Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха (fb2)

- Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха [Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well] (пер. Книжный импорт (importknig)) 6732K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Amy C. Edmondson

@importknig

 

 

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

 

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

 

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

 

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

 

Эми К. Эдмондсон

«

Правильные ошибки

. Н

аука о том, как добиваться успеха

»

Оглавление

Эми К. Эдмондсон «Правильные ошибки. Наука о том, как добиваться успеха»

Пролог

Введение

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КАРТИНА НЕУДАЧ

ГЛАВА 1. В погоне за правильными ошибками

ГЛАВА 2. Эврика!

ГЛАВА 3. Ошибка - это человек

ГЛАВА 4. Идеальный шторм

ЧАСТЬ ДВА. ПРАКТИКУЯ НАУКУ УДАЧНЫХ НЕУДАЧ

ГЛАВА 5. Мы встретили врага

ГЛАВА 6. Контексты и последствия

ГЛАВА 7. Ценящие системы

ГЛАВА 8. Преуспевать в качестве слабого человеческого существа

 

 

 

Пролог

Июнь 1993 года. Я сижу за старым деревянным столом в своем кабинете на пятнадцатом этаже в зале Уильяма Джеймса, где я учусь по новой гарвардской программе PhD в области организационного поведения. Я наклоняюсь, чтобы внимательнее посмотреть на маленький черно-белый экран моего громоздкого компьютера Apple. I У стены на краю стола лежит стопка бумажных опросников, которые я использовал для оценки работы в команде в двух близлежащих больницах. Шесть месяцев назад сотни медсестер и врачей заполнили эти анкеты, дав мне представление о том, как работают их команды. Я достаточно проанализировал данные, чтобы понять, что некоторые команды работали вместе гораздо лучше, чем другие. Теперь пришло время выяснить, сколько ошибок они совершали. В моей руке маленький компьютерный диск, на котором хранятся долгожданные данные о медикаментозных ошибках в каждой команде, кропотливо собранные медсестрами за последние шесть месяцев. Все, что мне нужно сделать, - это запустить статистический анализ, чтобы проверить, коррелируют ли данные опроса бригад с данными об ошибках в больницах.

Это момент перед моей первой крупной неудачей в исследовании.

Вскоре я впервые задумался о том, что, возможно, я не создан для учебы в аспирантуре. Я неоднозначно относился к аспирантуре. Я восхищалась людьми, которые вносили значимый вклад в мир, не имея за плечами высшей степени. Мне казалось, что если ты умный и находчивый, то сможешь проложить уникальный путь вперед, выполняя работу, которая изменит мир к лучшему. Но через десять лет после окончания колледжа мне пришлось признать свое поражение.

Правда, большая часть того десятилетия была творческой и, с некоторых точек зрения, завидной. Я работал главным инженером у Бакминстера Фуллера - прозорливого изобретателя геодезического купола. После этого я переключился с инженерного дела на организационное развитие после случайной встречи с основателем консалтинговой компании и вскоре был очарован организациями (и их неудачами!). Я работал с некоторыми из старейших и крупнейших компаний Америки. В конце 1980-х годов я познакомился с руководителями американской автомобильной промышленности, которые видели, что покупатели хотят экономичные и высококачественные автомобили, такие как новые импортные машины из Японии, но не могли заставить свои гигантские организации перестроиться на их производство. Куда бы я ни посмотрел, вдумчивые руководители сетовали на неспособность своих организаций адаптироваться к явным изменениям в том, что нужно миру. Я получал огромное удовольствие от этой работы. Чувство поражения возникло из-за того, что я пришел к выводу, что зашел настолько далеко, насколько мог на собственном опыте. Чтобы стать более эффективным в новой для меня области организационного поведения и управления, мне придется вернуться в школу. Тогда, возможно, я смогу внести значимый вклад в достижение цели, которая постепенно формировалась в моем сознании: помогать людям и организациям учиться, чтобы они могли процветать в мире, который постоянно меняется.

Я понятия не имел, как это изучать и как внести свой вклад в изменение работы организаций. Но эта проблема казалась мне достойной решения, и я верил, что смогу учиться у профессоров психологии и организационного поведения и каким-то образом найти способ внести свой вклад в понимание и изменение динамики, которая мешает людям и организациям учиться и процветать.

Поскольку меня интересовало, как организации учатся, я, совсем еще начинающий аспирант, с радостью принял приглашение присоединиться к группе исследователей, изучающих ошибки при приеме лекарств в расположенной неподалеку Гарвардской медицинской школе. Этот готовый проект помог бы мне научиться проводить оригинальные исследования. Ваш учитель в первом классе наверняка говорил вам, что ошибки - важнейший источник обучения. А ошибки при приеме лекарств, как известно каждому, кто когда-либо проводил время в больнице, многочисленны и чреваты последствиями.

Но неожиданно это показалось мне не самым удачным началом научной карьеры. Мне не удалось однозначно подтвердить свою гипотезу. Я предсказывал, что лучшая командная работа приведет к меньшему количеству ошибок при приеме лекарств, измеряемых медсестрами-исследователями, которые несколько раз в неделю заглядывают в карты пациентов и беседуют с работающими там медсестрами и врачами. Вместо этого результаты указывали на то, что в лучших командах количество ошибок выше, а не ниже. Я не просто ошибался. Я был абсолютно неправ.

Моя надежда на публикацию статьи о своих результатах испарилась, и я снова начал сомневаться, смогу ли я стать исследователем. Большинство из нас стыдится своих неудач. Мы скорее скрываем их, чем учимся на них. То, что в организациях случаются ошибки, не означает, что за ними последует обучение и совершенствование. Стыдясь ошибиться, я боялся рассказать об этом своему консультанту.

Через несколько дней эта неожиданная находка - эта неудача - приведет меня к новым открытиям, новым данным и последующим исследовательским проектам, которые спасут и изменят ход моей научной карьеры. По результатам этого первого исследования я опубликую научную статью под названием "Учиться на ошибках легче, чем их совершать", которая стала предвестником многих моих последующих работ и темой, которая проходит через всю мою жизнь и эту книгу.

Я также начал понимать, что успех исследователя требует неудач на этом пути. Если вы не терпите неудачу, значит, вы не путешествуете по новой территории. С тех пор в глубине моего сознания сформировалось более тонкое понимание таких терминов, как ошибка, неудача и казус. Теперь я могу поделиться им с вами.

I . Та самая модель (Macintosh Classic Desktop Computer, 1989), которая сегодня находится в постоянной коллекции нью-йоркского Музея современного искусства, https://www.moma.org/collection/works/142222.

Введение

Успех - это спотыкаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

-Уинстон Черчилль

Идея о том, что люди и организации должны учиться на неудачах, популярна и даже кажется очевидной. Но большинство из нас не усваивают ценные уроки, которые могут преподнести неудачи. Мы откладываем тяжелую работу по осмыслению того, что мы сделали не так. Иногда мы не хотим признавать, что вообще потерпели неудачу. Мы стесняемся своих неудач и быстро замечаем чужие. Мы отрицаем, не замечаем и быстро отходим от неудач - или обвиняем в них обстоятельства и других людей. Каждый ребенок рано или поздно учится уклоняться от вины, перекладывая ее на других. Со временем это становится привычным. Еще хуже то, что эти привычки заставляют нас избегать труднодостижимых целей или вызовов, в которых мы можем потерпеть неудачу. В результате мы упускаем бесчисленные возможности учиться и развивать новые навыки. Это пагубное сочетание человеческой психологии, социализации и институциональных поощрений делает овладение наукой терпеть неудачи гораздо более сложной задачей, чем это должно быть.

Невозможно подсчитать, сколько времени и ресурсов тратится впустую из-за того, что мы не учимся на неудачах. Так же трудно измерить ее эмоциональный ущерб. Большинство из нас из кожи вон лезет, чтобы избежать неудач, лишая себя приключений, свершений и даже любви.

