивно, когда мы сталкиваемся с эпидемией трудоголизма, пронизывающей нашу современную культуру.

С нашей точки зрения, трудоголизм - это такая же зависимость, как алкоголизм, наркомания, пищевая или сексуальная зависимость. Определение, которое мы используем для зависимости, - это "любое поведение, которое мы совершаем компульсивно (повторяясь, без реального опыта свободы выбора другого поведения, "я должен это сделать"), чтобы избежать переживания своего опыта в данный момент". Осознанные лидеры и, если уж на то пошло, осознанные люди, приобретают практику жизни в настоящем моменте и приветствуют все, что переживается; любые чувства, ощущения и мысли, возникающие в данный момент, приветствуются без желания контролировать то, что переживается. На самом деле это довольно хорошее определение осознанности. Но многие лидеры не приветствуют то, что переживают. Вместо этого они сопротивляются своему опыту и бегут от него. Например, когда появляется страх или тревога, они подавляют их, отрицают и избегают любой ценой. Зависимости - это поведение, которое мы постоянно повторяем, чтобы убежать от того, что есть сейчас. Когда появляется страх/тревога, некоторые лидеры обращаются к алкоголю, наркотикам или сексу. Другие бегут к телевизору, порнографии, еде, покупкам, азартным играм или физическим упражнениям (да, даже, казалось бы, "хорошее" поведение может вызывать зависимость, если мы делаем это, чтобы не оставаться в моменте с происходящим).

Список компульсивных форм поведения можно продолжать до бесконечности, но на первом месте для многих руководителей стоит работа. Зависимость от работы может проявляться по-разному, включая чрезмерную продолжительность рабочего дня, разрушение любого баланса и влияние на многие личные отношения. Она также может выглядеть как привычная проверка мобильных устройств, электронной почты или текстовых сообщений (иногда в три часа ночи, всегда первым делом утром и регулярно, когда мы находимся с близкими людьми, например с детьми) или навязчивые мысли о работе, которые никогда не прекращаются. В качестве альтернативы мы видим лидеров, которые навязчиво смотрят телевизор, связанный с бизнесом, или читают материалы о работе. По нашему опыту, многие лидеры работают (во всех своих многочисленных формах, включая перечисленные выше, но не ограничиваясь ими), потому что они боятся быть с собой в настоящем моменте и быть с тем, что в них возникает. Они не знают, как просто принять основные эмоции, такие как страх, гнев и печаль. Им трудно быть с мыслями, не будучи поглощенными ими, или чувствовать ощущения в своем теле, не оцепенев от них. С нашей точки зрения, эта зависимость от работы является эпидемией в нашей культуре, и с ней не борются. Существует коллективный сговор с целью жить в отрицании реальности отсутствия у нас настоящей свободы выбора заниматься чем-либо, кроме работы.

Приверженность игре и соблюдению ритмов жизни наталкивается на зависимость от работы. По этой причине это одно из тех обязательств, от которых лидеры отказываются чаще всего. Как и со всеми другими зависимостями, с зависимостью от работы нужно бороться, если мы хотим ощутить свободу осознанного лидерства.

...Даже внешне "хорошее" поведение может вызывать зависимость, если мы делаем это, чтобы не оставаться в моменте с происходящим.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Компания Hopelab Inc. в Редвуд-Сити, штат Калифорния, полностью приняла на себя это обязательство. В их культуре высоко ценится радость, и они часто выделяют время для игр. Играя, они также создают инновационные технологии, которые меняют жизнь тысяч детей, страдающих опасными для жизни заболеваниями.

О том, чтобы найти способ играть во время оглашения финансовых отчетов на ежеквартальных собраниях, они раньше не задумывались. Финансовый директор Дэн Коули прославился в офисе тем, что пародировал свою мать, которая, судя по всему, была весьма своеобразным персонажем с густым ирландским акцентом. Кто-то из команды предложил ему представить квартальные финансовые отчеты так, как будто он сам является своей матерью. Он принял приглашение и порадовал всю команду своим юмором, одновременно информируя всех о финансовом положении организации. Мы слышали от членов команды Дэна, что они стали более заинтересованными и любознательными. Выступление Дэна настолько понравилось, что на будущих встречах его просили повторить на бис.

Мы призываем вас поэкспериментировать с игрой в вашей организации. Попробуйте сами и узнайте, как игра может поддержать творчество, инновации и благополучие тех, кем вы руководите. Если вы ищете идеи, рассмотрите некоторые из приведенных ниже упражнений и, пожалуйста, расскажите нам о своих успехах.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Когда вы почувствуете, что вам нужно стать серьезнее или работать гораздо усерднее, подумайте о том, чтобы сделать следующее:

Уделите пару минут аргументации, почему вы не можете получить то, чего действительно хотите.

Придумайте название песни в стиле кантри, которое описывает вашу текущую проблему, и спойте строчку.

Устройте пятнадцатисекундную истерику. Не забудьте задействовать все тело и пошуметь.

В течение тридцати секунд прыгайте на одной ноге и размахивайте руками, обсуждая серьезную проблему.

Радикально (и мы имеем в виду РАДИКАЛЬНО) измените текущую позу тела, а затем поговорите о своей проблеме в течение одной минуты.

Спойте "Я прав - ты не прав" на мотив вашего любимого детского стишка.

В ДВУХ СЛОВАХ

Возможно, ничто из того, чему мы учим, не является более загадочным, более сопротивляющимся и более преобразующим и исцеляющим, чем стремление играть и максимизировать энергию через почитание ритмов жизни. Это один из великих уроков, которые дети должны преподать всем лидерам, приверженным сознанию. Они - мастера этого обязательства и бенефициары его даров.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Жизнь в игре и отдыхе

Жизнь, наполненная игрой, импровизацией и смехом, позволяет легко разворачивать события и максимально использовать энергию.

Игра - это увлекательное, бесцельное на первый взгляд занятие, которое приносит удовольствие и отвлекает от самосознания и чувства времени. Она также является самомотивирующей и заставляет вас хотеть делать это снова.

Навязанная культура "нос в жернова" приведет к повышению уровня стресса, чувства вины, выгоранию сотрудников и текучести кадров.

Энергия, затрачиваемая на этот вид "тяжелой работы", связана с усилиями и борьбой, в то время как энергия, затрачиваемая на игру, заряжает энергией.

Большинство лидеров сопротивляются игре, потому что думают, что отстанут, если не будут серьезно работать.

Организации, которые делают перерывы для отдыха и игр, на самом деле более продуктивны и креативны. Энергия достигает максимума, когда уважается отдых, обновление и личные ритмы.

Сознательные лидеры, которые ценят и поощряют атмосферу игры и радости внутри себя и в своих организациях, создают высокофункциональные и высокодостижимые культуры.

Трудоголизм - это такая же зависимость, как и любая другая, и в корпоративном мире он является эпидемией.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДЕСЯТОЕ. Исследование противоположностей

Я обязуюсь видеть, что обратная сторона моей истории так же правдива, как и моя первоначальная история, или даже правдивее ее. Я признаю, что интерпретирую окружающий мир и придаю своим историям смысл.

 

Я обязуюсь верить в свои истории и в то значение, которое я им придаю, как в правду.

Джим Барнетт, основатель и генеральный директор Turn Inc., технологической компании в Кремниевой долине, больше не получал удовольствия от руководства своей организацией. Он глубоко переживал за компанию и свои команды и хотел, чтобы все были в наилучших интересах. Когда мы впервые встретились с ним, он твердо верил, что основатель должен оставаться в компании в течение определенного времени или рисковать разрушить организацию. Это убеждение причиняло ему много страданий, потому что его сердце больше не было занято этой ролью, а разум не желал рассматривать уход как приемлемый вариант.

Почти все проблемы, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе, возникают из-за того, что люди считают себя правыми в том, как они воспринимают ситуации, друг друга или самих себя. Чтобы понять это, выберите проблему, с которой вы боретесь в своей жизни. Если заглянуть под него, можно ли увидеть ваше желание быть правым в этом вопросе? Например, вам нужно быть правым в том, как ваша полевая команда общается с домашним офисом. Или вы должны быть правы в том, как ваш пятилетний ребенок общается со своими товарищами по играм. В чем еще вы должны быть правы? Если вам трудно что-то найти, просто поищите любую жалобу или осуждение. В основе обоих случаев лежит что-то, в чем вы считаете себя правым.

Видите ли вы, что необходимость быть правым заставляет вас страдать? Называть это страданием может показаться драматичным, но по нашему опыту те, кто внимательно изучает опыт веры в свои мысли, находят в нем определенную форму страдания. Когда мы не позволяем реальности быть такой, какая она есть, мы вступаем в противостояние с жизнью. Это противостояние является причиной всех страданий. Например, когда мы не позволяем полевой команде общаться так, как она общается, мы начинаем волноваться, желая изменить образ действий этой команды. Это волнение и наше желание изменить то, что есть, - одна из форм страдания. Когда мы не принимаем реальность того, как наш пятилетний ребенок играет со своими друзьями, - а ведь существует правильный способ играть с детьми, - наши страдания проявляются в том, что мы чувствуем себя отдельно от нашего ребенка. И в желании заставить ее быть кем-то другим, а не тем, кто она есть. Всеобъемлющая истина заключается в том, что всякий раз, когда вы не принимаете истинность жизни, возникает страдание.

На самом деле боль причиняет не проблема, а ваша интерпретация ее. На жизнь не навешивают ярлыков. Она просто приходит. Мы навешиваем на жизнь ярлыки. И от того, какие ярлыки мы даем жизни, зависит то, как мы ее переживаем. Например, возьмем такую важную тему. Смерть не имеет ярлыка. Но люди по-разному воспринимают идею смерти. Одни навешивают на нее ярлык ужаса: это конец всего сущего; это окончательная потеря и разлука. Другие навешивают на смерть ярлык свободы: это место избавления и искупления. Другие смотрят на смерть и не дают ей никаких ярлыков. Это просто очередное событие, ни положительное, ни отрицательное. Смерть сама по себе не имеет ярлыка, но ярлык, который мы ей даем, определяет наше переживание ее.

На более легкой ноте три судьи разговаривали. Первый сказал: "Есть мячи и страйки, и я называю их так, как они есть". Второй сказал: "Есть мячи и страйки, и я называю их так, как я их вижу". Третий сказал: "Есть только подачи, пока я их не назову". Для наших целей первый считает, что у вещей есть ярлык, и его задача - правильно его наклеить. Второй считает, что у вещей есть ярлык, и его интерпретация этого ярлыка важна. Третий не считает, что у чего-то есть ярлык, пока он его не присвоит. Мы согласны с третьим судьей: у жизни нет ярлыка, пока мы его не присвоим.

Осознанные лидеры берут на себя ответственность за то, что они сами навешивают ярлыки на свою жизнь. Они учатся подвергать сомнению все ярлыки.

У вас возникли трудности с этой идеей? Вы не одиноки. Обязательство 10 бросает вызов той части нас, которая очень хочет быть правой, что приводит нас в треугольник драмы. Желание быть правым - это принуждение эго. На самом деле эго считает, что если оно не будет право, то не сможет выжить. Поэтому ум пристрастился к вере в то, что существует правильный способ быть.

ВАША ИСТОРИЯ ПРАВДИВА?

В своей книге "Гипотеза счастья" Джонатон Хэйдт, бывший доцент кафедры психологии Университета Вирджинии, утверждает, что одним из ключей к счастью является использование рефрейминга для борьбы с нашими автоматическими, стрессовыми мыслями. Его исследования показывают, что если мы готовы изменить свою субъективную точку зрения, то можем почувствовать благополучие в считанные минуты. Эта практика требует от нас отпустить желание быть правыми и проявить глубокое любопытство к тому, как мы видим себя и окружающий мир.

Рефрейминг существует во многих формах, и одна из наших любимых - это работа Байрона Кейти. В 1986 году Кейти, ныне автор и спикер, находясь в глубинах десятилетней депрессии, пережила судьбоносное осознание:

Я обнаружил, что, когда я верил своим мыслям, я страдал, а когда не верил им, то не страдал, и это верно для каждого человека. Свобода - это так просто. Я понял, что страдать необязательно. Я нашел в себе радость, которая никогда не исчезала, ни на одно мгновение. Эта радость есть в каждом, всегда.

Она создала простой способ помочь себе и другим исследовать убеждения, которые вызывают страдания. Этот инструмент предлагает нам задать четыре вопроса о стрессовой мысли. Цель - помочь нам найти свою собственную правду.

Это правда?

Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?

Как вы реагируете, что происходит, когда вы верите в эту мысль?

Кем бы вы были, если бы не думали об этом?

Последующий шаг к этим четырем вопросам, "поворот", позволяет нам испытать различные противоположности первоначальной мысли.

Давайте возьмем наш пример из первой главы и покажем, как Джим использовал "Работу", чтобы устранить свои проблемы и создать гармонию в своей жизни. Мысль, которая заставляла его страдать, звучала так: "Я буду безответственным, если покину пост генерального директора".

Сначала мы спросили: "Это правда?". И он быстро ответил "да". Он верил, что его мысль верна.

"Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?" - спросили мы. Он сделал паузу, полюбопытствовал и сказал, что не может абсолютно точно знать, что это правда. Мы не встречали ни одного искренне любопытного человека, который бы утверждал, что может безоговорочно знать, что его суждение абсолютно истинно.

Далее мы спросили: "Как вы реагируете, когда верите в эту мысль?" Джим ответил, что испытывает разочарование, страх и грусть и чувствует себя в ловушке.

...если мы готовы изменить свою субъективную точку зрения, мы можем ощутить чувство благополучия в считанные минуты.

В следующем вопросе мы попросили его закрыть глаза и расслабить дыхание: "Кем бы вы были без мысли?". Он не совсем понимал, что мы имеем в виду, поэтому мы предложили ему подумать о том, что его мозг похож на компьютер, а его мысли - на программу. "Что, если бы в течение следующих нескольких минут мы могли стереть эту программу, чтобы она не существовала нигде в вашем мозгу - кем бы вы тогда были?"

Он сделал несколько вдохов, чтобы позволить себе открыть то, что происходит с ним в данный момент, без всяких мыслей. Джим сообщил, что испытывает чувство свободы и покоя. Его дыхание стало расширяться, и мы заметили смягчение вокруг его глаз. Он присутствовал не только в своей голове, но и в своем теле. В его жизни ничего не изменилось, кроме его мышления.

Не все испытывают такое присутствие при выполнении этого упражнения. Некоторые все равно обнаружат, что их ум не желает отпустить правоту. Если это происходит с вами, говорит Кэти, "это потому, что вы не отвечаете на вопросы "Работы"; вы оправдываете или защищаете мысли, с которыми начали процесс. Когда вы по-настоящему открыты для того, чтобы подвергнуть сомнению свои стрессовые мысли, эти мысли отпустят вас. Что бы вы предпочли: быть правым или свободным?"

 

РАЗВОРОТ

Больше "аха" обнаруживается на последнем, поворотном этапе, когда у вас есть возможность испытать противоположное тому, что вы считаете правдой. Идея заключается в том, чтобы увидеть, что противоположность вашей истории, по крайней мере, так же верна, как и ваша первоначальная мысль, если не вернее. Такое осознание может освободить вас и создать долгосрочные сдвиги в вашем мышлении и восприятии себя и окружающего мира.

Пример: Джон недоброжелателен ко мне.

Поверните его в противоположную сторону: Джон добр ко мне.

Повернитесь к другому человеку: Я недоброжелателен к Джону.

Поверните это к себе: Я недоброжелателен к себе.

Насколько это утверждение верно или более верно? (Что касается "Я недоброжелателен к себе", как именно вы были недоброжелательны к себе в этой ситуации? В других ситуациях?) Приведите не менее трех конкретных, подлинных примеров.