Эта книга о том, что мешает учиться на ошибках в нашей повседневной жизни и в институтах, которые мы создаем. Она также о том, как мы можем добиться большего. Как вы уже прочитали, я не только изучал ошибки и неудачи, но и сам пережил их немало, и мне пришлось на собственном опыте узнать, как лучше относиться к тому, что я так оплошал. У меня было больше работ, чем я могу сосчитать, которые были отклонены из лучших журналов. Моя машина ломалась на обочине дороги, и я провел неспокойную ночь, размышляя о профилактическом ремонте. Много лет назад на первом курсе колледжа я провалил экзамен по многомерному исчислению в первом семестре. Я пропустил важные игры Малой лиги и разочаровал обоих своих сыновей. Список можно продолжать. И дальше. Чтобы примириться со своими недостатками и помочь другим сделать то же самое, я решил заняться наукой.

Я считаю, что для успешного преодоления неудач и извлечения из них выгоды - и, что очень важно, для того, чтобы как можно чаще избегать неудач неправильного рода, - необходимо понять, что не все неудачи созданы равными. Как вы увидите, некоторые неудачи по праву можно назвать плохими. К счастью, большинство из них можно предотвратить. Другие неудачи действительно хороши. Они приносят важные открытия, которые улучшают нашу жизнь и наш мир. Чтобы вы не подумали неправильно, у меня была своя доля неудач, которые были плохими, а также несколько хороших.

Эта книга предлагает типологию неудач, которая поможет вам отделить "правильные ошибки" от неудач, которые нужно всеми силами стараться предотвратить. Вы также узнаете, как по-другому относиться к себе и к неудаче, распознавать контексты, в которых возможны неудачи, и понимать роль систем - все важнейшие компетенции для овладения наукой успешных неудач. Вы познакомитесь с несколькими элитными практиками неудач из разных областей, стран и даже веков. Как видно из их примеров, обучение на неудачах требует эмоциональной стойкости и мастерства. Необходимо научиться проводить продуманные эксперименты, классифицировать неудачи и извлекать ценные уроки из неудач всех типов.

Основы и уроки, изложенные в этой книге, являются прямым результатом моей четвертьвековой работы в качестве академического исследователя в области социальной психологии и организационного поведения. В этой роли я опрашивал людей и собирал данные из опросов и других источников в корпорациях, государственных учреждениях, стартапах, школах и больницах. Беседуя с сотнями людей в этих разнообразных организациях - менеджерами, инженерами, медсестрами, врачами, генеральными директорами и рядовыми сотрудниками, - я начал видеть закономерности, которые позволили выработать новую типологию неудач, а также множество лучших практик по управлению неудачами и обучению на их основе.

Давайте вернемся к началу этого долгого пути, который начался с моего участия в новаторском исследовании ошибок при приеме лекарств в больницах.

Учиться на ошибках легче сказать, чем сделать

Я сидел, ошеломленный, глядя на экран компьютера, на котором было видно, что мне не удалось найти подтверждение гипотезе исследования. Первой моей мыслью было: как я могу признать, что ошибался перед своим руководителем и врачами, возглавлявшими исследование? Я потратил сотни часов на разработку исследования, посещал раз в две недели научные встречи с врачами и медсестрами, которые отслеживали ошибки при приеме лекарств в двух близлежащих больницах, и периодически садился на велосипед, чтобы добраться до больницы вскоре после того, как кто-то из медперсонала сообщил о серьезной ошибке, и опросить людей, чтобы выявить причины ошибки. Мне доверили данные о медицинских ошибках и разрешили попросить сотни занятых врачей и медсестер заполнить мои анкеты. Я чувствовал себя виноватым за то, что отнял у них драгоценное время, и стыдился своего провала.

Одним из тех, с кем мне предстояло поговорить об этой неудаче, был доктор Люциан Липе, детский хирург, который в конце своей профессиональной карьеры переключил внимание на изучение врачебных ошибок. Ростом выше шести футов, с густыми седыми волосами и бровями, Люциан был одновременно мужественным и устрашающим. Он также был решительным. Одна из целей крупного исследования была проста: измерить количество врачебных ошибок в больницах. В то время мало что было известно о том, как часто происходят ошибки, а Люсиан и его коллеги получили грант Национального института здоровья (NIH), чтобы выяснить это. В дополнение к этой цели, вдохновленный исследованиями в области авиации, которые показали, что более эффективная командная работа в кабине пилота означает более безопасные полеты, Люциан задался вопросом, может ли то же самое происходить и в больницах.

Авиационные исследования, вдохновившие Люциана, не были направлены на изучение командной работы, а скорее на изучение усталости в кабине пилота. Это была еще одна неудачная гипотеза. Группа исследователей из NASA под руководством эксперта по человеческим факторам Х. Клейтона Фоуши провела эксперимент, чтобы проверить влияние усталости на количество ошибок. У них было двадцать команд по два человека, десять из которых были отнесены к "последежурному" или "усталостному" состоянию. Эти команды "летали" в симуляторе так, как будто это был последний сегмент трехдневной работы в ближнемагистральной авиакомпании, где они работали. Усталые команды уже отлетали три восьми-десятичасовые дневные смены. Эти смены включали не менее пяти взлетов и посадок, а иногда и до восьми. Остальные десять команд ("преддежурные", хорошо отдохнувшие) летали на симуляторе после как минимум двух дней отдыха. Для них симулятор был как первый сегмент трехдневной смены.

Симуляторы обеспечивают безопасный контекст для обучения. Пилоты, с которыми я разговаривал, говорят, что симулятор выглядит и ощущается как настоящая кабина, и они испытывают страх, когда что-то идет не так. Но ошибки в симуляторе не приводят к крушению самолета. Это делает его отличной средой для размышлений о том, что пошло не так, чтобы отточить навыки, необходимые для безопасной перевозки сотен пассажиров в реальных полетах. Эти же особенности делают симулятор отличным инструментом для исследований. Несмотря на то, что случайное назначение уставших пилотов на реальные рейсы с реальными пассажирами никогда не будет этичным, эксперименты в симуляторе вполне допустимы.

К своему удивлению, Фоуши обнаружил, что команды, которые провели вместе несколько дней в полетах (усталые команды), показали лучшие результаты, чем хорошо отдохнувшие команды. Как и ожидалось, усталые люди совершили больше ошибок, чем их хорошо отдохнувшие коллеги, но поскольку они провели время, работая вместе в течение нескольких полетов, они совершили меньше ошибок как команда. Очевидно, они смогли хорошо сработаться, улавливая и исправляя ошибки друг друга на протяжении всего полета, что позволило избежать серьезных казусов. Уставшие пилоты, по сути, превратились в хорошую команду после нескольких дней совместной работы. В отличие от них, хорошо отдохнувшие пилоты, незнакомые друг с другом, работали не так слаженно.

Это неожиданное открытие о важности командной работы в кабине пилота помогло революцию в пассажирских авиаперевозках под названием "управление ресурсами экипажа" (CRM), которая отчасти объясняет исключительную безопасность пассажирских авиаперевозок сегодня. Эта впечатляющая работа - один из многих примеров того, что я называю наукой о неудаче.

Исследования экипажей расцвели в 1980-х годах, в том числе работа Дж. Ричарда Хэкмена, профессора психологии из Гарварда, который изучал взаимодействие пилотов, вторых пилотов и штурманов на гражданских и военных самолетах, чтобы понять, что общего у эффективных команд. Его исследования экипажей привлекли внимание Люциана Липа. Увидев параллель между работой экипажей самолетов с высокими ставками и работой клиницистов в больницах, Люциан снял трубку и спросил, не согласится ли Ричард помочь ему в исследовании лекарственных ошибок. Не имея времени на этот проект, Ричард предложил мне, его аспиранту, поработать вместо него. Так я и оказался сгорбленным над своими результатами, охваченным беспокойством.

Я надеялся на основе исследования авиации добавить еще один небольшой вывод в литературу по эффективности командной работы. Вопрос исследования был прост: Приводит ли улучшение командной работы в больнице к уменьшению количества ошибок? Идея заключалась в том, чтобы повторить результаты авиационных исследований в новом контексте. И что, если это не будет большим открытием? Будучи начинающим аспирантом, я не пытался поджечь мир, а просто выполнял требования программы. Простое, не вызывающее удивления открытие было бы как нельзя кстати.

Небольшая группа медсестер в течение шести месяцев выполняла тяжелую работу по отслеживанию количества ошибок в отделениях больницы, беседуя с врачами и медсестрами и просматривая карты пациентов несколько раз в неделю. Все, что мне нужно было сделать, - это распространить опросник для оценки командной работы в этих же отделениях в первый месяц шестимесячного исследования. Затем мне оставалось терпеливо ждать, пока соберут данные об ошибках, чтобы сравнить два набора данных - , соединив мои командные показатели с данными об ошибках, собранными за все шесть месяцев. У меня был готовый "диагностический опросник команды" Хакмана , чтобы начать измерять эффективность команды. Работая с врачами и медсестрами исследовательской группы, я изменил формулировку, включив в нее множество пунктов для оценки различных аспектов командной работы, таких как "Члены этого отделения очень заботятся о нем и работают вместе, чтобы сделать его одним из лучших в больнице" и "Члены этого отделения делятся друг с другом своими специальными знаниями и опытом", или негативно сформулированный пункт "Некоторые люди в этом отделении не несут свою долю общей рабочей нагрузки". Варианты ответов варьировались от категорического согласия до категорического несогласия. Для оценки качества командной работы я вычислил средние значения индивидуальных ответов на эти пункты, которые затем снова усреднил, чтобы вычислить баллы для каждой команды. Было возвращено 55 % всех розданных мною анкет, и данные показали значительные различия между командами. Некоторые команды оказались более эффективными, чем другие. Пока все хорошо.

Могут ли эти различия предсказать склонность команд к ошибкам?

На первый взгляд, все было в порядке. Я сразу же увидел корреляцию между количеством ошибок и эффективностью команды, и, что еще лучше, она была статистически значимой. Для тех, кто не проходил курс статистики, это было обнадеживающим.

Но потом я присмотрелся внимательнее! Наклонившись к экрану компьютера, я увидел, что корреляция была не в ту сторону. Данные говорили о противоположном тому, что я предсказывал. Оказалось, что у лучших команд коэффициент ошибок выше, а не ниже. Моя тревога усилилась, и в животе заныло.

Хотя я еще не знал об этом, мой уже не простой исследовательский проект давал интеллектуальный сбой, который должен был привести к неожиданному открытию.

Сюрпризы, часто в виде плохих новостей для гипотезы исследователя, - обычное дело в исследованиях. Никто не станет ученым надолго, если не сможет смириться с неудачей, как я вскоре узнал. Истории открытий не заканчиваются неудачей; неудачи - это ступеньки на пути к успеху. Нет недостатка в популярных цитатах на этот счет - многие из них встречаются в этой книге, и не зря. Такие познавательные, но все же нежелательные неудачи - это правильные ошибки.

Ошибаться на новой территории

Эти неудачи "разумны", как впервые предположил мой коллега профессор Дьюка Сим Ситкин еще в 1992 году, потому что они требуют тщательного обдумывания, не причиняют ненужного вреда и порождают полезное обучение, которое продвигает наши знания. Несмотря на радостные разговоры о праздновании неудач в Кремниевой долине и по всему миру, интеллектуальные неудачи - это единственный тип, который действительно стоит праздновать. Их также называют "умными" или "хорошими" неудачами, они наиболее характерны для науки, где процент неудач в успешной лаборатории может составлять 70 процентов и выше. Разумные неудачи также часты и необходимы в инновационных проектах компании, например, при создании нового популярного кухонного инструмента. Успешные инновации возможны только в результате понимания того, какие потери происходят на этом пути.

В науке, как и в жизни, разумные неудачи невозможно предугадать. Свидание вслепую, назначенное общим другом, может закончиться скучным вечером (неудачей), даже если у друга были веские причины полагать, что вы понравитесь друг другу. Независимо от того, является ли разумная неудача маленькой (скучное свидание) или большой (неудачное клиническое испытание), мы должны приветствовать этот тип неудач как часть беспорядочного путешествия по новой местности, независимо от того, приведет ли оно к созданию спасительной вакцины или к обретению спутника жизни.

Умные неудачи дают новые ценные знания. Они приносят открытия. Они происходят, когда эксперименты необходимы просто потому, что ответы на вопросы не могут быть известны заранее. Возможно, конкретная ситуация не встречалась ранее, а возможно, человек действительно стоит на передовой открытия в какой-либо области исследований. Открытие новых лекарств, запуск радикально новой бизнес-модели, разработка инновационного продукта, или тестирование реакции покупателей на совершенно новом рынке - все это задачи, которые требуют разумных неудач, чтобы добиться прогресса и успеха. Пробы и ошибки - распространенный термин, обозначающий тип экспериментов, необходимых в таких ситуациях, но это неверное название. Ошибка подразумевает, что изначально существовал "правильный" способ сделать это. Интеллектуальные неудачи - это не ошибки. В этой книге мы подробно рассмотрим это и другие важные различия, которые мы должны сделать, если хотим научиться использовать неудачи с пользой.

Решение головоломки

В тот день в зале Уильяма Джеймса, глядя на провал, отображаемый на экране моего старенького Mac, я пытался мыслить ясно, отгоняя беспокойство, которое только усиливалось по мере того, как я представлял себе момент, когда мне, ничтожному аспиранту, придется сказать уважаемому Ричарду Хакману, что я ошибся, что результаты авиации не работают в здравоохранении. Возможно, это беспокойство заставило меня глубоко задуматься. Переосмыслить, что могут означать мои результаты.

Действительно ли лучшие команды допускают больше ошибок? Я подумал о необходимости общения между врачами и медсестрами для безошибочного оказания помощи в этой вечно сложной и индивидуальной работе. Этим врачам нужно было просить о помощи, перепроверять дозы, высказывать сомнения по поводу действий друг друга. Они должны были координировать свои действия на лету. Нелогично, что хорошая командная работа (а я не сомневался в достоверности данных моего опроса) приведет к увеличению числа ошибок.

Почему бы еще лучшим командам не иметь более высокий процент ошибок?

Что, если бы эти команды создали более благоприятную рабочую среду? Что, если бы они создали атмосферу открытости, в которой люди чувствовали бы себя способными высказаться? Что, если бы такая атмосфера способствовала тому, чтобы открыто и честно говорить об ошибках? Ошибаться - это человеческое. Ошибки случаются - вопрос лишь в том, замечаем ли мы их, признаем и исправляем. Может быть, хорошие команды, внезапно подумал я, не совершают больше ошибок, может быть, они больше сообщают о них. Они плывут против широко распространенного мнения об ошибках как о признаках некомпетентности, что заставляет людей повсеместно подавлять признание ошибок (или отрицать ответственность за них). Это препятствует систематическому анализу ошибок, который позволяет нам учиться на них. Это понимание в конечном итоге привело меня к открытию психологической безопасности, и почему она имеет значение в современном мире.