Найдите в своей жизни как минимум три примера, когда каждый из этих поворотов соответствует действительности.

Возвращаясь к нашей работе с Джимом, мы взяли его первоначальное суждение - "Я безответственен, если покину пост генерального директора" - и превратили его в утверждение "Я ответственен, если покину пост генерального директора".

Мы спросили его, может ли он понять, насколько это утверждение верно. Первым делом он подумал, что его сердце больше не лежит к этой роли. Хотя у него был талант, он беспокоился, что отсутствие страсти повлияет на его способность руководить. Уход с этой роли открыл бы пространство для кого-то другого, кто мог бы войти в роль и обеспечить необходимую страсть.

Он также признал, что пребывание в должности генерального директора без исполнения служебных обязанностей вызывало у него стресс и негативно сказывалось на его здоровье. Уход с этой должности поддержал бы его здоровье, что, по его мнению, было ответственным поступком не только для его благополучия, но и в интересах его семьи и организации.

И наконец, Джим понял, что, если он решится на перемены, у него будет время и пространство, чтобы привести себя в соответствие со своей основной целью и создать наследие, которое наполнит его жизнь смыслом. Все эти три примера помогли ему понять, что он может быть столь же ответственным, уходя с должности, как и оставаясь, если не более того.

Мы также проанализировали, насколько следующие утверждения были столь же верны, как и его первоначальное суждение.

Я буду безответственным, если оставлю свою роль генерального директора.

Я буду безответственным, если останусь в роли генерального директора.

Теперь Джим понял, что его первоначальная мысль была спорной, и поэтому больше не мог верить в свою правоту. Отпустив свою уверенность, он начал проявлять любопытство и расслабился в своем врожденном интеллекте. Он принял решение уйти с поста генерального директора и нашел лидера, который, по его мнению, лучше подходил для того, чтобы двигать организацию вперед. Компания продолжает процветать, а Джим наслаждается своим участием в ее работе в качестве главы совета директоров.

 

Цель "Работы" - стать любопытным ко всем возможностям жизни. Мы обнаружили, что это происходит наиболее эффективно, если вы не привязаны ни к какому результату. Речь идет не о том, чтобы ценить одну мысль выше другой, а о том, чтобы оставаться по-настоящему открытым для исследования.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Мы считаем, что ресурсы Байрон Кейти неоценимы в этом процессе. На ее сайте www.thework.com есть примеры, видео и рабочие листы для практики постановки мыслей под сомнение. Мы рекомендуем посмотреть видеозаписи, на которых Кэти проводит Работу с участниками, чтобы получить опыт и по-настоящему "понять" ее.

В ДВУХ СЛОВАХ

Когда мы отпускаем праведность наших убеждений, заставляющих нас жить в треугольнике драмы, мы открываемся любопытству и приходим в соответствие с нашими глубочайшими желаниями. Мы живем, освободившись от "долженствований" и "обязанностей", и наслаждаемся великой свободой и покоем.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Изучение противоположностей

Исследовать противоположность - значит быть открытым к мысли о том, что противоположность вашей истории (мысли, убеждения, мнения) может быть такой же правдивой, как и ваша история, или даже правдивее ее.

Боль причиняет не сам вопрос, а ваша интерпретация его.

Осознанные лидеры берут на себя ответственность за то, что они сами навешивают ярлыки на свой опыт и свою жизнь, и учатся подвергать сомнению все свои ярлыки.

Работа Байрон Кейти (www.thework.com) - это мощный инструмент, позволяющий научиться подвергать сомнению убеждения, которые, возможно, удерживают нас.

Осознанные лидеры практикуют простые способы подвергать сомнению убеждения, вызывающие страдания, начиная с вопросов "Правда ли это?" и "Могу ли я точно знать, что это правда?".

Упражнение "Поворот" позволяет лидерам попрактиковаться в переключении своих убеждений со знания на любопытство.

Когда сознательные лидеры отпускают праведность своих убеждений, они открываются любопытству и приходят в соответствие со своими глубочайшими желаниями.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ОДИННАДЦАТЬ. Утверждение, контроль и безопасность источников

Я обязуюсь быть источником своего одобрения, контроля и безопасности.

 

Я обязуюсь жить с убеждением, что мое одобрение, контроль и безопасность приходят извне - от людей, обстоятельств и условий.

У человека есть три основных желания: одобрение, контроль и безопасность. Все остальные "хотелки" вытекают из этих основных желаний, будь то желание успеха, повышения зарплаты, славы, новой машины, здоровых детей, единой команды руководителей, большей прибыльности или надежных коллег. Желания могут быть как большими, так и маленькими: от желания, чтобы в моем офисе было на два градуса прохладнее, до желания жить значимой жизнью. Смысл этой главы в том, что все желания, независимо от их размера, на самом деле представляют собой три основных желания, проявляющиеся во множестве проявлений.

Например, Джефф - один из клиентов нашего коучинга. Он известен как один из лучших профессионалов в области инвестиций в мире. Его имя на слуху у тех, кто читает финансовые издания или смотрит CNBC. Недавний разговор с коучем начался, как и многие другие, с вопроса: "Что сейчас привлекает ваше внимание?". Джефф ответил следующее. "В данный момент мое внимание приковано к следующему:"

Меня злит, что наша инициатива по созданию портфеля отстает от графика.

Наш юридический отдел не успел подготовить документы для нового фонда, поэтому мы не сможем запустить его в этом году.

Мой подросток плохо учится в школе-интернате, и я не думаю, что она сдаст этот семестр.

Я все еще не занимаюсь спортом и толстею.

Один из наших портфельных менеджеров не совсем соответствует нашим культурным ценностям, и я думаю, что ему нужно уйти.

Моя жена попросила свою мать присоединиться к нашей поездке в Париж в следующем месяце, и я в бешенстве.

Все эти вопросы действительно нужны (как и большинство других вопросов):

Мне нужна лучшая система построения портфеля, автоматизированная с помощью I.T.

Я хочу, чтобы этот фонд был запущен в этом году.

Я хочу, чтобы мой ребенок преуспевал в школе.

Я хочу быть в форме.

Я хочу, чтобы наши лидеры жили нашими ценностями.

Я хочу провести отпуск с женой наедине.

Все наши жалобы, желания, мечты, проблемы, планы, цели, заботы и т. д. - это просто "хочу". Лидеры и все люди хотят многого. Обязательство 11 начинается с определения того, что все эти, казалось бы, разрозненные желания происходят из стремления к одобрению, контролю и безопасности.

ТРИ ОСНОВНЫХ ЖЕЛАНИЯ: ОДОБРЕНИЕ, КОНТРОЛЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ

Желание безопасности - самое основное из базовых желаний. В своей основе желание безопасности - это желание выжить. Другое слово, обозначающее безопасность, - это безопасность. Большинство из нас верит, что мы - это отдельное "я", у которого есть начало и конец (рождение и смерть), и поэтому мы делаем все возможное, чтобы это отдельное "я" выжило. Мы хотим выжить физически, жить и не умирать. Из этого глубочайшего стремления к физическому выживанию проистекает желание безопасности. Мы хотим финансовой безопасности, профессиональной безопасности, материальной безопасности, безопасности отношений. Это стремление к безопасности, выживанию и защищенности является основным для каждого человека.

Вторая основная потребность - одобрение. Одобрение - это желание быть любимым, нравиться, желанным, ценным, уважаемым, принадлежать и быть частью чего-то. Стремление к одобрению проистекает из желания выжить. Проще говоря, в самом эволюционном смысле, если другие одобряют меня, они меня не убьют. Поскольку выживание - это мое самое заветное желание, моя стратегия выживания заключается в том, чтобы добиться одобрения.

Третья основная потребность - контроль. Если я не могу добиться безопасности через одобрение, тогда я добьюсь ее через контроль. Если я не могу заслужить ваше одобрение, тогда я попытаюсь контролировать вас и жизнь. Желание контролировать - это попытка сделать так, чтобы все в жизни шло так, как я хочу. Я пытаюсь контролировать себя, людей, обстоятельства, Бога и все остальное. Я вкладываю много энергии в свой план контроля.

Мы считаем, что эти три основных желания лежат в основе всех остальных желаний. Давайте снова посмотрим на Джеффа и его желания и попробуем определить возможные основные желания, которые порождают некоторые из его "поверхностных" желаний.

Я хочу, чтобы этот фонд был запущен в этом году.

Мне нужен трехлетний послужной список, от которого зависит мой успех в этой отрасли (безопасность).

Я хочу знать, что когда я прошу отделы сделать что-то, они это делают - я хочу контролировать поведение членов команды в моей организации (Контроль).

Я хочу, чтобы Уолл-стрит уважала меня (Одобрение).

Я хочу, чтобы мой ребенок преуспевал в школе.

Я беспокоюсь о безопасности своего ребенка, а значит, и о своей, если она не сможет позаботиться о себе (Security).

Что обо мне подумают другие люди (Одобрение)?

Я хочу ограничить страдания моего ребенка и мои страдания, если у нее ничего не получится (Контроль).

Я хочу быть в форме.

Я не хочу умирать раньше времени (Security).

Я хочу хорошо выглядеть (Одобрение).

Я хочу контролировать, что я ем и как много двигается мое тело (Контроль).

Осознанные лидеры регулярно задают себе вопрос: "Какое основное желание движет этим (поверхностным) желанием?"

ТАМ?

Большинство лидеров и большинство людей верят и глубоко привержены убеждению, что то, чего они хотят (одобрение, контроль и безопасность), находится "где-то там". Внешность - это вера в то, что мое одобрение, контроль и безопасность зависят от кого-то или чего-то помимо меня. Проще говоря, у меня нет этого внутри, и кто-то или что-то должно дать мне это. Запредельность приводит к "если бы только". Если бы только мой начальник оценил меня по достоинству, тогда бы я получил чувство одобрения, которого так отчаянно хочу. Если бы только у меня был трудовой договор, у меня была бы безопасность, в которой я так нуждаюсь. Если бы только мой ребенок слушался меня, я бы все контролировал. Бессознательные лидеры находятся в трансе "небытия" и "если бы только". Они руководствуются ими.

Лидерам, желающим выйти из этого обычного транса, мы настоятельно рекомендуем определить, как проявляются в их жизни "не-вещь" и "если-бы". Это можно сделать, просто повторяя это предложение снова и снова:

"Если бы только ___________________ был _________________, я бы получил одобрение/контроль/безопасность".

Вы можете начать с составления списка вещей, которые вы хотели бы видеть в своей жизни по-другому. Составив список, загляните в суть проблемы, найдите "если бы" и "другое" и посмотрите, какое желание находится в центре проблемы. Например:

Если бы я только похудела, то получила бы одобрение и безопасность.

Если бы я только перестал совершать глупые ошибки, то получил бы контроль и одобрение.

Если бы только мои клиенты нашли время выслушать мою презентацию, я бы получил одобрение и безопасность.

Если бы только мой муж перестал так много пить, я бы все контролировала.

Если бы только президент выполнил свои обещания, у меня была бы безопасность.

Если бы только мой босс дал мне премию, у меня была бы безопасность.

Небольшой комментарий к этому упражнению. Многие люди, которых мы тренируем в этом процессе, спрашивают о счастье. Они думают, что то, чего они действительно хотят, - это счастье, что счастье - это основное желание. Мы выяснили, что для большинства людей счастье - это результат ощущения одобрения, контроля и безопасности. Наш совет - опуститесь ниже желания счастья и посмотрите, какого из основных желаний не хватает.

Согласно Commitment 11, одна вещь, которая отличает сознательных лидеров от бессознательных, - это то, где они ищут удовлетворения своих глубочайших потребностей: там или здесь? Но это еще не все.

 

ПРОБЛЕМА В "ЖЕЛАНИИ", А НЕ В ЖЕЛАНИЯХ.

Когда мы впервые объясняем лидерам эту концепцию, они обычно отвечают так: "То есть вы хотите сказать, что с одобрением, контролем и безопасностью что-то не так? Потому что если это так, то я не понимаю. Это то, ради чего я живу". Наш ответ прост: нет ничего плохого в одобрении, контроле и безопасности. На самом деле они являются частью жизни каждого человека и каждого лидера.

Проблема заключается в "желании" одобрения, контроля и безопасности. Как только мы хотим чего-то, чего угодно, это подразумевает, что у нас этого нет. Желание проистекает из веры в отсутствие. Я могу хотеть только то, чего, по моему мнению, у меня еще нет. Желание одобрения, контроля и безопасности подразумевает, что у меня их нет. Желание говорит, что у меня их нет и мне нужно выйти за пределы себя, чтобы получить их. Эта вера в нехватку может лежать в основе всех страданий и быть причиной всех поисков. Лидеры, которые считают, что им не хватает одобрения, контроля и безопасности, всегда пытаются получить их от кого-то или чего-то извне.

Если я не верю, что у меня есть безопасность, я попытаюсь ее обрести, увеличив свой капитал, найдя инвестиции с небольшим риском или упорно работая, чтобы гарантировать свое физическое выживание. Я сделаю все возможное, чтобы удержаться на своей работе/карьере, потому что считаю, что ключ к моей безопасности - это наличие работы. Я установлю в своем доме сложную систему сигнализации, буду носить с собой оружие и всегда буду оглядываться через плечо в поисках любой угрозы моему выживанию.

Если я не верю, что у меня есть одобрение, то я всегда ищу одобрения у окружающих меня людей. Я верю, что если бы мой супруг любил меня так, как я хочу, чтобы меня любили, то я бы получила одобрение. Я ищу одобрения у своего начальника, совета директоров, клиентов, детей, родителей, соседей и, самое главное, у самого себя. Я ищу его, потому что не верю, что оно у меня есть, и мне нужно получить его от кого-то или чего-то.

Когда я считаю, что мне не хватает контроля, я всегда стремлюсь контролировать людей, обстоятельства и самого себя. Я пытаюсь контролировать то, как ведут себя люди, во что они верят, как они относятся ко мне и другим. Я пытаюсь контролировать свои мысли, желания и импульсы. Я трачу огромное количество энергии на то, чтобы контролировать себя и других.

Опять же, это то, что делают люди. Поскольку они считают, что им не хватает основных потребностей (одобрения, контроля, безопасности), они хотят их получить. Это желание приводит ко всем видам убеждений и поведения, которые противоречат сознательному лидерству. Вся эта "игра" бессознательна. Она является операционной системой эго и находится на заднем плане для лидеров и их команд. С помощью этого обязательства мы предлагаем лидерам осознать свое принуждение хотеть, свою веру в то, что им не хватает. Мы предлагаем лидерам увидеть эту модель поведения. Увидев ее, лидер получает возможность выбора.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ У МЕНЯ УЖЕ ЕСТЬ РАЗРЕШЕНИЕ, КОНТРОЛЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ?

Один из наших наставников и человек, который познакомил нас с парадигмой "хочу", - Хейл Дуоскин. Хейл - учитель метода Седоны, очень простой техники работы с желаниями, страданиями и поисками, которые возникают из-за веры в нехватку. Одна из наших любимых цитат Хейла: "Вы не можете никуда пойти, чтобы получить то, что у вас уже есть, и вы не можете ничего сделать, чтобы стать тем, кем вы уже являетесь". Это меняет ход игры! Что, если у вас уже есть безопасность, контроль и одобрение? Что, если то, чем вы являетесь, уже полностью защищено и безопасно, и его выживание уже гарантировано? Что если вас уже полностью одобряют, любят, принимают, хотят и ценят такими, какие вы есть? Что, если все, что стоит контролировать, уже полностью под вашим контролем? Если все вышесказанное верно, то подавляющее большинство человеческих усилий - пустая трата времени. Большинство лидеров проводят большую часть своего времени, живя в страхе, что им не хватает одобрения, контроля и безопасности. Затем они действуют, исходя из этого страха, пытаясь получить их. А что, если у вас уже есть это сейчас? Вау.