Иметь такое представление было далеко не так просто, как доказать его. Когда я предложил эту идею Люциану Липе, он поначалу отнесся к ней крайне скептически. Я был новичком в команде. Все остальные имели высшее медицинское или сестринское образование и глубоко понимали, как ухаживать за пациентами, чего я никогда не смогу сделать. Мое чувство неудачи усугубилось перед лицом его увольнения. То, что в эти напряженные моменты Люциан напомнил мне о моем невежестве, было вполне объяснимо. Я предположил, что в группах существует перекос в отчетности, что ставит под сомнение основную цель исследования - дать точную оценку реальной частоты ошибок в больничном уходе. Но его скептицизм оказался подарком. Он заставил меня удвоить усилия, чтобы подумать о том, какие дополнительные данные могут быть доступны для поддержки моей (новой и все еще шаткой) интерпретации неудачных результатов.

Мне пришли в голову две идеи. Во-первых, поскольку в целом исследование было посвящено ошибкам, когда я редактировал опросник команды, чтобы сделать его формулировку подходящей для работы в больнице, я добавил новый пункт: "Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет воспринято против вас". К счастью, этот пункт коррелировал с показателями выявленных ошибок: чем больше людей верили в то, что за допущенную ошибку их не осудят, тем выше был уровень выявленных ошибок в их подразделении! Может ли это быть совпадением? Я так не думал. Этот пункт, как показали последующие исследования, в значительной степени предсказывает, будут ли люди высказываться в коллективе. Это, а также несколько других вторичных статистических анализов полностью соответствовали моей новой гипотезе. Когда люди считают, что их ошибки будут использованы против них, они не хотят о них сообщать. Конечно, я и сам это чувствовал!

Во-вторых, я хотел получить объективную информацию о том, существуют ли ощутимые различия в рабочей обстановке в этих группах, несмотря на то что все они работают в одной системе здравоохранения. Но я не мог сделать это сам: Я был предвзято настроен в пользу того, чтобы найти такие различия.

В отличие от Люциана Липа с его первоначальным скептицизмом, Ричард Хакман сразу же признал правдоподобность моих новых аргументов. При поддержке Ричарда я нанял ассистента-исследователя Энди Молински, чтобы он тщательно и без предубеждений изучил каждую из рабочих групп. Энди не знал, в каких группах было больше ошибок и какие из них получили больше баллов по результатам командного опроса. Он также не знал о моей новой гипотезе. По терминологии исследователей, он был дважды слепым. Я просто попросил его попытаться понять, каково это - работать в каждом из подразделений. Итак, Энди наблюдал за каждым отделением в течение нескольких дней, спокойно наблюдая за тем, как общаются люди, и опрашивая медсестер и врачей во время перерывов, чтобы узнать больше о рабочей обстановке и ее различиях в разных отделениях. Он делал заметки о том, что наблюдал, в том числе записывал то, что люди говорили о работе в своем отделении.

Без всякой подсказки с моей стороны Энди сообщил, что больничные отделения, в которых проводилось исследование, оказались совершенно разными в качестве мест для работы. В некоторых из них люди открыто говорили об ошибках. Энди процитировал медсестер, которые говорили такие вещи, как "определенный уровень ошибок будет иметь место", поэтому "некарательная среда" необходима для хорошего ухода за пациентами. В других отделениях открыто говорить об ошибках было практически невозможно. Медсестры объясняли, что совершить ошибку - значит "попасть в беду" или оказаться "на скамье подсудимых". Они рассказывали, что чувствовали себя приниженными, "как будто я был двухлетним ребенком", когда что-то шло не так. Его отчет был музыкой для моих ушей. Это был именно тот тип различий в рабочей обстановке, о котором я подозревал.

Но коррелировали ли эти различия в климате с показателями ошибок, которые так кропотливо собирали медицинские исследователи? Одним словом, да. Я попросил Энди проранжировать изученные им команды от наиболее до наименее открытых - именно так он объяснил свои наблюдения. Удивительно, но его список почти идеально коррелировал с выявленными показателями ошибок. Это означало, что показатель количества ошибок в исследовании был ошибочным: когда люди чувствовали себя не в состоянии раскрыть ошибки, многие ошибки оставались скрытыми. В совокупности эти вторичные анализы говорили о том, что моя интерпретация неожиданного вывода была, скорее всего, верной. Моя эврика заключалась в следующем: лучшие команды , вероятно, не совершают больше ошибок, но они более способны обсуждать ошибки. I

Обнаружение психологической безопасности

Много позже я использовал термин "психологическая безопасность", чтобы отразить это различие в рабочей среде, и разработал набор опросных пунктов для ее измерения, тем самым породив подполе исследований в организационном поведении. Сегодня более тысячи научных работ в самых разных областях - от образования до бизнеса и медицины - показали, что команды и организации с более высокой психологической безопасностью имеют более высокие показатели, более низкий уровень выгорания, а в медицине - даже более низкую смертность пациентов. Почему так происходит? Потому что психологическая безопасность помогает людям принимать межличностные риски, необходимые для достижения совершенства в быстро меняющемся, взаимозависимом мире. Когда люди работают в психологически безопасной обстановке, они знают, что вопросы приветствуются, идеи приветствуются, а ошибки и неудачи обсуждаются. В такой обстановке люди могут сосредоточиться на работе, не завязывая узлы на том, что о них могут подумать другие. Они знают, что ошибка не станет смертельным ударом по их репутации.

Психологическая безопасность играет важную роль в науке успешных неудач. Она позволяет людям просить о помощи, когда они не в состоянии справиться с трудностями, что помогает исключить неудачи, которые можно было бы предотвратить. Она помогает им сообщать об ошибках - а значит, выявлять и исправлять их - во избежание худших результатов, и делает возможным продуманное экспериментирование, способное привести к новым открытиям. Подумайте о командах, в которые вы входили на работе, в школе, в спорте или в обществе. Вероятно, эти группы различались по уровню психологической безопасности. Возможно, в одних вы чувствовали себя совершенно комфортно, высказывая новую идею, или не соглашаясь с лидером команды, или прося помощи, когда вы были не в своей тарелке. В других командах вы, возможно, чувствовали, что лучше сдержаться - подождать и посмотреть, что произойдет, что сделают и скажут другие люди, прежде чем лезть на рожон. Это различие теперь называется психологической безопасностью, и в ходе своих исследований я обнаружил, что оно является неотъемлемым свойством группы, а не различием личностей. Это означает, что ваше восприятие того, безопасно ли говорить на работе, не связано с тем, экстраверт вы или интроверт. Вместо этого оно формируется под влиянием того, как окружающие реагируют на то, что говорите и делаете вы и другие люди.

Если в группе выше уровень психологической безопасности, то она, скорее всего, будет более инновационной, будет выполнять более качественную работу и демонстрировать более высокие результаты, чем группа с низким уровнем психологической безопасности. Одна из важнейших причин таких разных результатов заключается в том, что люди в психологически безопасных командах могут признавать свои ошибки. Это команды, где ожидается откровенность. Работать в таком коллективе не всегда весело и, конечно, не всегда комфортно из-за сложных разговоров, которые иногда приходится вести. Психологическая безопасность в команде - это практически синоним обучающей среды в команде. Все совершают ошибки (мы все ошибаемся), но не все находятся в группе, где люди чувствуют себя комфортно, говоря о них. А без психологической безопасности командам сложно учиться и хорошо работать.

Что такое правильная ошибка?

Вы можете подумать, что правильная ошибка - это просто наименьшая из возможных неудач. Большие неудачи - это плохо, а маленькие - хорошо. Но на самом деле размер - это не то, как вы научитесь различать неудачи и как оцените их ценность. Хорошие неудачи - это те, которые приносят нам новую ценную информацию, которую просто нельзя было получить другим способом.

Любая неудача открывает возможности для обучения и совершенствования. Чтобы не растратить эти возможности, нам необходимо сочетание эмоциональных, когнитивных и межличностных навыков. В этой книге они будут изложены таким образом, что, я надеюсь, их легко начать применять немедленно.

Но прежде чем мы пойдем дальше, необходимо дать несколько определений. Я определяю неудачу как результат, который отклоняется от желаемого, будь то неудача в завоевании золотой медали, нефтяной танкер, выливающий тысячи тонн сырой нефти в океан, вместо того чтобы благополучно прибыть в гавань, стартап, который падает вниз, или пережаренная рыба, предназначенная для ужина. Короче говоря, неудача - это отсутствие успеха.

Далее я определяю ошибки (синоним - ошибки) как непреднамеренные отклонения от заранее установленных стандартов, таких как процедуры, правила или политика. Положить хлопья в холодильник, а молоко в буфет - это ошибка. Хирург, который оперирует левое колено пациента, когда повреждено правое, совершает ошибку. Главное в ошибках и просчетах то, что они непреднамеренны. Ошибки могут иметь относительно незначительные последствия - зерно, хранящееся в холодильнике, доставляет неудобства, а молоко, оставленное в буфете, может испортиться, - в то время как другие ошибки, например, пациент, которому сделали операцию не на том месте, имеют серьезные последствия.

Наконец, нарушения происходят, когда человек намеренно отступает от правил. Если вы намеренно вылили горючее масло на тряпку, зажгли спичку и бросили ее в открытый дверной проем, вы - поджигатель и нарушили закон. Если вы забыли правильно хранить тряпку, пропитанную маслом, и она самовозгорается, вы совершили ошибку.

Все эти термины могут быть настолько эмоционально нагружены, что у нас может возникнуть соблазн просто повернуться и убежать. Но при этом мы упускаем интеллектуально (и эмоционально) приятное путешествие, в котором учимся танцевать с неудачей.

Плохая неудача, хорошая неудача

Возможно, вы относитесь к тем людям, которые в глубине души считают, что неудачи - это плохо. Вы слышали новую риторику о принятии неудач , но вам трудно воспринимать ее всерьез в повседневной жизни. Возможно, вы также считаете, что учиться на неудачах довольно просто: подумайте, что вы сделали не так (недостаточно старались на уроке математики, направили лодку слишком близко к скалам), и просто сделайте лучше в следующий раз, будь то дополнительная учеба или наличие новейших карт для точной навигации. При таком подходе неудача считается постыдной и в основном виноват тот, кто не справляется.

Это мнение столь же широко распространено, сколь и ошибочно.

Во-первых, неудача - это не всегда плохо. Сегодня я не сомневаюсь, что моя неудача в поиске поддержки простой исследовательской гипотезы, на которой основывалось мое первое исследование, была лучшим, что когда-либо случалось в моей научной карьере. Конечно, в тот момент мне так не казалось. Я чувствовал себя неловко и боялся, что коллеги не оставят меня в исследовательской команде. Мои мысли крутились вокруг того, что я буду делать дальше, после того как брошу аспирантуру. Эта бесполезная реакция указывает на то, почему каждый из нас должен научиться делать глубокий вдох, думать снова и выдвигать новые гипотезы. Эта простая задача по управлению собой является частью науки о том, как правильно терпеть неудачу.

Во-вторых, учиться на неудачах не так просто, как кажется. Тем не менее, мы можем научиться делать это хорошо. Если мы хотим выйти за рамки поверхностных уроков, нам нужно избавиться от нескольких устаревших культурных убеждений и стереотипных представлений об успехе. Мы должны принять себя как неполноценные человеческие существа, а дальше уже действовать по обстоятельствам.

Дорожная карта для предстоящего путешествия

Эта книга предлагает рамки, которые, я надеюсь, помогут вам думать, говорить и практиковать неудачу таким образом, чтобы работать и жить более радостно.

В первой части представлена система типов отказов. В первой главе даются ключевые понятия науки об отказах, затем следуют три главы, описывающие три архетипа отказов: интеллектуальный, базовый и сложный. Понимание этой таксономии позволит вам глубже понять механизмы отказов и то, что значит хорошо работать. Это поможет вам разрабатывать свои собственные эксперименты, чтобы выйти за рамки, установленные самим собой или иными способами. Я поделюсь лучшими практиками, связанными с каждым типом неудач, чтобы извлечь из них уроки, а также предотвратить некоторые из них. Этот обзор ландшафта неудач поможет вам по-настоящему приветствовать хорошие виды неудач и одновременно лучше учиться на всех видах.

Интеллектуальные неудачи, о которых пойдет речь в главе 2, - это "хорошие неудачи", которые необходимы для прогресса - маленьких и больших открытий, которые продвигают науку, технологии и нашу жизнь. Пионеры, делающие что-то новое, всегда будут сталкиваться с неожиданными проблемами. Главное - учиться на них, а не отрицать или переживать из-за них, сдаваться или делать вид, что все должно было быть иначе.

Глава 3 посвящена основным неудачам, наиболее понятным и предотвратимым. Базовые неудачи, вызванные ошибками и промахами, можно избежать, если быть внимательным и иметь доступ к соответствующим знаниям. Ошибочная отправка начальнику письма, предназначенного для вашей сестры, - это базовый провал. Да, кто-то может назвать это катастрофой, но тем не менее это элементарно. Контрольные списки - это лишь один из инструментов, с помощью которых вы узнаете, как сократить количество основных неудач.

Как бы ни были пагубны базовые неудачи, сложные неудачи, описанные в главе 4, - это настоящие монстры, которые нависают над нашей работой, жизнью, организациями и обществами. У сложных сбоев не одна, а несколько причин, и зачастую они включают в себя еще и щепотку невезения. Эти досадные поломки всегда будут с нами из-за присущей нам неопределенности и взаимозависимости, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни. Именно поэтому в современном мире очень важно улавливать мелкие проблемы до того, как они выйдут из-под контроля и приведут к более серьезному комплексному сбою.

Во второй части представлены мои последние размышления о самоанализе, осознании ситуации и осознании системы, а также о том, как эти способности пересекаются с тремя типами неудач. Это даст возможность глубже изучить тактики и привычки, которые позволяют людям практиковать науку неудач на работе и в жизни. В главе 5 исследуется самосознание и его важнейшая роль в науке неудач. Наша человеческая способность к постоянному самоанализу, смирению, честности и любопытству побуждает нас искать закономерности, которые дают представление о нашем поведении. Глава 6 посвящена осознанию ситуации и обучению тому, как распознать в конкретной ситуации потенциал неудачи. Вы поймете, какие ситуации могут стать причиной несчастного случая, и сможете предотвратить ненужные неудачи. Глава 7 посвящена осознанию системы. Мы живем в мире сложных систем, где наши действия вызывают непредвиденные последствия. Но если научиться видеть и ценить системы - например, семью, организацию, природу или политику, - это поможет нам предотвратить множество неудач.

Эти идеи и рамки объединяются, чтобы помочь нам ответить на вопрос, поставленный в главе 8, о том, как преуспевать в качестве ошибочного человеческого существа. Все мы ошибаемся. Вопрос в том, используем ли мы этот факт и как, чтобы построить полноценную жизнь, полную бесконечного обучения.

I . Обратите внимание, что в данном исследовании не было возможности оценить количество фактических ошибок; оказалось, что количество обнаруженных ошибок является необъективным показателем из-за обнаруженных различий между подразделениями по психологической безопасности.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ.

КАРТИНА НЕУДАЧ

 

ГЛАВА 1. В погоне за правильными ошибками

Только те, кто осмелится потерпеть неудачу, смогут добиться больших успехов.