Упрощенно говоря, все лидеры в любой момент времени исходят из одного из двух убеждений/опыта: те, кто считает, что им чего-то не хватает, хотят этого и стремятся получить это от кого-то или чего-то вне себя, и те, кто считает, что они уже цельные, совершенные и завершенные и им ничего не хватает. Эти лидеры движутся в мире из совершенно разных энергий. Те, кто считает, что им не хватает, движутся в мире из страха, а те, кто верит, что они уже цельные, совершенные и завершенные, и им ничего не нужно, движутся в мире из любви и творчества.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Брайан - член группы "Осознанное лидерство". Он также является основателем и главным операционным директором коммерческой пекарни, поставляющей продукцию ведущим розничным продавцам продуктов питания по всему миру. Для Брайана его компания - это не просто работа или карьера. Это страсть. И как многие предпринимательские страсти, эта возникла благодаря партнерству.

В середине 1980-х годов Брайан встретил человека, который стал его деловым партнером и лучшим другом. В 1991 году Брайан и Энди начали с инвестиций в 200 долларов, которые превратились в предприятие стоимостью 95 миллионов долларов. Вот это была поездка! В 2009 году бизнес и партнерство начали распадаться, когда ключевой клиент отказался от сотрудничества, и 38 миллионов долларов дохода исчезли в одночасье. Под финансовым давлением Брайан и Энди начали по-разному смотреть на бизнес и культуру ведения бизнеса. Несовпадение взглядов привело к серьезному разрыву в их отношениях, напряженность и конфликты стали нормой. То, что когда-то было творческим партнерством и глубокой дружбой, превратилось в токсичный беспорядок.

Многие, кто читает эту книгу, пережили потерю мечты, а многие - потерю прекрасных отношений. Брайан пережил и то, и другое. В последние годы бизнес вернулся, но отношения между Брайаном и Энди - нет. Потеря отношений с Энди сильно повлияла на него в его стремлении к одобрению, контролю и безопасности. Этот эффект не был единовременным ударом по личности Брайана, а скорее постоянным переживанием боли и потери.

На протяжении всего процесса Брайан практиковал шестишаговый процесс, описанный ниже (и другие его версии). Под практикой мы подразумеваем, что он часами "отпускал" свои "желания" одобрения, контроля и безопасности и убеждался в том, что даже посреди глубокого разочарования и боли он может испытывать глубокий мир и спокойствие. По опыту Брайана, этот процесс работает, и он научился надежно получать одобрение, контроль и безопасность изнутри.

Те, кто считает, что им не хватает, движутся в мире из страха, а те, кто верит, что они уже цельные, совершенные и завершенные, которым ничего не хватает, движутся в мире из любви и творчества.

Давайте проясним ситуацию. Если мы ищем одобрения, контроля и безопасности внутри себя, это не значит, что мы можем избежать боли. Когда жизнь случается, тела и сердца могут ломаться. Боль в жизни не является чем-то необязательным, но страдание - да. Пока мы продолжаем искать и желать то, чего, по нашему мнению, у нас нет, мы страдаем. Как только мы почувствуем одобрение, контроль и безопасность, которые есть, мы сможем пережить взлеты и падения жизни с миром, радостью и любовью, а не "под влиянием" внешних обстоятельств.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Одна из задач, которую мы решаем с лидерами, которых мы тренируем, - предложить им исследовать как свои убеждения, так и свой реальный опыт. Этот процесс принимает множество форм, но очень простая отправная точка взята из метода Седоны. Для этого нужно задать себе следующие вопросы:

В любой момент (особенно когда вы расстроены и напряжены) спросите себя "Чего я хочу?". Не пытайтесь редактировать свой ответ или быть зрелым. Просто проболтайтесь.

Спросите себя: "Могу ли я принять это желание? Могу ли я просто позволить этому желанию быть здесь таким, какое оно есть?"

Спросите себя: "Если копнуть чуть глубже, не проистекает ли это желание из желания одобрения, контроля или безопасности?" (Ключ к этому - отвечать от сердца, а не от головы. Вы не можете ошибиться с ответом, и если вы не уверены, просто выберите один из них).

Спросите себя: "Могу ли я принять это желание? Могу ли я просто позволить ему быть здесь?"

Спросите себя: "Могу ли я отпустить это желание, просто сейчас, в этот момент, как только смогу?"

Спросите себя: "Могу ли я на этот миг стать тем (кем-то), кто находится за пределами всех желаний?"

По нашему опыту, этот шестиступенчатый процесс является абсолютно преобразующим и невероятно простым. Для многих известных нам лидеров этот процесс стал регулярной практикой, которую они выбирают несколько раз в день. Это практика осознанных лидеров.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Что, если в этот момент в вашей жизни все целостно, идеально и завершено? Что, если вам ничего не хватает? Не просто если бы вы верили, что вам ничего не хватает (что является игрой ума), но что если бы ваш реальный опыт в этот момент заключался в том, что ничего не хватает? Как бы вы себя чувствовали? Это обязательство предполагает, что нет ничего недостающего - нет недостатка - и что сознательные лидеры испытывают это момент за моментом, когда они живут и ведут за собой мир.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Утверждение, контроль и безопасность источников

У людей есть основные желания - одобрение, контроль и безопасность. Все остальные желания - это версии этих трех базовых желаний, которые проявляются во множестве способов.

Безопасность - это выживание, одобрение - принадлежность и принадлежность к чему-то, а контроль - последнее средство эго, если оно не может добиться безопасности через одобрение.

Проблема не в том, чтобы получить одобрение, контроль и безопасность, а в том, чтобы поверить, что их не хватает. Это заставляет людей искать эти основные желания вне себя - где-то "там".

Упражнение "Если бы... Упражнение "Если бы..." может помочь лидерам выйти из транса, в котором они считают, что их счастье находится вне их самих.

Не желания, а "хотелки" чего-то другого приводят к неудовлетворенной жизни.

Метод Седоны (www.sedona.com) предлагает вопросы и практики для получения безопасности, одобрения и контроля изнутри.

Все лидеры в любой момент времени оперируют одним из двух ощущений: либо они думают, что им чего-то не хватает, и пытаются получить это откуда-то или от кого-то, либо они верят, что они уже цельные, совершенные и завершенные, и двигаются в мире из любви и творчества.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВЕНАДЦАТОЕ. Достаточно всего

Я обязуюсь ощущать, что у меня достаточно всего... включая время, деньги, любовь, энергию, пространство, ресурсы и т. д.

 

Я придерживаюсь менталитета скудости, считая, что мне и другим людям в мире "не хватает", и поэтому я должен осознанно заботиться о том, чтобы получить и сохранить то, что "мое".

Мы обнаружили, что, когда мы рассказываем об обязательствах осознанного лидерства людям, с которыми работаем и которых тренируем, одним из самых сложных регулярно оказывается обязательство по достижению достатка, а не дефицита. Родители, школа и общество внушили большинству людей, что есть имущие и неимущие, и лучше быть одним, чем другим. Убеждения о нехватке касаются самых разных тем: времени, денег, энергии... Но на самом деле это обязательство - не исследование каждой отдельной области, а менталитет, который поддерживает ощущение достаточности или нехватки.

SCARCITY

В июле 2010 года мы собрались в Чикаго на "игровую встречу" по осознанному лидерству. Участники, ранее посетившие выездной семинар Фонда, были настроены на более глубокое изучение осознанного лидерства. Мы сосредоточились на изменении наших убеждений о нехватке ресурсов - и этих убеждений оказалось предостаточно.

"У меня не хватает времени", - говорят люди. "Я генеральный директор компании, к тому же у меня есть дети. Я не знаю, как все это сбалансировать. Мне кажется, что я постоянно отстаю, что-то не успеваю, а времени не хватает. Я все понимаю в эффективности и расписании - не знаю, кто смотрит телевизор, но точно не я!"

"Мне не хватает денег", - сетуют другие. "Мне приходится постоянно работать - иногда в ущерб своему естественному ритму или балансу, - чтобы их хватало". Колледж, ипотека, откладывание денег на пенсию... все это очень быстро накапливается. К тому же, что если, не дай Бог, что-то случится?"

"Я не получаю достаточно от своих отношений", - говорят некоторые. "В сексуальном плане они не приносят удовлетворения, и нас больше не связывают глубокие дружеские отношения. Во многих случаях мы являемся хорошими совместными родителями, но не чувствуется, что любви достаточно для детей и для меня. Если бы мой партнер любил меня достаточно сильно, я бы не чувствовала себя такой одинокой - или как будто мне нужно заслужить его любовь своими действиями". Другие узнали себя с другой стороны: "Я недостаточно отдаю своим отношениям", - делились они с чувством грусти. "У меня не хватает энергии, чтобы отдавать ее всем, кто хочет получить от меня внимание".

В дополнение к этим темам люди испытывают сиюминутный дефицит. Например, сейчас идет дождь, и я хочу прогуляться - нехватка солнечного света и сухость. С другой стороны, было жаркое лето (девяносто - сто градусов каждый день) - нехватка дождей и прохладной температуры. Пришло время завтракать, а домашней гранолы почти не осталось. Я нахожусь в гостях у родственников, и у меня нет времени на себя. А ведь только на прошлой неделе моя семья была в отъезде, и мне не хватало компании. У меня маленькие дети, и я не высыпаюсь, что приводит к недостатку энергии (который я пытаюсь восполнить с помощью кофеина).

Линн Твист - эксперт по вопросам взаимоотношений дефицита и изобилия в разных культурах, связанных с деньгами. В своей книге "Душа денег" она пишет: "Эта мантра о том, что нам не хватает, становится своего рода установкой по умолчанию для нашего мышления обо всем... [и] вырастает в великое оправдание неполноценной жизни. Она становится причиной того, что мы не можем иметь то, что хотим, или быть теми, кем хотим быть. Она становится причиной того, что мы не можем достичь целей, которые ставим перед собой, причиной того, что наши мечты не сбываются, или причиной того, что другие люди разочаровывают нас, причиной того, что мы нарушаем свою целостность, отказываемся от себя или списываем других".

Вы предприниматель, страдающий от отсутствия интереса к своей идее, или состоявшийся бизнесмен, который борется с недостатком возможностей для роста? Возможно, вы преуспеваете в бизнесе, но у вас не хватает времени, чтобы все успеть. Все эти истории о нехватке держат вас под воздействием того ресурса, который вы считаете дефицитным. Истории о нехватке настолько распространены, что вместо того, чтобы рассказывать вам истории других людей, мы призываем вас взглянуть на свою собственную жизнь и опыт. Где вы живете с убеждением, что у вас недостаточно средств?

ТОКСИЧНЫЕ МИФЫ

Линн Твист выделила три токсичных мифа о нехватке. Первый - о том, что всего никогда не бывает достаточно. Он порождает страх, который заставляет нас следить за тем, чтобы не оказаться в числе обделенных. Второй миф - о том, что больше - значит лучше. Главная цена этого убеждения в том, что оно никогда не позволяет нам достичь цели - мы всегда стремимся к чему-то большему. Последний миф гласит, что все так и есть: это безнадежный, беспомощный, неравный, несправедливый мир, который мы никогда не сможем изменить или покинуть. Как утверждает Твист, это один из самых сложных мифов, потому что чем меньше люди готовы подвергать сомнению убеждения о нехватке, тем сильнее укореняется культура нехватки.

ДЕФИЦИТ И СРАВНЕНИЕ

Опираясь на эти мифы, мы можем легко понять, что дефицит требует какого-то сравнения. Это сравнение может касаться другого человека: у вашего соседа больше денег, чем у вас, или больше энергии. Или это может быть абстрактный идеал: вы думали, что у вас будет достаточно денег, чтобы выйти на пенсию, когда вам исполнится пятьдесят, но вам уже пятьдесят, и вы не чувствуете себя уверенно на пенсии с вашими нынешними активами.

Миф о том, что "больше - значит лучше", распространяется не только на деньги. Лучше иметь больше времени, чем меньше. Лучше иметь больше ресурсов, больший дом и более здоровую семью. Даже как страна мы ценим количество природных ресурсов и утверждаем, что больше - значит лучше. Мы открыли новый источник природного газа - теперь мы живем лучше, чем когда его не было. Обеспечение лучшей жизни для наших детей соотносится с предоставлением им "большего", чем было у нас: более дорогое образование, больше возможностей, больше поддержки. Это предположение "больше - значит лучше" настолько укоренилось и настолько популяризировалось, что мало кто его оспаривает.

Мы обнаружили, что когда люди воспринимают жизнь с точки зрения "недостаточно", то сразу же возникает конкуренция. Когда на всех не хватает, мы должны быть уверены, что не останемся с коротким концом палки. Это приводит к тому, что ресурсы начинают казаться личными. Мы считаем, что время "наше" и что энергия - это то, что мы выделяем. Мы обвиняем других в том, что они тратят "наше" время и истощают "нашу" энергию. Поскольку эти ресурсы драгоценны, каждый из нас должен бороться за свою долю.

В зависимости от того, кого вы спросите, многие из наших клиентов могут считать, что живут на гораздо большее, чем им нужно. Спросите любую из миллиарда женщин, живущих на два-пять долларов в день, была ли выплата бонуса в триста тысяч долларов "достаточной", чтобы компенсировать дополнительный бизнес, который принесла фирма, и вопрос начнет звучать глупо.

Вместо того чтобы увязнуть в сравнениях стран первого и третьего мира, займитесь самоанализом. С кем вы себя сравниваете? Со своими соседями? С друзьями по колледжу? С другими людьми в вашей компании? Люди из новостей? По телевизору? Как вы оцениваете себя, когда проводите такие сравнения? Считаете ли вы себя лучше или хуже? Как обладающего большими или меньшими ресурсами? Какие убеждения и опыт всплывают в вашей памяти?

 

ДЕФИЦИТ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Однажды мы работали с компанией по управлению капиталом, которая только что была приобретена банком. Предполагалось, что банкиры и специалисты по развитию будут работать вместе, чтобы увеличить "долю кошелька" - сумму чистых активов человека, которой он владеет. Новая организация не осознала синергию, которая должна была произойти. Вместо этого банкиры утаивали своих клиентов, боясь, что их "переманят" сотрудники отдела развития. В свою очередь, сотрудники по развитию обращались к ценным реферальным источникам и пытались направить весь новый бизнес к ним, а не к банкирам. Недоверие было повсеместным, конкуренция - жестокой. Они считали, что клиентов "не хватает". Им приходилось бороться друг с другом за клиентов. И даже больше - им приходилось защищать тех клиентов, которые у них были. Теперь речь шла не только о внешних угрозах со стороны других организаций, но и о внутренних. Защита информации стала новой нормой. С учетом дефицита информации, которого придерживались эти профессионалы, каждый человек должен был бороться за то, чтобы получить то, что ему нужно, а получив это, защищать от других.

Мы быстро заметили, что в одной из наших компаний-клиентов действуют мифы о нехватке: убеждение, что всего недостаточно, что больше - значит лучше, и что с этим ничего нельзя поделать. Возможно, эти принципы сознания работают в некоммерческих организациях, говорили они, но в сфере финансовых услуг иначе и быть не может.

Я обязуюсь жить с верой в то, что у меня всего достаточно... включая время, деньги, любовь, энергию, пространство, ресурсы и т. д.

Разрушение убеждения о нехватке ресурсов начинается, как только мы принимаем другую точку отсчета. Приняв глобальную перспективу, мы можем признать, что на самом деле всего достаточно для всех нас. В мире достаточно еды, чтобы никто не голодал. Когда мы меняем наши убеждения на убеждения о достаточности - когда мы верим, что у нас всего достаточно, - наше восприятие одной и той же ситуации меняется. Линн Твист напоминает нам, что достаток - это не количество. Это вообще не сравнение. Напротив, достаточность - это "опыт, контекст, который мы создаем, заявление, знание, что всего достаточно и мы достаточны".