-Роберт Ф. Кеннеди

6 апреля 1951 года сорокаоднолетний кардиохирург доктор Кларенс Деннис оперировал пятилетнюю Патти Андерсон в самой современной операционной. Все шло не очень хорошо. Желание Денниса спасти ребенка, у которого был диагностирован редкий врожденный порок сердца, было сильным и неотложным. На смотровой площадке несколько его коллег из Университетской больницы Миннесоты наблюдали за тем, как Деннис подключает к девочке новый аппарат сердечно-легочного шунтирования. Аппарат, призванный выполнять функции легких и сердца пациента во время операции, до сих пор испытывался только на собаках в лабораторных условиях. Очень сложный аппарат требовал помощи шестнадцати человек: вращающиеся диски служили легкими, насос выполнял функции сердца, а множество трубок служили сосудами, по которым кровь текла по всему телу.

В 1950-х годах Деннис был в числе нескольких хирургов-первопроходцев, решивших найти способ успешно оперировать на сердце живого пациента . Тогда одним из, казалось бы, непреодолимых препятствий было сдерживание крови, которая яростно вырывалась наружу после разреза сердца пациента. Ведь функция сердца - перекачивать кровь, и оно делает это хорошо. Еще одна сложность заключалась в проведении деликатных хирургических операций на бьющемся сердце. Наложить швы на орган, который лежит совершенно неподвижно, было достаточно сложно. Однако остановка сердца для облегчения процедуры привела бы к прекращению кровотока в организме, без которого пациент не смог бы выжить. Сложная машина Денниса пыталась решить эти, казалось бы, неразрешимые проблемы.

В 13:22 Деннис приказал своей команде перевязать сердце Пэтти и запустить насос. Легко представить, как вся команда затаила дыхание, когда был сделан первый надрез.

И тут случилось неожиданное. Когда хирург разрезал верхнюю правую камеру маленького сердца, кровь - слишком много крови - хлынула в область вокруг сердца, и команда не могла отсосать достаточно быстро. Что-то было очень плохо. Разрез показал, что первоначальный диагноз был неверным. У Пэтти было не одно отверстие, как думали врачи, а несколько в центре сердца. Никто из хирургов не видел такого состояния раньше. Деннис и его команда накладывали швы так быстро, как только могли, сделав одиннадцать стежков в самом большом отверстии, но кровотечение продолжалось, подавляя их усилия, заслоняя поле зрения и делая невозможным полное восстановление. Через сорок минут они отключили девочку от аппарата, но прошло еще сорок три минуты, прежде чем Деннис признал свое поражение. Пэтти умерла за день до своего шестого дня рождения.

Месяц спустя Деннис повторил попытку, оперируя вместе с коллегой двухлетнюю Шерил Джадж, за которой наблюдал тридцатидвухлетний Кларенс Уолтон "Уолт" Лиллехей, которого впоследствии назовут отцом хирургии открытого сердца. У Шерил был диагностирован дефект межпредсердной перегородки - единственное отверстие в стенке между двумя верхними камерами сердца. И снова это врожденное заболевание, если его не лечить, вскоре окажется смертельным для ребенка.

На этот раз, когда хирург вскрыл сердце, возникла другая проблема : из коронарных сосудов начал выходить воздух, блокируя поток крови. Один из техников (который, как выяснилось позже, страдал от легкой простуды) допустил, чтобы резервуар с чистой кровью в аппарате иссяк, и накачал пациентку воздухом, отравляя ее мозг, сердце и печень. Последствия были катастрофическими. Через восемь часов Шерил Джадж умерла. Трагический случай человеческой ошибки - и все это на совершенно незнакомой территории - омрачил результаты усилий хирургов по расширению границ медицинских возможностей.

Эти разрушительные неудачи большинству из нас трудно воспринимать. Мы даже можем почувствовать себя возмущенными идеей экспериментов, которые имеют последствия для жизни и смерти. Однако для этих пациентов единственной надеждой было хирургическое вмешательство. Оглянувшись назад, мы можем понять, что большинство современных медицинских чудес, в том числе операции на открытом сердце при поражении сосудов и клапанов, когда-то были несбыточной мечтой первопроходцев в медицине. Как писал кардиолог доктор Джеймс Форрестер, "в медицине мы больше учимся на ошибках, чем на успехах. Ошибка обнажает истину". Но истинность высказывания Форрестера сама по себе мало что делает для того, чтобы облегчить остальным из нас преодоление болезненных побочных эффектов неудач. Нам нужно немного больше помощи, чтобы преодолеть эмоциональные, когнитивные и социальные барьеры на пути к удачному провалу.

Почему так трудно потерпеть неудачу?

Потерпеть неудачу сложно по трем причинам: отвращение, замешательство и страх. Отвращение относится к инстинктивной эмоциональной реакции на неудачу. Путаница возникает, когда мы не имеем доступа к простой, практичной системе для различения типов неудач. Страх возникает из-за социального порицания неудачи.

В повседневной жизни большинство из нас никогда не столкнется с такими серьезными неудачами, какие пережил Кларенс Деннис, но все же опыт элитных неудачников, таких как Деннис, может быть полезен - точно так же, как наблюдение за профессиональными спортивными командами может помочь и вдохновить спортсмена в выходные . Даже если вы не новатор в медицине и не профессиональный спортсмен, полезно понять, с чем они сталкиваются и что преодолевают, чтобы продвинуться в своем деле. Если Роберт Ф. Кеннеди, чья цитата открывает эту главу, был прав, утверждая, что великие достижения требуют великих неудач, то большинству из нас есть над чем поработать.

Хотя в тот апрельский день в Миннеаполисе не было проведено первой успешной операции на открытом сердце, сегодня десять тысяч хирургов в шести тысячах центров по всему миру ежегодно выполняют более 2 миллионов этих спасительных медицинских процедур - как правило, с использованием сложного, усовершенствованного потомка аппарата Денниса для шунтирования сердца и легких. Прошло еще четыре года, прежде чем Деннис и его команда провели первую успешную операцию с использованием этого аппарата, и это произошло в Медицинском центре SUNY Downstate в Нью-Йорке. В течение этих четырех лет Деннис и другие хирурги не только продолжали испытывать неудачи с этими ранними аппаратами, но и пытались найти другие инновационные способы решения сложных проблем кардиохирургии, которые также были в той или иной степени неудачными (наряду с небольшими успехами).

Отвращение: спонтанная эмоциональная реакция на неудачу

Неудачи никогда не приносят удовольствия, и нигде это не проявляется так ярко, как в больницах, где на карту поставлены жизнь и смерть. Но даже обычные неудачи - наши ошибки, неважные вещи, которые мы делаем неправильно, маленькие поражения, когда мы надеялись на победу, - могут быть удивительно болезненными и с ними трудно смириться. Вы споткнулись на тротуаре; комментарий на собрании провалился; вы оказались последним ребенком, выбранным в команду на импровизированном футбольном матче. Небольшие неудачи, конечно, но для многих из нас они очень болезненны.

С рациональной точки зрения мы знаем, что неудачи - это неизбежная часть жизни, безусловно, источник обучения и даже необходимое условие прогресса. Но, как показывают исследования в области психологии и нейронауки, наши эмоции не всегда совпадают с нашим ясным и рациональным пониманием. Многочисленные исследования показывают, что мы по-разному обрабатываем негативную и позитивную информацию. Можно сказать, что у нас "предвзятое отношение к негативу". Мы воспринимаем "плохую" информацию, включая мелкие ошибки и неудачи, с большей готовностью, чем "хорошую". Нам сложнее отпустить плохие мысли по сравнению с хорошими. Мы помним негативные события, которые с нами происходят, ярче и дольше, чем позитивные. Мы обращаем больше внимания на негативную, чем на позитивную обратную связь. Люди быстрее интерпретируют негативные выражения лица, чем позитивные. Плохое, проще говоря, сильнее хорошего. Это не значит, что мы соглашаемся с ним или ценим его больше, скорее, мы больше его замечаем.