 

ПЕРСПЕКТИВА ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

Вместо того чтобы втягиваться в сравнение своих перспектив с чужими, подумайте о том, что ваша собственная перспектива имеет значение. Например, мы часто слышим, как люди говорят, что у них не хватает времени. Это отличный повод понять, что ваша перспектива имеет значение. Вспомните, как вы занимались спортом, и вам казалось, что каждая секунда длится часами. И наоборот, вспомните разговор с близким другом, когда время пролетело незаметно, и час показался вам минутой. В качестве иллюстрации мы провели эксперимент, чтобы изучить эти противоположные восприятия: мы попросили одного человека потратить пять минут на медитацию, а другого - столько же времени держать перед собой шлакоблок. Как вы можете себе представить, эти два человека воспринимали время совершенно по-разному! "Одинаковое" количество времени меняется в зависимости от нашей перспективы: хотим ли мы, чтобы что-то закончилось или длилось дольше.

Гей Хендрикс в своей книге "Большой скачок" подробно пишет о том, как меняется представление о времени. Хендрикс проводит различие между линейным, постоянным ньютоновским временем и эластичным эйнштейновским временем, которое расширяется, позволяя получить дополнительный творческий результат, опыт или связь за то же количество минут. Если вы заинтересованы в том, чтобы наслаждаться изобилием времени, мы советуем вам прочитать Хендрикса.

В рамках аналогичного исследования того, как ваша точка зрения определяет достаток или недостаток, мы также предлагаем вам взглянуть на деньги с разных точек зрения. Когда вы только закончили колледж, каков был ваш доход? На что была похожа ваша жизнь, когда у вас была такая сумма денег? Многие люди рассказывают нам истории о свободе, которую они ощущали, когда у них было "меньше", но этого было достаточно для их жизни. Один генеральный директор, который постоянно работает и путешествует, вспоминает, как в его жизни было время, когда денег хватало только на счет в баре и плату за гольф, и жизнь была хороша. Смените точку зрения и представьте, что у вас сейчас есть такая же сумма денег. Каково это?

 

ОПЫТ ДОСТАТОЧНОСТИ

Некоторым, особенно тем, кто работает в сфере бизнеса, эта концепция может показаться слишком абстрактной или устремленной. Наш опыт совпадает с мнением Линн Твист: "Бизнес и предпринимательская энергия, основанные на принципах достаточности, ведут к успеху и устойчивому росту, в то время как... бизнес, основанный на дефиците, создает финансовую нестабильность и в конечном итоге оказывается неустойчивым, даже если краткосрочная прибыль кажется очень выгодной". Далее она объясняет три истины достаточности: (1) деньги подобны воде - независимо от потока, вы направляете их туда, куда они идут; (2) то, что вы цените, ценится и вами; (3) сотрудничество создает процветание. Мы настоятельно рекомендуем книгу "Душа денег" для глубокого исследования того, как вести бизнес (и жить) с точки зрения достаточности.

 

МЕДИТАЦИЯ О ДОСТАТОЧНОСТИ

Чтобы ощутить переход от нехватки к достатку в этот момент - ведь достаток это состояние души, а не просто точка данных - мы рекомендуем выполнить эту медитацию:

Проверьте, что вы чувствуете в данный момент. В этот момент позвольте себе сделать несколько глубоких вдохов. Обратите внимание на то, как воздух входит и выходит из ваших легких. Обратите внимание на дыхание, которое поддерживает вас. И что его достаточно.

Обратите внимание на свое физическое тело. Обратите внимание на любые ощущения. Обратите внимание на то, что есть. Посмотрите, нет ли чего-нибудь недостающего. Проверьте, что вы чувствуете в этот момент, прямо сейчас. Вдыхая, обратите внимание на целостность вашего физического тела.

В этот момент обратите внимание на то, как вы ощущаете время. Заметьте, что нет ни прошлого, ни будущего. Есть только сейчас. Прошлое позади, а будущее впереди. Каковы ваши отношения со временем в этот момент? Заметьте, что границы времени начинают размываться, поскольку "сейчас" обновляется с каждым мгновением. Всегда сейчас. И в этот момент проверьте, достаточно ли у вас времени.

Продолжая выполнять это упражнение, вспомните обо всем, что, по вашему мнению, является дефицитом, чего вам не хватает. И проверьте в этот момент, не хватает ли вам чего-нибудь. Или у вас есть все, что нужно, - ни избытка, ни недостатка.

Обратите внимание, что, когда вы полностью присутствуете в этом моменте, у вас всего в избытке. Все прекрасно. Потому что это просто есть. Чтобы ощутить нехватку, вы должны быть вне себя и настоящего момента - ожидать нехватки чего-то в будущем или хранить нехватку чего-то из прошлого. Когда есть только сейчас, всегда есть достаточно.

Давайте вернемся к нашему слиянию финансовых служб. Хотя все еще не все идеально, культура взаимодействия этой команды изменилась, когда мы провели с ними время. В качестве мысленного эксперимента мы задались вопросом, что произойдет, если они поверят, что клиентов хватит на всех и что они не только сохранят свои рабочие места, но и получат больше бизнеса, чем смогут обработать в одиночку. Группа смогла вместе взглянуть на пул потенциальных клиентов и изменить свою точку зрения. Они увидели, что на самом деле предлагают взаимодополняющие услуги. Решения, которые раньше казались невозможными, стали очевидными. Банкиры могли предоставлять кредитные ресурсы, а специалисты по развитию - инвестировать их активы. Сотрудничая друг с другом, а не защищая свою территорию, они получили больше возможностей для ведения бизнеса со своими идеальными целевыми клиентами. Клиенты получали лучший опыт, а прибыль компании росла параллельно с ресурсами, которыми они управляли от имени этих клиентов.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

МЕДИТАЦИЯ. Каждое утро выполняйте Медитацию достаточности на одной мысли о нехватке. Дышите в течение нескольких минут, проверяя, можете ли вы найти в настоящем моменте какое-либо переживание, отличное от достаточного.

БРОСЬТЕ ВЫЗОВ УБЕЖДЕНИЯМ. Определите свои убеждения о нехватке. Примените четыре вопроса из книги Байрона Кейти "Работа" (www.thework.com), которая рассматривается далее в "Обязательстве 10". Проверьте, насколько верны мысли о нехватке.

ВЫПОЛНЯЙТЕ ДЫХАТЕЛЬНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ. Поэкспериментируйте с физическим контрастом между нехваткой и достатком. Задержите дыхание на столько, на сколько сможете. Почувствуйте, что вам не хватает дыхания. Затем дышите неглубоко - почти так, как будто вы задыхаетесь, как собака. Обратите внимание на разницу между отсутствием дыхания и его наличием. Обратите внимание, есть ли ощущение нехватки или "недостаточно". Затем сделайте глубокий вдох животом. Позвольте себе замедлить вдох и выдох. Осознайте ощущение наполненности. Поразмышляйте над тем, оставались ли вы в настоящем в каждый момент работы над дыханием или предвкушали будущий момент.

ЗАМЕТЬТЕ ПРОСТРАНСТВО. Перемещайтесь по людному пространству и концентрируйтесь на препятствиях. Это особенно хорошо работает в оживленном аэропорту. Подходите к выходу на посадку, стараясь избегать людей. Торопитесь. Обратите внимание на свои мысли и переживания. Затем переключите внимание на промежутки между людьми. Позвольте себе переместиться в пустое пространство. Что вы ощущаете при движении из этой ментальной парадигмы?

Примечание: Это упражнение также работает, если вы катаетесь на снежных лыжах (и носите шлем!). Как можно быстрее проедьте на лыжах через деревья, стараясь избегать их на одном участке, а на следующем переместитесь в пространство между деревьями. Что из этого вызывает чувство легкости? Где вы испытываете дефицит и убежденность в достаточности? Чем отличается или отличается одна и та же пробежка?

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Для людей, стремящихся к осознанному лидерству, убеждение и переживание достаточности создают глубокий сдвиг в их отношениях с другими людьми и с жизнью. Эти лидеры переходят к жизни с позиции достаточности - не только для себя, но и для всех.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Достаточно всего

Сознательные лидеры считают, что в их жизни достаточно всего: времени, денег, любви, энергии, пространства и ресурсов.

Убежденность в том, что "всего недостаточно", заставляет лидеров сосредоточиться на том, чтобы получить то, что им "положено".

Мифы, питающие дефицит, гласят, что никогда не бывает достаточно, что больше - значит лучше, и что так будет всегда.

Осознанные лидеры замечают этот фокус на токсичном мифе о недостаточности и переходят от менталитета нехватки к менталитету достаточности.

Чтобы избавиться от дефицита, сознательные лидеры замечают свою точку отсчета и проверяют себя, активно бросая вызов своим убеждениям.

Осознанные лидеры могут практиковать проверку своего опыта в настоящем моменте, обращать внимание на физическое тело и замечать изобилие каждого момента.

Для тех, кто стремится к осознанному лидерству, убеждение и переживание достаточности создает глубокие изменения в их отношениях с другими людьми, работой и жизнью.

 

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ТРИНАДЦАТЬ. Ощущение мира как союзника

Я обязуюсь воспринимать всех людей и обстоятельства как союзников, которые идеально подходят для того, чтобы помочь мне научиться самому важному для моего роста.

 

Я обязуюсь не рассматривать других людей и обстоятельства как препятствия и помехи на пути к получению того, чего я больше всего хочу.

Сюзанна много лет работала в производственной сфере. После рождения сына она перешла в консалтинговую практику и занималась анализом, аналитикой и разработкой стратегии для нескольких клиентов в этой отрасли. Она преуспела в своей профессии. Когда один из ее крупнейших клиентов объявил об открытии вакансии на должность генерального директора, она решила предложить свою кандидатуру. Она была уверена, что станет отличным выбором. Она хорошо знала отрасль и имела связи с ключевыми поставщиками и клиентами. К тому же, работая в организации, она знала всех игроков изнутри. Она считала, что ей будет гораздо приятнее работать в одной компании в качестве генерального директора, а не консультировать множество компаний.

Но в процессе собеседования казалось, что все "хотят ее заполучить". В хедхантинговой компании требовали резюме "голубой фишки", которого у нее не было. Интервьюер задавал несправедливые вопросы, ориентированные на других кандидатов. Совет директоров не хотел признавать всю ту работу, которую она проделала за кулисами, - они приписывали ее себе. А другой кандидат, занявший последнее место, ставил перед Сюзанной одно препятствие за другим. Это было невозможно - вся колода была сложена против нее; у нее было слишком много врагов. И действительно, она не получила эту должность. Сюзанна не могла смириться с тем, что люди и обстоятельства мешают ей получить то, чего она больше всего хотела: "правильную" работу.

РЕАКТИВНЫЕ И СОЗНАТЕЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. СОЗНАТЕЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ

От того, как лидеры воспринимают людей и обстоятельства, зависит, будут ли они реактивными или сознательными. Реактивные, "для себя" лидеры, как Сюзанна, воспринимают людей либо как тех, кто на их стороне в получении желаемого, либо как препятствия. Практически все лидеры, которых мы тренируем, начинают с такого мышления. Они убеждены, что почувствуют себя счастливыми, как только получат желаемое.

Но у них ничего не получается. Люди и обстоятельства стоят на их пути. Рынки капитала не готовы к тому, чтобы их компания выходила на IPO. Партнер по переговорам из компании, с которой они пытаются заключить контракт, выдвигает неразумные условия. Человек, отвечающий за огромный проект компании, не обладает достаточными навыками, чтобы справиться с ним в срок и в рамках бюджета. Какова бы ни была причина, эти лидеры "для себя" могут указать на человека или ситуацию, которая мешает им получить то, что они хотят. И, как правило, они либо сдаются, потому что препятствия слишком сложны, либо, что более вероятно, прилагают больше усилий для их преодоления.

Проводки нашего мозга способствуют такому подходу к жизни по принципу "со мной или против меня". Одна из первых вещей, которую мы учимся делать, - это классификация. Попросите маленьких детей рассортировать пуговицы, и они смогут отделить красные от синих. Попросите их разделить фигуры, и они смогут отличить квадраты от кругов. Эта способность к дифференциации очень важна для ориентации в мире. Если бы мы не умели маркировать и сортировать сенсорные данные и жизненный опыт, наш мозг был бы перегружен.

Однако этот же навык становится вредным для лидеров, когда суждения и категории становятся упрощенными, укоренившимися и сравнительными. "Люди либо со мной, либо против меня, либо лучше меня, либо хуже меня, и я найду доказательства, чтобы доказать это". Требуется много энергии, чтобы постоянно доказывать, что вы лучше, чем кто-то другой. Не менее тяжелая работа - держать тех, кого вы считаете ниже себя.

С другой стороны, сознательные лидеры способны выйти из состояния сравнения и соперничества и увидеть всех, включая себя, одинаково ценными. Каждый - союзник в большой игре обучения.

Я обязуюсь воспринимать всех людей и обстоятельства как союзников, которые идеально подходят для того, чтобы помочь мне научиться самому важному для моего роста.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ "СОЮЗНИК"

Давайте дадим определение понятию "союзник". Традиционно союзники объединяются друг с другом ради какого-то общего дела или цели. Например, мы можем объединиться в войне против общего врага. Для наших целей общее дело или цель, которую мы имеем с нашими союзниками, - это наше индивидуальное обучение и рост. Другим людям даже не обязательно сознательно соглашаться быть вашим союзником. Если вы настроены воспринимать их именно так, они всегда будут способствовать вашему росту.

Иногда вы можете выбрать такие отношения - с тренером, группой форума или консультативным советом. Мы призываем вас пойти еще дальше. Подумайте о том, что все люди способствуют открытию какого-то аспекта себя, который вы не смогли бы увидеть без них. Даже самые недоброжелательные - более того, особенно недоброжелательные - люди могут помочь вам вырасти или прийти в соответствие с тем, что вы больше всего хотите создать. Каждое обстоятельство помогает вам узнать что-то новое о ваших убеждениях, поведении или желаниях. Каждый человек или ситуация служат "для вас", помогая вам учиться и расти, подталкивая вас к более осознанному развитию. Опять же, если Вселенная благосклонна и всегда действует во имя высшего блага, то и другие люди являются частью этой коллективной поддержки вашего личностного роста.

Проявляя себя в мире таким образом, вы можете принимать всех и вся как союзника. Это означает, что человек по другую сторону стола переговоров является катализатором для изучения того, что вы цените и где вы, возможно, перегибаете палку. Неспособность кого-то из команды выполнить свои договоренности дает ценную информацию о ваших управленческих навыках или упрямстве, чтобы изменить ситуацию раньше. Независимо от ситуации, вместо того чтобы погрязнуть в сопротивлении, вы можете проявить любопытство и в конечном итоге почувствовать благодарность за то, что побудило вас проснуться, углубить свое сознание и вырасти как лидер.

РОЛЬ ВЫЗОВА

В процессе роста давление играет решающую роль. Реактивные лидеры, столкнувшись с проблемой, часто начинают видеть препятствия. В то же время сознательные лидеры приветствуют этот опыт, потому что видят пользу от давления: оно либо заставляет их проснуться и начать действовать, либо позволяет появиться новому. Прежде чем что-то изменится, оно обычно сначала ломается. Например, спортсмены знают, что тренировки, которые делают их быстрее, разрушают их мышцы - буквально разрывают мышечные волокна, - чтобы они снова стали сильнее. Поддерживающее давление - это катализатор обучения, изменений и роста. Оно заставляет лидера реализовать свой потенциал и жить во всем своем великолепии.