Почему мы так чувствительны к негативной информации и критике? По-видимому, это дало ранним людям преимущество в выживании, когда угроза отвержения со стороны племени могла означать смерть. Поэтому мы были непропорционально чувствительны к угрозам, даже просто межличностным - выглядеть плохо в глазах других. Сегодня многие межличностные угрозы, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, не являются по-настоящему опасными, но мы жестко настроены на то, чтобы реагировать на них, даже слишком остро. Мы также страдаем от того, что знаменитый психолог Дэниел Канеман назвал "неприятием потерь" - склонностью переоценивать потери (денег, имущества или даже социального статуса) по сравнению с эквивалентными выигрышами. В одном из исследований участникам подарили кофейную кружку, а затем предложили продать ее. Чтобы расстаться с кружкой, участники должны были получить в два раза большую компенсацию, чем та сумма, которую они готовы были заплатить за ее приобретение. Иррационально, да. И глубоко по-человечески. Мы не хотим проигрывать, мы не хотим терпеть неудачу. Боль от неудачи, даже в простой деятельности, эмоционально сильнее, чем удовольствие от успеха.

Отвращение к неудачам существует. С рациональной точки зрения мы знаем, что все совершают ошибки; мы знаем, что живем в сложном мире, где все может пойти не так, даже если мы делаем все возможное; мы знаем, что должны прощать себя (и других), когда мы не справляемся. Но в большинстве семей, организаций и культур неудача и вина неразрывно связаны друг с другом.

Недавно друг из Нидерландов рассказал мне историю, которая подчеркивает универсальность уклонения от вины и то, как рано это происходит. Маленькая машина Сандера была в ремонте, и гараж одолжил ему большой BMW. По дороге в гараж, чтобы вернуть одолженную машину, Сандер отвез своих детей в школу. Высадив сначала старшего ребенка, он продолжил путь, чтобы отвезти трехлетнего в детский сад. Торопясь, Сандер вел машину по узкой улице, которая стала еще более узкой из-за припаркованных машин, стоящих вдоль тротуара. И вдруг - бах! Наружное зеркало BMW со стороны пассажира, где на заднем сиденье сидел ребенок, столкнулось с припаркованным автомобилем. Не прошло и секунды, как испуганный ребенок поднял голову и закричал: "Я ничего не делал, папа!"

Мы можем посмеяться над тем, что трехлетний ребенок на заднем сиденье не может быть виновен в повреждении наружного зеркала автомобиля. Очевидно, что его инстинкт уклонения от вины преобладал над любой возможностью его вины. Однако эта история иллюстрирует, насколько глубоко укоренился в нас инстинкт уклонения от вины. Даже когда ставки невелики, рефлекс уклонения от вины мешает обучению. И это происходит не в детстве. Сидни Финкельштейн, профессор из Дартмута, изучивший крупных провалов в более чем пятидесяти компаниях, обнаружил, что те, кто занимал более высокое положение в управленческой иерархии, чаще винили в происходящем не себя, а другие факторы по сравнению с теми, кто обладал меньшей властью. Странно, но те, кто обладает наибольшей властью, кажется, чувствуют, что имеют наименьший контроль. Вот вам и "Бакс останавливается здесь", который популяризировал президент США Гарри Трумэн.

Как ни странно, наше неприятие неудач делает их более вероятными. Когда мы не признаем или не указываем на мелкие неудачи, мы позволяем им перерасти в более крупные. Когда вы откладываете сообщение начальнику о проблеме, которая может сорвать важный проект и, возможно, пропустить важный срок для заказчика, вы превращаете потенциально решаемую мелкую проблему в более крупную, чреватую последствиями неудачу. Точно так же и в нашей жизни, когда мы не хотим признавать, что испытываем трудности, мы не получаем необходимой помощи. Наше неприятие своих неудач также делает нас уязвимыми для чувства облегчения, когда кто-то другой терпит неудачу. Мы сразу же радуемся, что это не мы. Мы можем испытать автоматическое, пусть и мимолетное, чувство превосходства. Хуже того, мы можем быстро осудить чужие неудачи. Когда я преподаю в классе Гарвардской школы бизнеса расширенные примеры значительных неудач - например, один из двух неудачных полетов шаттлов NASA, - треть студентов выражает гнев, иногда даже возмущение тем, что NASA могло допустить эти неудачи.

Чувство гнева и вины - это по-человечески, но это не та стратегия, которая поможет нам избежать неудач и извлечь из них уроки. Сложные неудачи в программе НАСА "Спейс Шаттл" восхищают меня и моих студентов. Я стараюсь использовать их с пользой, чтобы помочь тем из нас, кто не является ученым-ракетчиком или менеджером крупных, сложных и ответственных операций, научиться на собственном опыте (с открытым сердцем и огромным смирением в отношении проблем, с которыми столкнулось НАСА) тому, как избежать определенных видов неудач в нашей собственной жизни.

Одна из самых важных стратегий, позволяющих избежать сложных неудач, - это привитие предпочтения открыто и быстро высказывать свое мнение в семье, команде или организации. Другими словами, сделайте психологически безопасным честное отношение к мелким проблемам, пока они не переросли в более крупный провал. Слишком много крупных организационных неудач, которые я изучал, можно было бы предотвратить, если бы люди чувствовали себя в состоянии высказать свои предварительные опасения раньше.

Как ни странно, мы испытываем отвращение как к маленьким неудачам, так и к большим. Мы хотим чувствовать себя хорошо (что, кстати, является важным элементом психического здоровья), и мы хотим чего-то добиться. Такие надежды возлагают не только хирурги, мечтающие о спасении жизней. Мы хотим, чтобы наши дети поступили в колледж, а праздники всегда были радостными. Однако в реальности мы говорим вещи, о которых сожалеем, компании и продукты терпят неудачу, дети борются, а праздники сопровождаются конфликтами и разочарованиями. Тщательное изучение своих неудач эмоционально неприятно и подрывает нашу самооценку. Если мы будем предоставлены сами себе, то ускоримся или вовсе избежим анализа неудач.

Я до сих пор помню унижение, которое испытал, когда меня не взяли в школьную баскетбольную команду. Через день после пробных игр тренер вывесил лист бумаги с двумя списками. Слева были имена всех, кто был принят в команду, - многих моих друзей и одноклассников. Справа был список тех, кто пытался и не смог. В этом списке было только одно имя: мое. Именно это и смущало. Мне не хотелось анализировать, почему я не попал в команду, и уж тем более не хотелось зацикливаться на тех неприятных чувствах, которые это вызывало. Не то чтобы я считал себя особенно умелым, но быть единственным отвергнутым игроком было обидно. Неудивительно, что я не умер от этого отказа. Но я не стал тратить много времени на то, чтобы извлечь из него уроки.

Спортсмены в целом обладают относительно просвещенным пониманием того, как неудача связана с успехом. Как сказал суперзвезда канадского хоккея Уэйн Гретцки: "Вы пропустите сто процентов бросков, которые вы не сделаете". Спортивные тренировки и соревнования естественным образом предполагают принятие и извлечение уроков из многочисленных неудач как часть процесса обретения мастерства. Звезда футбола и золотая медалистка Олимпийских игр Эбби Вамбах отмечает, что неудачи означают, что вы "в игре". В своей речи на выпускном вечере 2018 года в колледже Барнард в Нью-Йорке Вамбах призвала выпускников сделать неудачи своим "топливом". Неудачи, - объяснила она, - это не то, чего нужно стыдиться, это то, что должно приводить в движение. Неудачи - это самое высокооктановое топливо, на котором может работать ваша жизнь".

Удивительным и откровенным стало исследование, согласно которому спортсмены, занявшие третье место в олимпийских соревнованиях и получившие бронзовую медаль, выглядели более счастливыми и реже испытывали чувство неудачи, чем спортсмены, занявшие второе место и получившие серебряную медаль.