Рождение - хорошая иллюстрация давления в действии. Чтобы ребенок появился на свет, его головка должна давить на шейку матки матери. Во время родов схватки под высоким давлением продвигают ребенка по родовому каналу. Без этого давления шейка матки не расширяется, и ребенок не может пройти через нее. Точно так же давление является катализатором для рождения идей и разрушения старых систем, чтобы освободить место для новых. Мы считаем Apple отличным примером того, как компания готова отказаться от своих лучших идей, чтобы дать возможность появиться чему-то новому. Например, iPhone во многом сделал неактуальным iPod - их предыдущий бестселлер.

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Дафна Скотт - региональный менеджер в компании Athletico, ведущей организации здравоохранения. В начале своей карьеры она участвовала во многих региональных совещаниях. В конце одного из дней совещаний она получила уничтожающее письмо от одного из руководителей компании: "Все замечают ваши постоянные комментарии. Люди даже делают ставки на то, сколько раз вы выступите". Когда в письме продолжилось описание ее поведения, Дафна разрыдалась: это было самое болезненное, что ей когда-либо говорили. Она считала, что письмо разрывает ее на части и что его автор думает только о себе. Она также считала, что он пытается помешать ей продвинуться в карьере, которую она любит. Она считала, что он был груб и не ценил ее интеллект.

Дафна обратила внимание на свои мысли и вновь взяла курс на осознанное лидерство. Она потратила некоторое время на то, чтобы прийти в себя, а затем позвонила руководителю, отправившему письмо, и попросила о встрече. Она приняла его как союзника, не обращая внимания на него и его поведение, она изменила свою точку зрения, чтобы поверить, что он отправил письмо, потому что заботился о ней. Когда они встретились, он действительно выразил желание помочь ей. Он поделился с ней тем, что хочет, чтобы она стала лидером в организации, и что ее этикет на собраниях мешает ей раскрыть свой потенциал. Хотя его комментарии могли быть сформулированы не так, как ей хотелось бы, он помог ей узнать важные вещи для ее роста - как внутри компании, так и за ее пределами.

Другим людям даже не нужно сознательно стремиться стать вашим союзником. Если вы настроены воспринимать их именно так, они всегда будут способствовать вашему росту.

Это отличный пример того, как можно изменить свою точку зрения, чтобы воспитать в человеке союзника. Однако мы хотим уточнить, что заявление человека о том, что он или она является союзником, не делает его союзником. Это не их поведение и не их слова; это ваш выбор того, какими вы хотите их видеть. Даже если автор письма не считал себя союзником - он хотел уволить Дафну и не поддерживал ее рост, - Дафна все равно могла решить видеть в нем союзника для своего обучения.

Например, Питер - член высокопоставленной команды в известном банке на Уолл-стрит. Его коллеги не заботятся о его благополучии. Они стремятся наступить на него и переступить через него. Питер предпочитает видеть в них союзников - они здесь для его развития и обучения. Он учится не быть слишком привязанным к результатам, доверять жизни посреди "очевидной" оппозиции и использовать здоровый страх как катализатор, чтобы проснуться и обратить на себя внимание, а не быть наивным. Все это - выбор, который он сделал, чтобы воспринимать обстоятельства как то, что нужно для него и для его обучения.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Когда мы консультируем лидеров, работающих над этим обязательством, мы задаем им такой ключевой вопрос: Если бы Вселенная использовала этого человека или ситуацию как идеального союзника, помогающего вам расти, что бы вы узнали о себе и о жизни?

Вот дополнительные вопросы, которые помогут вам изменить свою точку зрения и увидеть в каждом человеке и ситуации союзника в обучении. Прежде чем начать задавать эти вопросы, сначала задайте себе следующий вопрос: "Готов ли я рассматривать этого человека и эти обстоятельства как союзника в моем обучении?". Ваша готовность необходима для того, чтобы произошли какие-либо изменения.

Если да...

Что я не смог бы испытать без этого человека/обстоятельств?

К чему я больше всего сопротивляюсь? Могу ли я увидеть, что это правда обо мне? И готов ли я принять/полюбить эту часть в себе?

Какое мое самое большое суждение о том, как все обстоит на самом деле? Готов ли я увидеть, что противоположное моему суждению суждение так же верно или более верно?

Как этот человек или обстоятельства помогают мне встретиться с тем, что я не хотел признавать или с чем не хотел сталкиваться?

Какое качество не смогло бы развиться во мне без этого человека/обстоятельств?

Как Вселенная использует этого человека или ситуацию, чтобы дать мне обратную связь?

Как это способствует моему росту?

Какую часть меня это заставляет приветствовать, почитать, принимать или любить?

Через двадцать лет (или два года), что я скажу, что вынес из этого"?

Через двадцать лет (или два года) за что я буду благодарен?

Вот несколько возможных причин, по которым вы привлекли в свою жизнь этого человека или обстоятельства:

У вас есть суждения, которые вы хотите обнародовать.

Это шаблон, который вы хотите нарушить.

Вселенная приглашает вас обратить внимание на мудрость вашего тела.

Вы хотите расширить возможности того, кем вы можете быть, и нуждаетесь в давлении со стороны этой ситуации или человека.

Вы хотите обнаружить, где в вашей жизни есть сопротивление (физическое, эмоциональное).

Вы учитесь видеть свое сопротивление и уважать свое "нет".

У вас есть невыраженные эмоции, которые вы хотите признать или почувствовать.

Есть кое-что, с чем вы не хотели сталкиваться.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Осознанные лидеры смотрят на жизнь с точки зрения обучения и роста. Они удивляются тому, что все и вся - особенно проблемы и потенциальные препятствия - на самом деле являются союзниками в их развитии.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Ощущение мира как союзника

Осознанные лидеры обязуются воспринимать всех людей и обстоятельства как союзников в своем развитии.

Неосознанные реактивные лидеры воспринимают других людей и обстоятельства как препятствия на пути к получению желаемого.

Большинство лидеров начинают с реактивного мышления: они убеждены, что почувствуют себя счастливыми, как только получат желаемое, а если не могут добиться желаемого, то потому, что на их пути стоят другие.

Вместо того чтобы видеть во всех людях союзников, бессознательные лидеры думают по принципу "или-или": "Люди либо со мной, либо против меня".

Это не означает, что конкуренция не существует, но даже конкуренты являются катализаторами роста, а противники могут быть чрезвычайно полезны.

Вызовы создают положительное давление, которое часто необходимо сознательным лидерам, чтобы выйти за пределы зоны комфорта и проявить все свое великолепие.

Осознанные лидеры способны выйти из состояния сравнения и увидеть, что все и вся одинаково ценны.

Эта точка зрения признает, что все люди и обстоятельства являются союзниками в обучении и росте.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ЧЕТЫРНАДЦАТЬ. Создание решений "Выигрыш для всех

Я обязуюсь создавать решения, приносящие выигрыш для всех (выигрыш для меня, выигрыш для другого человека, выигрыш для организации и выигрыш для целого), для любых вопросов, проблем, забот или возможностей, которые предоставляет мне жизнь.

 

Я обязуюсь не рассматривать жизнь как игру с нулевой суммой, создавая решения "выиграл/проиграл" для любых вопросов, проблем, забот или возможностей, которые предоставляет мне жизнь.

В начале 2013 года, когда мы собирались написать эту главу, наше партнерство в The Conscious Leadership Group начало претерпевать некоторые изменения. Мы получили от наших консультантов мнение, что для успеха стартапа необходимо, чтобы хотя бы один человек был увлечен организацией: тот, кто будет есть, спать и дышать этим бизнесом и его видением. И Джим, и Диана почувствовали вдохновение, чтобы все больше и больше посвящать себя The Conscious Leadership Group и расширять ее как свою основную деятельность. В то же время Кейли признавала свое желание создавать продукты и контент вместе с Джимом и Дианой, но хотела проводить больше времени дома со своей новорожденной дочерью. Отсутствие у нее "горячего желания" посвящать время и энергию The Conscious Leadership Group, похоже, сдерживало ее рост.

Как и многие другие организации, с которыми мы работали, мы могли бы подойти к нашей ситуации со следующим умонастроением: "Это предложение из разряда "выиграть/проиграть". Либо кто-то проиграет (выигрыш/проигрыш), либо всем придется идти на компромисс (мы все проиграем)". Люди с таким мышлением считают, что есть только победители и проигравшие, и они должны сделать все возможное, чтобы оказаться в числе победителей.

 

ВЫИГРЫШ/ПРОИГРЫШ, ДЕФИЦИТ И КОНКУРЕНЦИЯ

Убеждения о нехватке ресурсов приводят к решениям с нулевой суммой, победа/поражение. Многие люди думают о жизни как о пироге с фиксированными ресурсами, за которые они должны конкурировать друг с другом. Любые деньги, которые есть у вас, - это деньги, которые не достанутся мне. Энергия, которую я трачу на вас, - это энергия, которую я не могу использовать для кого-то другого. Время не увеличивается (в сутках всего двадцать четыре часа), поэтому время, которое вы проводите со своими детьми, - это время, которое вы не проводите на работе. Любой кусок пирога, который кто-то забирает, - это кусок, который вы не получаете: все конкурирует со всем остальным.

В этой игре с нулевой суммой мы должны выбирать между конкуренцией и компромиссом. Конкуренция означает, что я выигрываю, а вы проигрываете. Я получаю то, что хочу, а вы не получаете того, чего хотите, - вы получаете позицию, которой пожертвовали. Компромисс означает, что ни один из нас не получает того, чего действительно хочет, поэтому мы оба проигрываем. Я не получаю выгодных для себя условий сделки, а вы не получаете выгодных для себя условий сделки; мы оба уходим разочарованными.

По нашему опыту, чаще всего при решении проблем используется именно такая форма переговоров "Для меня". В результате люди упускают творческие решения.

 

СОЗДАВАЯ ПОБЕДУ ДЛЯ ВСЕХ

Другой вариант решения проблем выражен в этом обязательстве:

Я обязуюсь находить решения, приносящие пользу всем (пользу для меня, пользу для другого человека, пользу для организации и пользу для целого), для любых вопросов, проблем, забот и возможностей, которые предоставляет мне жизнь.

При мышлении "Для меня" единственными доступными вариантами являются конкуренция и компромисс. При мышлении "от себя" становится доступным третий вариант: сотрудничество. По нашему опыту, сотрудничество открывает всевозможные возможности, которые недоступны при конкуренции и компромиссе.

Это обязательство связано с сотрудничеством. В нем взаимозависимо участвуют многие из других четырнадцати обязательств. Мы использовали этот подход для решения различных задач, которые стояли перед нами в рамках нашего партнерства.

 

КАНДОР

Во-первых, мы выражали свои мысли искренне (Обязательство 4). Джим рассказал о своих мыслях и чувствах, связанных с ситуацией. И, не обвиняя, он пригласил Кейли к разговору о ее собственных мыслях, чувствах и предпочтениях.

Сознательные лидеры подходят к решению проблем с полной прозрачностью и открытостью. Они знают, что для создания беспроигрышных решений они должны быть полностью доступны и готовы раскрыть свой собственный опыт честно и добросовестно.

SUFFICIENCY

Мы также сосредоточились на достаточности (Обязательство 12), оставаясь открытыми для того, чтобы все наши желания были возможны. Поскольку у нас было достаточно всего, нам не нужно было защищать себя или конкурировать за ресурсы (например, время или уважение друг друга). Контент, который мы создали к этому моменту, можно было использовать в любой нашей работе. У нас было достаточно внутренней и внешней поддержки для каждого из наших видений и независимых консультационных практик. И снова мы верили, что каждый из нас может получить то, что хочет.

Сознательные лидеры, заинтересованные в создании решений, приносящих пользу всем, привержены принципу достаточности. Они не только верят, но и непосредственно ощущают, что ресурсов хватит на всех.

ПОДДЕРЖКА

Мы также обязались поддерживать друг друга, быть союзниками в нашем обучении и росте (Обязательство 13). Наш разговор был открытым и исследовательским. Потенциальный конфликт абсолютно точно служил развитию и жизненному пути каждого человека. Для каждого из нас это была возможность взглянуть на свои убеждения и шаблоны.

Сознательные лидеры, которые хотят видеть беспроигрышные решения, воспринимают всех остальных как союзников в обучении. Все и вся совместно создают результат, идеально подходящий для каждого пути обучения.

КУРИОЗИТИ

И наконец, мы все трое были привержены любопытству (Обязательство 2), которое лежит в основе решений "победа для всех". Чаще всего ответ не очевиден сразу, и часто кажется, что желания противостоят друг другу, так что некоторые люди не смогут получить то, чего они больше всего хотят. Однако, проявляя любопытство, мы развиваем в себе способность задумываться о результатах, которая недоступна при простом аналитическом мышлении. Такая открытость позволяет находить решения, которые никто не мог себе представить.

Сознательные лидеры используют любопытство как инструмент для индивидуального обучения. Создавая беспроигрышные решения, они привносят глубокую приверженность любопытству во все свои взаимодействия; оно лежит в основе каждого разговора и опыта.

В этой атмосфере откровенности, поддержки, достаточности и любопытства мы втроем задумались о следующем этапе развития The Conscious Leadership Group, сохраняя при этом приверженность решению "победа для всех".

Раскрывая свой опыт и спрашивая, чего мы хотим в плане поддержки и достаточности, мы пришли к решению, которое Кейли назвала "абсолютно идеальным" для себя. Диана глубоко вздохнула, отдавая дань уважения тому, что должно быть. Ответ предполагал прекращение партнерства в его прежней форме.

Мы дали волю своим чувствам и начали приравнивать совместное создание Группы осознанного лидерства к катанию на волнах. Как серфингисты в океане, мы вместе прокатились на первой волне. Теперь Кейли будет сидеть на следующей волне, пока Диана и Джим будут на ней кататься. Мы взяли на себя обязательство оставаться открытыми для другой волны, на которой мы втроем будем кататься вместе или на которой может оказаться другая конфигурация людей. Такая перспектива позволяла выиграть каждому из нас, сообществу и движению The Conscious Leadership Group, а также тому, что каждый из нас представлял себе как коллективное целое.

Это не уникальное явление для нашего партнерства. Например, один из наших клиентов столкнулся с внутренним конфликтом между отделом продаж и отделом разработки продуктов. Отдел продаж требовал от команды разработчиков быстрее разрабатывать и производить продукты для своих клиентов. Члены команды разработчиков были возмущены, поскольку считали, что их просят работать в таком темпе, который приведет к появлению некачественных технологий и в конечном итоге разочарует клиентов. Разумеется, отдел продаж считал, что они теряют клиентов, потому что недостаточно быстро реагируют на их запросы.

Мы вмешались и поддержали каждую сторону в откровенном самовыражении, которое включало в себя полное раскрытие страха, печали и гнева друг перед другом. Во-вторых, мы заставили их признать свои убеждения о нехватке ресурсов и призвали их работать, исходя из убеждения, что у них достаточно клиентов, денег, продуктов и времени. Затем мы предложили им увидеть, что члены другой команды были союзниками, даже если обратная связь, которую они предлагали, была в форме критики. И наконец, им стало интересно, как они могут удовлетворять свои потребности, поддерживая друг друга.

Решение казалось очевидным. Сотрудники отдела продаж поняли, что им необходимо лучше понимать сроки разработки новых продуктов, чтобы не давать клиентам завышенных обещаний. Они также решили, что могут использовать рекорд компании по созданию высококачественных продуктов, донося до клиентов, что на их разработку уходит больше времени, но они более надежны, чем продукты конкурентов.

Команда разработчиков продукции осознала, что их стремление к выпуску высококачественной продукции породило мышление чрезмерной осторожности. Они поняли, что могут разработать новые структуры, которые потребуют меньше надзора, что замедляло скорость доставки. Они также согласились участвовать в обзвоне продавцов, чтобы больше узнать о проблемах, с которыми сталкиваются их коллеги по продажам в связи с требованиями клиентов, что вызвало у них глубокое сочувствие.

В итоге обе команды создали новые структуры, отвечающие всем требованиям. При этом они устранили много драматизма и использовали эту энергию для повышения конкурентоспособности.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ КОУЧИНГА "ПОБЕДА ДЛЯ ВСЕХ

Независимо от того, выполняете вы этот процесс или нет, эти вопросы (и подобные им) способствуют созданию решений, приносящих выгоду всем:

Стремимся ли мы видеть в других равных и союзников в этом сотрудничестве?

Какую самую большую идею может создать наша команда?

Кем мы должны стать, чтобы создать это видение?

Что нам нужно отпустить, чтобы создать это видение (убеждения, установки, чувства, опыт)?

Какими ресурсами мы уже располагаем, чтобы поддержать это видение?

Кто еще может присоединиться к этому партнерству?

Как наше сотрудничество может помочь всем нам добиться желаемого?

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Следующие шаги помогут вам найти взаимовыгодные решения. Помните, что в основе этой работы лежит стремление к поддержке, достаточности и любопытству.

Шаг 1: Определите проблему, вопрос или задачу

Например, штат, электронная почта, стиль управления или противоречивые желания.

Шаг 2: Будьте откровенны

Расскажите всю правду о проблеме с вашей точки зрения: что стоит за проблемой? Откройте пространство для откровенности других. Глубоко слушайте друг друга.

Шаг 3: Расскажите историю о треугольнике

Определите динамику и персоны жертвы-злодея-героя. Создайте несколько решений с нулевой суммой выигрыша/проигрыша. Пусть победят разные стороны проблемы. Попробуйте сделать решения как можно более вопиюще несправедливыми: одна сторона "действительно" выигрывает, а другая "действительно" проигрывает.

Шаг 4: Узнайте, готовы ли вы к переменам

Проверьте, полностью ли вы согласны с тем, чтобы создать выигрыш/выигрыш. Если ответ "нет", остановите процесс и исследуйте, с какими эмоциями или мыслями вы еще не сталкивались, не чувствовали и не выражали их.

Если готовы, перейдите к шагу 5.

Шаг 5: Заявление о 100-процентной ответственности

Вариант: Выполните процесс 100%-ной ответственности из Обязательства 1.

Шаг 6: Проявите любопытство

Подумайте о том, как найти взаимовыгодные решения. (Делайте это, используя некоторые приемы сдвига: радикально меняйте положение тела, двигайтесь, дышите, используйте другие голоса)

Какие ресурсы у вас есть, но вы их еще не использовали?

Как еще можно думать об этом?

Если бы вы были другой стороной, что бы вы предложили?

Шаг 7: Составьте план действий по внедрению нового решения (решений), приносящего выигрыш для всех.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Когда осознанные лидеры сталкиваются с проблемой, задачей, дилеммой или вызовом, они исследуют возможности с открытым любопытством и, опираясь на фундамент достаточности и поддержки, приходят к беспроигрышным решениям.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Создание решений "Выиграть для всех

Решения "победа за всех" - цель сознательных лидеров и организаций.

Сознательные лидеры обязуются выйти за рамки игры с нулевой суммой и найти творческое решение, которое послужит всем.

Бессознательные лидеры воспринимают ситуацию как победу/поражение и создают культуру, которая поощряет конкуренцию и компромисс.

Решения, основанные на принципе "победа для всех", требуют использования строительных блоков других обязательств осознанного лидерства, являясь конкретным примером того, как осознанные лидеры интегрируют все обязательства в свой способ существования в мире.

В организации вопросы коучинга "победа за всех" помогают создать культуру, которая поддерживает и поощряет каждого.

Энергия, возникающая в результате совместной работы, позволяет быстро находить решения.

Культура "победа для всех" позволяет организации процветать, поскольку оптимизируется творческий потенциал, сотрудничество, видение и достижения.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЯТНАДЦАТЬ. Быть разрешением

Я обязуюсь стать тем решением, которое необходимо: воспринимать то, чего не хватает в мире, как приглашение стать тем, что необходимо.

 

Я обязуюсь не реагировать на нужды мира с безразличием или обидой, не делать ничего и не возлагать вину на других.

Дэвиду пятьдесят два года. Он добился своего. Двенадцать лет назад он сидел в кругу коллег-руководителей/президентов и объявил, что выйдет на пенсию в пятьдесят лет и будет иметь чистый капитал "более 25 миллионов долларов". У него также было четкое, убедительное видение своей компании с контрольными показателями и результатами. На домашнем фронте его цели заключались в том, чтобы "запустить" своих троих детей и понять, что он хочет сделать со своим браком: уйти, войти или остаться на прежнем уровне. А еще он собирался сбросить двадцать пять килограммов и привести себя в лучшую форму в своей жизни.

Мы беседовали с ним недавно, после того как он вернулся из велосипедного путешествия по Тоскане. Сейчас компания находится под умелым руководством нового генерального директора. Все контрольные показатели были достигнуты, а видения реализованы. Его состояние составляет около 15 миллионов долларов (и его все устраивает). Дети учатся в лучших школах, он только что закончил довольно мирный развод (раньше его состояние составляло 25 миллионов долларов), а количество жира в его организме снизилось до 13 %.

Несмотря на то что Дэвид "выкарабкался", мы быстро поняли, что в его жизни не хватает чего-то глубокого и значимого. Об этом нам подсказали темы, которые он выбирал для разговора, и, что еще важнее, то, как он о них рассказывал. Как только он закончил рассказывать о своем последнем приключении в Тоскане и предыдущем в Марокко, о своей коллекции вин и людях, которых он видел на последнем благотворительном балу, о великолепии своих детей (с легким оттенком "несмотря на их непутевую мать") и о преимуществах своей последней тренировки, он перешел к тому, что не так в мире, особенно что не так с нашей политической системой и нынешней экономической политикой. Он много говорил о безумии и некомпетентности Вашингтона и отсутствии "настоящего лидерства" как в государственном, так и в частном секторе, и особенно в сфере образования. Он также говорил о неудачах своей любимой команды НФЛ. Он продолжал и продолжал.

Его энергия колебалась между апатией и недовольством: "Я отказался от них, и, честно говоря, мне уже все равно. Они проиграли".

Сейчас Дэвид проводит большую часть своего времени, возлагая вину за происходящее в мире, будь то в его личном мире или в мире в целом. Он - живой пример версии этого обязательства "Для меня":

Я обязуюсь не реагировать на нужды мира с безразличием или обидой, не делать ничего и не возлагать вину на других.

Дэвид не уникален - возможно, экстремален, но не уникален. Лидеры, подобные ему, всю жизнь решают проблемы, добиваются результатов и увлекают за собой людей. Многие из них делали это из сознания "Я" и особенно из режима героя в драматическом треугольнике жертва-злодей-герой. Как и другие герои с избыточным функционированием, они также тратили свою долю времени на обвинения злодеев и жалобы жертв.

Эта перегрузка, обычно вызванная глубоким желанием одобрения, контроля и безопасности, а также сильной верой в то, что всего недостаточно, в конце концов приводит к раскачиванию маятника. И когда он качается, он действительно качается. Он качается от лет (или месяцев, или дней) "слишком большой заботы и чрезмерного участия" (именно так лидеры вроде Дэвида описывают свой прежний образ жизни) к слишком малой заботе и полному отсутствию участия. Теперь они становятся апатичными, равнодушными и обиженными, у них появляется сильное стремление (часто основанное на праве собственности) не делать ничего, кроме как обвинять других или систему.

Переживания, связанные с апатией, безразличием, обидой и виной, не обязательно должны ждать, пока мы "добьемся своего", чтобы проявиться в нашей жизни.

Апатия может проявляться в нашем представлении о "корпорации". Мы слышим, как люди говорят: "В корпорации просто не понимают этого - они постоянно тратят деньги на деятельность, не приносящую добавленной стоимости. Я решил, что лучший способ справиться с ними - это просто не обращать на них внимания. Разговаривать с ними - все равно что разговаривать с кирпичной стеной".

Мы можем услышать от родителей: "Честно говоря, я перестал пытаться им помочь. Я понял, что чем меньше меня это волнует, тем меньше я страдаю. Они застелили свою постель и теперь могут лежать в ней".

Или в нашем отношении к общественным проблемам, таким как детское ожирение, мы слышим: "Я знаю, что это проблема, но я ничего не могу с ней поделать. Неужели я хочу тратить свою энергию на борьбу с индустрией хлопьев и безалкогольных напитков?"

Существует безграничное количество способов, с помощью которых мы можем взглянуть на проблемы мира - или на свои собственные - и закрыть свое сердце, ожесточить свой разум цинизмом и уйти в апатию. Это и есть шаблон "Для меня".

БЫТИЕ И СТАНОВЛЕНИЕ

По нашему опыту, это обязательство предлагает альтернативу:

Я обязуюсь стать тем решением, которое необходимо: воспринимать то, чего не хватает в мире, как приглашение стать тем, что необходимо.

Давайте разберем это высказывание и внимательно посмотрим на слова.

Это обязательство начинается с того, чтобы "увидеть, чего не хватает". С нашей точки зрения, это не означает видеть, что не так, или видеть проблему. Мы считаем, что "проблемы" существуют в коробке "Ко мне". Скорее, что-то может быть идеальным, но иметь "недостающий" элемент. Просто есть нечто большее, что могло бы быть; есть больше возможностей, больше великолепия, или вклада, или гармонии, или выравнивания, или любви. Если мы понимаем "недостающее" как "отсутствие", мы снова попадаем в дефицит и сознание "Я".

Красивая песня с одним куплетом - это не "неправильно", не "проблема" и не "недостаток". Просто второй или третий куплет мог бы добавить еще больше красоты. Когда мы "одни", мы не являемся "проблемой, которую нужно решить"; если бы у нас был партнер, мы могли бы испытать больше.

Когда вы смотрите на свой мир, будь то на работе или в личной жизни, чего в нем может быть больше? Чего не хватает (не недостает)? Что могло бы быть еще более красивым, эффективным, согласованным или продуктивным?

Осознавая это, сознательные лидеры получают "приглашение" - не требование, не ответственность, не "должен" или "обязан". Приглашение не влечет за собой никаких обязательств. Вы вольны принять его или отклонить. Находясь в этом месте свободы, осознанные лидеры проверяют, есть ли в их теле "ДА" приглашению. Опять же, это "да" всем телом - мастерский навык всех осознанных лидеров.

Если лидеры полностью согласны принять приглашение добавить к тому, что уже является целым, совершенным и завершенным, их следующий шаг - "быть" и "стать". Обратите внимание: люди часто спрашивают нас: "Если мир целостен, совершенен и завершен, зачем кому-то вообще что-то делать?" Наш опыт подсказывает, что ответ - "потому что мы можем!". Потому что мы можем присоединиться к творческому танцу. Потому что мы можем привнести свои дары в совершенный мир. Потому что мы можем написать еще один куплет к уже прекрасной песне. Вот что значит быть человеком, имеющим свободу принять приглашение.

Обратите внимание, что мы говорим о бытии и становлении, а не о делании. Это не значит, что дела не будут делаться. Часто это происходит. Но сознательные лидеры изначально фокусируются на том, кем они являются и кем становятся. Отсюда возможны любые действия. Действия, не основанные на бытии, обычно недолговечны, утомительны и вызывают чувство вины (если я их не выполнил). Когда приоритетом является "бытие", делание происходит естественно - так же, как яблоня не прилагает усилий, чтобы отдать свои плоды миру. Она знает о своем бытии и отдыхает по мере того, как появляются яблоки (делание).

Это обязательство не указывает на любой вид бытия и становления. В нем конкретно говорится о том, чтобы "быть решением" и "стать тем, что необходимо". Всякий раз, когда мы чувствуем, что чего-то не хватает, мир приглашает нас стать решением и стать тем, что принесет еще больше красоты, продуктивности, согласованности, здоровья и вклада.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Приведем очень простой практический пример. Сотрудник идет по территории корпоративного кампуса и замечает несколько кучек мусора. Если он находится в сознании "Ко мне", он замечает мусор, пытается выяснить, кто его оставил, и обижается на него за это, при этом либо проходит мимо мусора, либо подбирает его, испытывая обиду (это не моя работа) или гордость (я такой хороший и намного лучше, чем тот придурок, который оставил мусор). Или сотрудник ничего не делает, потому что он апатичен (от уборки нет никакого толку, потому что завтра все вернется обратно, или я не забочусь о красоте или даже о компании, если на то пошло. Я здесь только для того, чтобы получать зарплату).

Сотрудник By Me идет по тому же корпоративному кампусу. Он замечает мусор и считает его и все остальное физическое пространство идеальным. Ничего "не нужно" исправлять или менять. Он слышит приглашение: "Может ли наша компания стать еще более безупречной? Можем ли мы взять на себя еще больше ответственности? Может ли эта территория стать еще прекраснее?" (Это лишь примеры многих возможных приглашений, которые Вселенная может дать сознательному человеку, замечающему мусор).

Затем он проверяет, хочет ли он получить это приглашение - есть ли у него "да" во всем теле? По нашему опыту, открытых, бодрствующих и настроенных на жизнь людей жизнь постоянно приглашает к другой возможности. Они решают принять некоторые из этих приглашений и с радостью говорят "нет" другим. Все остальное, кроме "да" всем телом, означает "нет".

Если он получает ответ "ДА", то делает вдох, погружается в свой центр и задает вопросы о бытии/возникновении: "Как бы выглядели, чувствовались или были безупречность, ответственность или красота в этот момент?" и "Каковы мои нынешние отношения со всеми этими тремя понятиями?"

Когда он позволяет себе сидеть в этих вопросах бытия, он обнаруживает, что естественным образом согласуется с тем, что послужит миру. Когда он делает шаг к разрешению и становится тем, что требуется в отношении безупречности, ответственности или красоты, он действует без усилий. Возможны разные действия, в том числе уборка мусора. Но он также может оставить мусор и попросить того, кто его оставил, взять на себя ответственность, убрав его. Или он может поговорить с отделом строительства и благоустройства о том, чтобы поставить там мусорный бак - и не просто мусорный бак, а красивый, соответствующий природному окружению кампуса. Из бытия у нас есть неограниченные возможности для действий. Лидер By Me настраивается и делает то, что требуется в данный момент.

На практике этот процесс, состоящий из нескольких этапов, становится образом жизни. Вот руководитель решает, что коммуникация - недостающий элемент в его организации. Вместо того чтобы обвинять и жаловаться или вскидывать руки в измученной апатии, он задается вопросом о своем отношении к коммуникации и спрашивает, каково это - быть ее разрешением. Исходя из этого бытия, он действует, и не один раз, а снова и снова. Этот акт ответственного творчества - ориентир сознательных лидеров.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Обратите внимание на свой мир на работе или дома. Позвольте чему-то, чего "не хватает", привлечь ваше внимание. (Если вы воспринимаете это "что-то, чего не хватает" как "недостаток" или "проблему", вернитесь к Обязательствам 10, 11 и 12, чтобы изменить свою точку зрения).

Есть ли приглашение в том, чего "не хватает"? Приглашение - это не обязанность, не долженствование, не ответственность и не долг. Это приглашение, которое вы вольны принять или отвергнуть. Приглашение состоит в том, чтобы "быть" и "стать" кем-то или чем-то, кто отвечает на то, чего "не хватает".

Проверьте, есть ли у вас "согласие всем телом" на приглашение. Если нет, двигайтесь дальше. Если "ДА"...

Спросите себя: "Что Вселенная предлагает мне сделать в этот момент, связанное с тем, что я воспринимаю как недостающее?" Прислушайтесь.

Если есть "дела", которые должны исходить из вашего бытия и становления, то идите и делайте.

 

В ДВУХ СЛОВАХ

Обязательство 15 объединяет в себе мастерство нескольких других обязательств. По мере того как мы приобретаем навыки перехода от сознания "Для меня" к сознанию "Я сам", мы движемся через наши рабочие и личные миры, видя, что все целостно, идеально и завершено, как оно есть. Нет никаких недостатков или проблем. Мы можем проявить свою креативность в ответ на приглашения жизни, чтобы изменить то, что есть в нашем мире, к еще большей красоте, выравниванию, продуктивности, эффективности и благодати. Для осознанных лидеров этот творческий вклад без усилий вытекает из центра их сущности. Они сами решают, чего не хватает в их мире.

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Быть разрешением

Быть разрешением означает, что сознательные лидеры признают, чего не хватает в мире, и воспринимают это как приглашение стать тем, что нужно.

Когда бессознательные лидеры устают от интенсивной версии треугольника жертва-злодей-герой, они часто переходят к "безразличному" переживанию драмы, характеризующемуся апатией и обидой.

Многие неосознанные лидеры, которые всю свою карьеру занимались решением проблем, добивались результатов и увлекали за собой людей, часто чувствуют себя истощенными и хотят отключиться.

Члены команды, которые не чувствуют себя услышанными несознательными лидерами, перестают заботиться о внесении изменений и отказываются от создания решений, которые могли бы принести пользу организации.

Сознательные лидеры видят то, чего не хватает, не с точки зрения недостатка, а с точки зрения возможностей. Затем они следуют призванию, чтобы ответить на ощущаемую потребность.

Разрешение происходит только от осознанного лидерства всем телом - ДА!

Быть разрешением включает в себя мастерство жизни из нескольких других обязательств и, будучи освоенным, позволяет сознательным лидерам двигать мир к большей красоте, выравниванию, продуктивности, эффективности и изяществу.

 

А как же Тим?

Помните Тима из вступления к книге? Когда мы расстались с ним, он был в стрессе, нездоров и бессознателен, но коммерчески успешен. Как только он остановился, чтобы осознать, куда он идет по жизни - или, что еще важнее, не идет - и какой стресс и гнев он испытывает, он понял, что ему нужно измениться. Теперь мы возвращаемся к Тиму и его путешествию к осознанному лидерству и переменам...

Тим меняется.

 

ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЯ

Один из инструментов, которым мы обучаем наших клиентов, - это мощная формула изменений. Созданная Ричардом Бекхардом и Дэвидом Глейхером и усовершенствованная Кэти Даннемиллер (цитируется с разрешения Dannemiller Tyson Associates), эта формула поможет вам определить вероятность того, что изменения произойдут:

(V X D) + FS > R = C

C = ИЗМЕНЕНИЕ

"С" означает "изменение", будь то в человеке, команде или организации. Они могут быть личными или профессиональными: изменение режима тренировок или брака, изменение системы бухгалтерского учета или процесса запуска продукта. В случае Тима он меняет то, как он действует в мире - как лидер, муж, отец и человек. Давайте рассмотрим каждый компонент формулы применительно к его трансформации.

R = РЕЗИСТАНС

Перемены - это отказ от известного и шаг в неизвестное. Они связаны с отказом от контроля и, похоже, всегда предполагают возможность "провала". Изменения, о которых мы говорим в этой книге, - те, которые переживает Тим, - радикальны. Они влекут за собой полный сдвиг в том, как мы существуем в мире.

Как и большинство из нас, Тим не любит перемен и сопротивляется им - то, как он жил и что делал, "работало". Он достигал многих своих целей и, по его собственным словам, создал жизнь, намного превосходящую то, что он когда-либо мог себе представить. И у него было "чувство контроля". Мы говорим "чувство контроля", потому что Тим узнал, что многое из того, что он считал подконтрольным, на самом деле таковым не являлось. Его план контроля на самом деле был иллюзией.

Сопротивление переменам коренится в страхе. Мысли о радикальных переменах вызывают страх почти у всех руководителей, с которыми мы работали, - много страха. Они боятся того, чем рискуют, если изменятся. Мы не уклоняемся от этого страха и не рекомендуем делать этого вам. Мы предлагаем вам, как и Тиму, задать себе этот вопрос: "Если я изменюсь, чего я боюсь, что произойдет?" Или, говоря иначе, "Что мне грозит, если я перестану быть таким, каким был, или делать то, что делал?". Вот типичные ответы:

Если бы я сказала правду и перестала лгать, я бы потеряла свой брак.

Если бы я справился со своим трудоголизмом, я бы не успел сделать так много.

Если бы я испытывал свои чувства, я бы убил кого-нибудь в гневе, не переставал бы плакать или хотел бы заниматься сексом с каждым встречным.

Если бы я столкнулся с тем, что не живу в своей гениальности, а просто выживаю в своих зонах совершенства и компетентности, мои доходы резко упали бы, и я стал бы голодающим художником.

Если бы я начал понимать, что противоположное моей истории так же верно или даже вернее, чем моя история, я бы потерял всякую убежденность и превратился в бесхарактерного релятивиста, который ничего не отстаивает.

Если бы я начал ценить людей, которые работают на меня, у них пропала бы мотивация и появилось бы чувство собственного достоинства.

Если бы я перестал жить на адреналине и начал дышать, медитировать и спать, я "знаю", что потерял бы свою силу и был бы съеден акулами вокруг меня.

Знакомо? Иногда мы встречаем лидера, который говорит: "Я люблю перемены. Они приводят меня в восторг". Но мы обнаруживаем, что они говорят о переменах, которые инициируют сами, или о переменах, которые позволяют им сохранять контроль. Кто-то может сказать: "Мне нравится каждый вечер ужинать в другом ресторане и каждый год ездить в другой отпуск. Делать одно и то же более одного раза мне скучно. Я люблю разнообразие. Я меняю работу каждые двенадцать-восемнадцать месяцев, потому что мне хочется новизны. Я постоянно встряхиваю свою команду. Это заставляет всех нас быть начеку".

Это не те перемены, о которых мы говорим. На самом деле, для людей, которые устроены таким образом - любят новизну и разнообразие и ненавидят рутину и скуку, - настоящие перемены, те, которые их не возбуждают и которых они, скорее всего, боятся, подразумевают сидение в своей скуке и изучение ее другой стороны. Попросите их остаться дома и посидеть неподвижно, не отвлекаясь ни на что (компьютер, телевизор, чтение, музыка) в течение тридцати минут, и по их коже начнут ползать мурашки. Попросите их посмотреть в лицо своей тяге к новизне, разнообразию и хаосу, и они скажут вам, что предпочли бы умереть.

Изменения, о которых мы рассказываем в этой книге, меняют основную модель поведения человека и его личность. Это проявляется в нашем поведении, но гораздо глубже. Каждый из нас приспособился к жизни наилучшим образом, чтобы сделать ее такой, какой она есть. Изменение нашей идентичности и убеждений, которые ее поддерживают, вызывает сопротивление.

Вернемся к формуле. Чтобы добиться перемен, что-то должно быть сильнее нашего естественного сопротивления. Что же это за нечто?

(V X D)+ FS

V = ВИДЕНИЕ

Буква "V" означает "видение", картину желаемого будущего. Если у людей есть большое, вдохновляющее видение, только оно может побудить их встретиться со своими страхами и преодолеть сопротивление. Великие провидцы, такие как Мартин Лютер Кинг-младший, Ганди, Стив Джобс, Бакминстер Фуллер, Нельсон Мандела и другие, могут создавать такие вдохновляющие видения, что они мотивируют не только себя, но и других рискнуть отпустить привычное и шагнуть в новый способ существования и деятельности.

Работая с людьми и организациями, мы уделяем много времени изучению видения, используя процесс, призванный связать людей и команды с картиной предпочтительного будущего. Чтобы видение смогло преодолеть наше сопротивление переменам, оно должно быть реальным, искренним, глубоко желанным и вдохновляющим. Со времен новаторской работы Джима Коллинза и таких книг, как Built to Last и Good to Great, многие лидеры и компании осознали ценность видения, поэтому они посещают семинары по видению. К сожалению, побочным продуктом часто становятся не вдохновленные сердца, умы и тела, а слишком многословный маркетинговый лозунг, который вешают на стену или вставляют в баннер на сайте. Такое видение умрет, столкнувшись с сопротивлением.

Когда Тим глубоко исследовал свое видение, он понял, что на самом деле ему нужна свобода. Он увидел, что, хотя его жизнь и выглядела как свобода, на самом деле он был совсем несвободен. Он жил в своей собственной очень сложной и дорогой тюрьме. Чем больше он представлял себе, что такое настоящая свобода, тем больше у него появлялось желание изменить свою жизнь.

У Тима также было видение того, как он будет общаться со своими детьми. Он был обеспокоен тем, как его образ жизни влияет на них. Он знал, что им не хватает глубокой связи, и не хотел, чтобы они жили так, как жил он (они определенно были на пути к тому, чтобы стать "человеческими делами", а не "человеческими существами"). Он также не хотел, чтобы его отношения с ними были транзакционными. Он хотел глубоко соединиться с ними и хотел, чтобы они глубоко соединились со своими собственными видениями.

У Тима тоже было видение своего наследия. Хотя он был успешен в работе, он понимал, что то, что он строит, не продлится долго, что это недолговечно.

И наконец, Тим увидел, что ему нужно больше энергии. Он помнил времена, когда у него были безграничная энергия и энтузиазм. Теперь же он постоянно уставал, часто болел и никогда полностью не отдыхал. Он даже не получал столько удовольствия. Тим принял видение совершенно иного образа жизни.

Насколько велико ваше видение? Насколько мотивирующей является ваша мечта? Чего вы хотите, действительно хотите, чего не можете достичь, играя в одну и ту же игру? Какова ваша картина будущего, которая настолько убедительна, что мотивирует вас преодолеть сопротивление переменам, отпустить контроль и шагнуть в неизвестность? Ответ на эти вопросы является основополагающим для того, будете ли вы лидером "для себя" или "по себе". У лидеров "Я" есть убедительные личные видения, а у организаций "Я" - мотивирующие, трансперсональные видения, которые вдохновляют других на все риски, связанные с переменами.

D = НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

Но иметь видение, даже глубоко вдохновляющее, редко бывает достаточно. Большинство людей меняются не только из-за видения - они меняются из-за боли. Буква "D" в этой формуле означает "неудовлетворенность", а именно неудовлетворенность статусом-кво. Большинство людей и организаций преодолевают сопротивление изменениям, становясь крайне неудовлетворенными существующим положением вещей.

В большинстве современных работ по теории изменений и управлению ими авторы отстаивают ту или иную версию "горящей платформы". Горящая платформа - это еще один способ сказать, что мы должны быть недовольны существующим положением вещей, потому что оно не работает и не будет работать в будущем. Большинство теоретиков изменений утверждают, что одна из ролей лидеров в организациях заключается в создании этой горящей платформы. Горящие платформы необходимы в большинстве организаций и для большинства людей, потому что они порождают страх. На самом деле цель состоит в том, чтобы создать достаточно страха и беспокойства по поводу отказа от изменений, чтобы он перевесил страх перед изменениями, сопротивление.

По нашему опыту, большинство лидеров To Me избегают и анестезируют свою неудовлетворенность. Они отвлекают себя, гоняясь за следующей яркой и блестящей вещью, будь то повышение, новая машина, новая жена или новый вызов. Если это не помогает, они успокаивают себя алкоголем, наркотиками, телевизором, сексом, физическими упражнениями и всеми другими способами, описанными в этой книге, - чем угодно, лишь бы не смотреть в глаза и не чувствовать боль в полной мере. Интересно заметить, что чем успешнее лидеры, тем больше в их распоряжении инструментов для отвлечения и оцепенения. Это справедливо и для организаций.

Отношения дома и на работе часто представляют собой коллективный сговор с целью отрицания неудовлетворенности и боли - одно из определений созависимости. Для этого они не говорят откровенно, полагая, что если они действительно скажут правду о своих мыслях и чувствах, начнется хаос. Они боятся, что потеряют контроль и будут вынуждены признать свой дискомфорт. Кроме того, они перестанут защищать других от того, чтобы те не узнали правду о том, что на самом деле происходит в их жизни. Вот как работает коллективный сговор в организациях и дома: "Я не буду просить вас посмотреть в лицо своей правде, боли и неудовлетворенности, если вы не попросите меня посмотреть в лицо своей". Это бессознательное соглашение является само собой разумеющимся в нашей культуре и в отношениях. Это стандартный способ ведения бизнеса. Поэтому, когда люди в системе начинают говорить правду о себе и других, их обычно подвергают остракизму и отвергают за нарушение общественного договора. Однако этот мужественный шаг часто становится пропуском, позволяющим выплеснуть недовольство на поверхность, чтобы произошли реальные изменения.

Боль Тима исходила из трех источников. Во-первых, его жена сказала ему, что если они не изменят динамику своего брака, то с ней все кончено. Она сделала это не для того, чтобы обвинить Тима и сделать его неправым или плохим. На самом деле она сделала это с позиции стопроцентной ответственности. По ее словам, они вместе создали отношения, которые ее больше не устраивали, и она хочет их изменить. Если он готов работать над отношениями, то и она тоже. Если нет, она хочет уйти. Все это не стало для Тима неожиданностью, но ее готовность сказать это вслух, а не в тираде под воздействием алкоголя, разбудила его. Ему предстояло сделать выбор.

Второй источник неудовлетворенности и боли исходил от начальника и наставника Тима, которые откровенно поговорили с ним. Босс сказал ему, что его интенсивность и драйв перешли все границы и что теперь его воспринимают как хулигана, у которого проблемы с гневом. Эта новость очень удивила Тима. На протяжении всей своей карьеры он получал похвалу за свою интенсивность, а теперь вдруг (по крайней мере, это показалось ему неожиданным) его интенсивность стала помехой для продвижения по службе.

Мы видели это много раз. То, что раньше ценилось организацией как настоящая сила, теперь воспринимается как ограничитель карьеры. Это особенно ярко проявляется у Тимов, чей драйв и интенсивность определяют их образ жизни. Осознание этого порождает боль и неудовлетворенность, потому что такие лидеры, как Тим, не знают, как им еще быть и как измениться. Это все равно что сказать людям, которые всю жизнь бросали мяч правой рукой, что теперь им нужно стать амбидекстрами, если они хотят перейти на следующий уровень.

Третьим источником настоящего недовольства стал врач Тима, который сказал ему, что его образ жизни в течение последних нескольких десятилетий наложил свой отпечаток на его организм. Его иммунная система разрушается, и теперь ему нужно принимать лекарства от гипертонии. Если он не изменит уровень стресса, ему грозят сердечные заболевания и инсульт. Доктор также сказал ему, что хронические боли в спине, скорее всего, связаны с его гневом, а не с физиологическими причинами.

Эти тревожные звонки приходили к Тиму не сразу, а в течение нескольких месяцев. Совокупный эффект - растущая неудовлетворенность и неизбежная боль. С нашей точки зрения, это было хорошо. Формула работала. У Тима была боль, и у него было видение. Хотя это и не было само собой разумеющимся, перемены стали реальной возможностью.

А как насчет вас? Каков уровень вашей боли? Сколько неудовлетворенности вы испытываете? Если вы похожи на большинство людей, вы все еще находитесь на стадии избегания и заглушения боли, и в какой-то степени это работает на вас. Но у некоторых из вас ломается защита от столкновения с реальностью. Часто это происходит в середине жизни. Некоторым повезло получить этот опыт до сорока лет, но многие могут изолировать себя до более позднего возраста. Как вы отрицаете свою боль и неудовлетворенность? Каких разговоров вы избегаете с важными людьми в вашей жизни и с самим собой, чтобы сохранить статус-кво?

Кто-то однажды сказал нам, что жизнь сначала шепчет нам тихим, тихим голосом. Если мы не слушаем, она говорит с нами твердо, а если мы избегаем этих слов, она кричит на нас, часто в форме кризиса или страдания. Жизнь сначала щекочет нас, потом толкает, а потом бьет кирпичом по голове. Мы очень любим получать знания в удобной и простой форме. Возможно, потому, что, как и многие из вас, мы получили несколько тяжелых кирпичей.

Вернемся к формуле. V и D (видение и неудовлетворенность) перемножаются: V x D. Считайте, что для преодоления R (сопротивления переменам) нужно сто пунктов мотивации. Это может произойти от ста пунктов видения и одного пункта боли или десяти пунктов каждого из них. Опять же, для большинства людей число неудовлетворенности/боли обычно намного превышает число видения.

FS = ПЕРВЫЕ ШАГИ

Выражение V x D похоже на двигатель автомобиля. Он создает энергию для движения, но без трансмиссии эта энергия никогда не доходит до колес, и машина стоит на месте, застыв на месте. Точно так же у многих лидеров есть энергия для перемен, но нет способа ее реализовать, поэтому они остаются на месте. Им нужен FS, "первые шаги", трансмиссия, которая приведет энергию мотивации в действие (V x D + FS > R = C). V x D дает нам "почему", а FS - "что и как".

Когда Бекхард и Глейхер создали формулу изменений, а Даннемиллер ее уточнил, ФС использовалась как множитель, такой же, как V и D: V x D x ФС > R = C. По нашему опыту, это не так. Первые шаги не равны видению и боли по своей эффективности для преодоления сопротивления. Они необходимы, но не равноценны.

Многие люди сосредоточены на том, "что" и "как" изменить. Отличный пример - зайдите в местный книжный магазин и посмотрите все книги о диетах. В них много практических и действенных первых шагов. Дело в том, что для большинства людей недостающим элементом является не FS потери веса, а скорее V x D. Это не значит, что у них нет какого-то видения и неудовлетворенности - просто этого недостаточно. Точно так же мир наполнен множеством замечательных книг по личностной трансформации и лидерству, но они дают мало толку и еще меньше результатов.

Часто, когда мы обучаем лидеров, они спрашивают "как". Это звучит примерно так: "Я бы хотел измениться, но не знаю как". Мы почти никогда не доверяем этому утверждению. Наш опыт показывает, что там, где есть реальная готовность, "как" дает о себе знать. Люди избегают сталкиваться с отсутствием желания, задавая вопросы "как". Это тонкая и существенная ловушка, потому что она заставляет людей думать, что они хотят измениться - если бы они только знали, как - и не сталкиваться со своим реальным сопротивлением изменениям.

 

ГОТОВНОСТЬ К ПЕРЕМЕНАМ

Все сводится к желанию. Готовность измениться сильно отличается от знания того, как измениться, или, более того, от истинного желания измениться. Многие, очень многие люди хотят измениться, но большинство из них не готовы к этому.

Что в своей жизни вы хотите изменить? Составьте список.

А теперь спросите себя: "Готов ли я измениться? Действительно ли я готов измениться?"

В этот момент вы можете сказать: "Я хочу, но не знаю как". А мы скажем, что это всего лишь отговорка, чтобы избежать вашего сопротивления. Если вы похожи на многих людей, с которыми мы работаем, вы будете расстроены, даже рассержены, когда мы будем оспаривать вашу готовность. Но мы не делаем одолжений ни другим, ни себе, давая им временное облегчение от их нежелания смотреть в лицо своему нежеланию. На самом деле, мы считаем, что одно из основных обязательств коуча - с любовью удерживать давление, чтобы помочь другим противостоять их сопротивлению.

Помните, что эго/идентичность очень сильна (и это хорошо). Оно не хочет отпускать контроль и шагать в неизвестность. Оно приравнивает контроль к безопасности и защищенности. Один из способов сохранить контроль - позволить нам думать, что мы готовы измениться, когда на самом деле это не так.

Вы также можете услышать от себя: "Я попробую. Я попробую измениться". Наш наставник и друг Хейл Дуоскин говорит: "Пытаться - значит хотеть похвалы за то, что вы никогда не собираетесь делать". Это правда. Когда друзья спрашивают, не заглянете ли вы к ним после работы, чтобы выпить, вы отвечаете: "У меня много дел перед уходом, и мой ребенок неважно себя чувствует, но я постараюсь". Вы хотите получить похвалу от друзей за "попытку", но никогда не планируете присоединиться к ним. Возможно, вы даже хотите заглянуть к ним, но на самом деле вы не хотите идти.

Это настолько важная часть нашей работы, что мы взяли 15 обязательств и превратили их в вопросы о готовности. Когда мы тренируем лидеров и команды, мы часто задаем им эти конкретные вопросы, чтобы поддержать их в их нежелании меняться. Удивительные вещи происходят, когда человек признает свое нежелание и просто говорит: "Я не хочу".

ГОТОВЫ ЛИ ВЫ ИЗМЕНИТЬСЯ?

Подумайте о какой-нибудь проблеме в вашей жизни, которую, по вашему мнению, вы хотите изменить. Теперь медленно прочитайте эти вопросы. Дайте им впитаться и посмотрите, сможете ли вы ответить на каждый из них "ДА" всем телом.

Готовы ли вы взять на себя 100% ответственности (не больше и не меньше 100%) за эту проблему? Готовы ли вы перестать обвинять и критиковать других и себя?

Готовы ли вы отбросить желание быть правым? Готовы ли вы больше интересоваться обучением, чем защитой своего эго?

Готовы ли вы испытывать все свои подлинные чувства (страх, гнев, печаль, радость, сексуальные переживания)?

Готовы ли вы открыть другим все свои тайны? Готовы ли вы говорить без обиняков? Готовы ли вы осознанно слушать других?

Готовы ли вы прекратить все сплетни по этому поводу? Готовы ли вы прояснить все прошлые проблемы со всеми заинтересованными сторонами, используя модель очищения?

Готовы ли вы очистить все нарушенные соглашения, связанные с этим вопросом? Готовы ли вы перезаключить все соглашения, связанные с этим вопросом, для выполнения которых у вас больше нет телесного "ДА"? Готовы ли вы заключать только те соглашения, в отношении которых вы всем телом "ДА" и которые вы можете контролировать?

Готовы ли вы переключиться с права на признание этого вопроса? Готовы ли вы обратить свое внимание на то, что этот вопрос создан для вашего обучения? Готовы ли вы отпустить все прошлые обиды и заменить их искренней благодарностью?

Готовы ли вы отказаться от жизни в зонах некомпетентности, компетентности или превосходства? Что вам нужно отпустить, чтобы быть готовым жить в своей зоне гениальности? Готовы ли вы жить только в своей гениальности?

Готовы ли вы отказаться от серьезного отношения к этому вопросу? Готовы ли вы относиться к этому вопросу легкомысленно и играть с ним? Готовы ли вы к тому, чтобы этот вопрос решался легко и непринужденно? Готовы ли вы уважать свои ритмы отдыха и обновления, а также спринта и восстановления вокруг этой проблемы?

Готовы ли вы увидеть, что противоположность вашей истории так же верна, как и ваша, или даже вернее, чем она?

Готовы ли вы принять и отпустить все желания одобрения, контроля и безопасности? Готовы ли вы испытывать отсутствие одобрения, контроля и безопасности? Готовы ли вы отпустить поиски одобрения, контроля и безопасности извне?

Готовы ли вы отпустить веру в нехватку? Готовы ли вы ощутить, что у вас всего достаточно?

Готовы ли вы прекратить игру с нулевой суммой в этом вопросе?

Готовы ли вы понять, что все и вся, кто имеет отношение к этому вопросу, - ваши союзники?

Готовы ли вы отбросить взгляды "выиграл/проиграл" (соперничество) и "проиграл/проиграл" (компромисс) в отношении этого вопроса? Готовы ли вы создать аутентичные решения этой проблемы, приносящие победу для всех?

Готовы ли вы принять решение, которое вы ищете в этом вопросе?

Любой ответ, кроме "ДА" всем телом, свидетельствует об отсутствии желания. Это не плохо. Эго хочет сделать это плохим, но это не так. Это просто сущность (как говорят буддисты) того, где вы находитесь, и она совершенна. Но даже в этом случае, если мы не посмотрим в лицо своему сопротивлению и не примем его, мы можем застрять навсегда. Мы называем это пребыванием в лимбе: думать, что мы готовы, но не признавать, что на самом деле мы больше стремимся остаться на месте, чем сдвинуться с места. Мы постоянно говорим лидерам, что первый шаг к готовности - это признание - полное признание - своего нежелания.

Когда мы осознаем свое сопротивление, мы видим, что нам просто нужна дополнительная мотивация: больше видения или неудовлетворенности. Это не проблема. Это просто то, что происходит в данный момент.

 

ГОТОВНОСТЬ К ДЕЙСТВИЮ

Со временем Тим действительно стал готов. Он не просто хотел измениться - он был готов измениться. Все, что ему было нужно, - это немного ФС.

Первым шагом для него стал поиск хорошего лайф-коуча, который мог бы поддержать его трансформацию как в браке, так и в отношениях с интенсивностью, гневом и стрессом. Если вы попросите Тима рассказать эту историю, он скажет, что, хотя он был готов, ему было страшно, когда он впервые поднял трубку телефона, чтобы позвонить коучу, - очень страшно. Имейте в виду, что готовность и страх обычно идут рука об руку. Если вы не испытываете некоторого страха, то, скорее всего, вы не готовы к переменам и не понимаете, что значит отпустить контроль и шагнуть в неизвестность. По моему мнению, лидеры-трансформаторы всегда делают шаг в неизвестность и через страх перед ней. Привыкайте к этому.

Тим и его тренер провели большую часть последних трех лет, сталкиваясь, чувствуя, выражая, принимая на себя обязательства и возвращаясь к ним. Тим скажет вам, что это была дикая поездка, наполненная всеми пятью основными эмоциями (гнев, страх, печаль, радость и сексуальные чувства). Это было грязно. Мы используем термин "тоддлинг" для описания этого процесса. Тоддлинг - это то, что делают дети, когда они только учатся ходить. На самом деле это своего рода контролируемое падение. Они падают, встают, иногда плачут, отряхиваются, держат кого-то за руку и снова идут вперед.

Окружающие замечают перемены. Некоторые отношения прекратились, а другие получили замечательное развитие. Тим установил ряд новых отношений с другими лидерами By Me дома и на работе, которые поддерживают его рост.

Для тех из вас, кто, как Тим, находится в состоянии полной готовности, то есть у вас достаточно видения и боли, чтобы преодолеть естественное сопротивление эго изменениям, мы включили главу о следующих шагах, чтобы поддержать вас в вашем путешествии.

Остальным, кто на данный момент не желает, мы говорим "ура"! На самом деле желание не лучше нежелания, так же как "По мне" не лучше "Для меня". Это просто разные состояния сознания, и в каком бы состоянии вы ни находились, мы считаем его идеальным.

Мы понимаем тех из вас, кому трудно воспринимать это как совершенство. Мы призываем вас пройти через практику "четырех пятерок". Для начала просто признайте, что вы находитесь там, где находитесь. Признание - это называние того, что есть, и это мощный первый шаг. Теперь сделайте второй шаг и посмотрите, готовы ли вы позволить себе быть там, где вы есть. В-третьих, можете ли вы принять себя таким, какой вы есть? Принятие добавляет уровень открытости, которого нет в разрешении. Как только вы сможете принять себя таким, какой вы есть, посмотрите, сможете ли вы сделать четвертый шаг. Можете ли вы оценить себя за то, что вы такой, какой есть? Признательность выходит за рамки принятия и переходит в открытое празднование. Другими словами, признательность - это любовь к себе за то, что вы есть.

У каждого из нас есть опыт этого процесса. Представьте, что кто-то пришел к вам домой. Признание - это осознание того, что кто-то стоит у двери. Разрешение - это открытие двери и позволение войти. Это не значит, что я рад их появлению; сопротивление все еще присутствует. Принятие - это расслабление в реальности того, что они здесь; мы оба расслабляемся и задираем ноги. Признательность - это наслаждение реальностью, в которой они находятся. Нет ничего, чего бы я хотел больше, чем пережить этот момент с этим человеком.

Как мы уже говорили в начале книги, Тим был успешным лидером, но неосознанным. С нашей точки зрения, а теперь и с точки зрения Тима, его способ существования в мире был неустойчивым и не позволял ему испытать все возможности, которые давала жизнь. Теперь, когда он практикует 15 обязательств, Тим сказал бы вам, что сегодня он еще более успешен, и этот успех приходит с большей легкостью и удовольствием.

 

ДАЛЬНЕЙШИЕ ШАГИ

Когда мы представляем этот материал лично, люди обычно спрашивают: "Что дальше?".

 

ВЫПОЛНИТЬ 15 ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Для наших корпоративных клиентов мы отвечаем на этот вопрос в форме инициативы по внедрению осознанного лидерства, рассчитанной на срок от одного до четырех лет и включающей в себя все: от конкретных ежедневных практик до упражнений с партнерами по обучению, командного тренинга, коучинга руководителей, обучения тренеров и трансформации культуры. У нас есть очень подробная методология внедрения осознанного лидерства в организациях. Если вы читаете эту книгу и вам интересно поговорить с нами о том, как мы можем сотрудничать с вашей организацией, не стесняйтесь связаться с нами через наши сайты.

Если вы решите начать внедрять осознанное лидерство в своей организации, мы убедимся, что оно работает лучше всего, если руководство поддерживает это видение. Повторимся, эти 15 обязательств не являются обычным делом, и они вызовут сдвиг в организации. Этот сдвиг будет наиболее благоприятным для всех, если лидеры полностью погрузятся в процесс и станут практиками обязательств, воплощая их в своей жизни, прежде чем попросят других принять их.

Если вы задаетесь вопросом, как применить эту работу на практике, ниже приведены варианты, которые мы и другие специалисты предлагают для поддержки вашего роста.

ПОСЕТИТЕ НАШИ САЙТЫ

Загляните на сайт Conscious Leadership Group по адресу www.conscious.is или на сайт Kaley Klemp по адресу www.kaleyklemp.com. На обоих сайтах вы найдете сообщество, информацию, поддержку, инструменты, видео, курсы и другие материалы, которые помогут вам расти и развиваться как осознанному лидеру.

ОБЩАТЬСЯ С ДРУГИМИ

Общайтесь с людьми, которые стремятся жить в соответствии с обязательствами осознанных лидеров. Откровенно говоря, практически невозможно жить по обязательствам осознанного лидерства в одиночку. Как мы говорили на протяжении всей этой книги, жить по этим обязательствам - это радикальный способ жить, и нам всем нужна поддержка сообщества сознательных лидеров, чтобы жить радикально в нашей жизни профессионально или лично.

СОЗДАТЬ СООБЩЕСТВО

Для начала вам не нужно большое сообщество сознательных людей. Достаточно нескольких человек, которые стремятся изучить осознанное ведение и жизнь.

Есть два способа получить сообщество: присоединиться к нему или создать. Для создания сообщества мы предлагаем:

Создайте книжную группу, выбрав в качестве первой книги "15 обязательств осознанного лидерства". В нашем списке ресурсов вы найдете и другие книги, которые вы можете изучить.

Дайте эту книгу (или аналогичные книги, рекомендованные в нашем списке ресурсов) нескольким людям, которым вы хотели бы оказывать и получать поддержку в ведении и осознанной жизни. Попросите их прочитать книгу, а затем соберитесь вместе и решите, хотите ли вы создать группу.

Регулярно встречайтесь (не реже раза в месяц) и используйте руководства по фасилитации и другие материалы на наших сайтах, чтобы изучить каждое из 15 обязательств.

Возьмите на себя обязательства и договоритесь друг с другом практиковать то, чему вы учитесь. Осознанное лидерство - это не просто интеллектуальная конструкция или набор идей, это скорее способ жить в мире.

Пригласите других заинтересованных присоединиться к группе.