Почему серебряные медалисты Олимпийских игр, участвовавшие в исследовании, чувствовали себя неудачниками, в то время как их бронзовые медалисты ощущали себя успешными? Психологи говорят, что причиной этого является "контрфактическое мышление" - человеческая склонность рассматривать события в терминах "что, если бы" или "если бы". Серебряные медалисты, разочарованные тем, что не выиграли золото, расценили свое выступление как неудачу по сравнению с завоеванием золота. Те, кто занял третье место, расценили результат как успех - они заработали медаль на Олимпийских играх! Они прекрасно понимали, как легко они могли упустить шанс подняться на олимпийский пьедестал и не вернуться домой с медалью.

Бронзовые призеры переосмыслили свой результат, превратив его из проигрыша в выигрыш. Этот простой и научно обоснованный рефрейминг принес им радость вместо сожаления. Как вы узнаете из этой книги, от того, как мы представляем себе неудачу, во многом зависит наша способность терпеть неудачи. Рефрейминг неудач - это навык, улучшающий жизнь, который помогает нам преодолеть спонтанное отвращение к неудачам.

Он начинается с готовности взглянуть на себя со стороны - не для того, чтобы заниматься самокритикой или перечислять свои личные недостатки, а для того, чтобы лучше осознать универсальные тенденции, которые проистекают из того, как мы устроены, и усугубляются тем, как нас социализировали. Речь не идет о руминации - повторяющемся негативном мыслительном процессе, который не является продуктивным, или о самобичевании. Но это может означать, что вам следует обратить внимание на некоторые свои идиосинкразические привычки. Без этого трудно экспериментировать с практиками, которые помогают нам думать и действовать по-другому.

Исследования в области клинической психологии показывают, что неудачи в нашей жизни могут вызывать эмоциональные переживания, тревогу и даже депрессию. Однако некоторые люди более устойчивы, чем другие. Что их отличает? Во-первых, они менее склонны к перфекционизму, реже предъявляют к себе нереалистичные требования. Если вы ожидаете, что будете делать все идеально или побеждать в каждом конкурсе, вы будете разочарованы или даже расстроены, когда этого не произойдет. Напротив, если вы будете стараться изо всех сил, принимая тот факт, что у вас может не получиться всего, чего вы хотите, то, скорее всего, у вас будут более сбалансированные и здоровые отношения с неудачами.

Во-вторых, устойчивые люди делают более позитивные атрибуции событий, чем те, кто впадает в тревогу или депрессию. То, как они объясняют себе неудачи, является сбалансированным и реалистичным, а не преувеличенным и окрашенным стыдом. Если вы объясняете неполучение желаемого предложения о работе высокой конкуренцией среди соискателей или идиосинкразическими предпочтениями компании, у вас больше шансов оправиться от разочарования, чем если бы вы подумали: "Я просто недостаточно хорош". Атрибутивный стиль был подробно изучен Мартином Селигманом, психологом из Пенсильванского университета, который начал революцию в "позитивной психологии" в 1990-х годах. Селигман переключился с патологии на изучение сильных сторон человека, которые позволяют людям и сообществам процветать. В частности, он изучал, как люди разрабатывают позитивные или негативные объяснения событий в своей жизни. К счастью, формированию позитивных атрибуций можно научиться. Например, когда вас не выбрали на желаемую работу, возможно, хороший друг помог вам переосмыслить ситуацию и подумать о ней конструктивно. Если вы перенесете эти знания на следующий опыт, вы будете на пути к более здоровым отношениям с неудачами.

Обратите внимание, что здоровые атрибуции неудачи не только остаются взвешенными и рациональными, но и учитывают те малые и большие способы, которыми вы могли повлиять на случившееся. Возможно, вы недостаточно подготовились к собеседованию. Это не значит, что нужно корить себя или погрязать в стыде. Наоборот, нужно развивать самосознание и уверенность в себе, чтобы продолжать учиться и вносить необходимые изменения, чтобы в следующий раз все получилось лучше.

Каждый из нас - несовершенное человеческое существо, живущее и работающее с другими несовершенными человеческими существами. Даже если мы работаем над тем, чтобы преодолеть эмоциональное отвращение к неудачам, эффективная работа не будет автоматической. Нам также нужна помощь, чтобы уменьшить путаницу, создаваемую болтовней о неудачах, которая особенно распространена в разговорах о предпринимательстве.

Смущение: не все неудачи одинаковы!

Несмотря на то что фраза "проваливайся быстро, проваливайся часто" стала мантрой Кремниевой долины, призванной прославлять неудачи, а корпоративные вечеринки по случаю провалов и резюме неудачников стали популярными, большая часть обсуждений в книгах, статьях и подкастах носит простой и поверхностный характер - это скорее риторика, чем реальность. Например, очевидно, что ни одна компания не должна чествовать руководителя завода, чья линия сборки автомобилей часто и быстро выходит из строя. То же самое можно сказать и о современных кардиохирургах. Неудивительно, что мы запутались!

К счастью, эту путаницу можно уменьшить, если понять три типа неудач и то, какое значение имеют различия в контексте. Например, в некоторых ситуациях хорошо развитые знания о том, как достичь желаемых результатов, делают рутину и планы в целом такими, как ожидалось; например, следование рецепту выпечки торта или забор крови у пациентов в лаборатории флеботомии. Я называю это последовательными контекстами. В других случаях вы оказываетесь на совершенно новой территории и вынуждены пробовать, чтобы понять, что работает. Кардиохирурги-первопроходцы, с которыми мы познакомились в начале этой главы, явно находились на новой территории, и большинство их неудач были разумными. Среди других примеров новых условий - разработка нового продукта или выяснение того, как доставить защитные маски миллионам людей во время всемирной пандемии.

Неудачи более вероятны в новых, чем в последовательных контекстах, поэтому мы не расстраиваемся из-за них, верно? Неправильно. Ваша миндалина - та небольшая часть мозга, которая отвечает за активацию реакции "бой или бегство", - распознает угрозу независимо от контекста. Кроме того, вы можете удивиться, обнаружив, что ваша негативная эмоциональная реакция на неудачи, независимо от уровня реальной опасности, может быть удивительно похожей. Однако простая типология, позволяющая различать неудачи, может помочь нам сделать здоровые выводы о них, противодействуя захвату миндалины.

Помимо новых и постоянных контекстов, все мы часто оказываемся в переменных контекстах - в те моменты жизни, когда есть знания о том, как справиться с конкретной ситуацией, но жизнь подбрасывает вам неожиданный мяч. Например, врачи и медсестры, работающие в приемном покое больницы, независимо от их опыта и квалификации, могут столкнуться с пациентами, у которых проявляется множество ранее невиданных симптомов, как это было в первые дни распространения вируса COVID. Пилоты должны быть готовы к полетам в неожиданных погодных условиях. В нашей повседневной жизни мы сталкиваемся с ситуациями, когда у нас есть обширные предварительные знания, но мы все равно сталкиваемся со значимой неопределенностью. Самые опытные учителя никогда не знают заранее, какие трудности принесет новый класс учеников. Если вы переезжаете в новое место или устраиваетесь на новую работу, вы никогда не можете быть уверены в том, как вы впишетесь или не впишетесь в коллектив, даже если вы разговаривали с людьми и пытались узнать все, что могли, о его культуре. Пока вы не приедете, вы можете только предполагать, но не гарантировать, как все будет.

На протяжении многих лет я изучал людей, работающих на производственных сборочных линиях (постоянный контекст), в корпоративных научно-исследовательских лабораториях (новый контекст) и в операционных кардиохирургических отделений (переменный контекст). Я заметил, что разных организационных контекстах формируются разные ожидания по поводу неудач, как показано в таблице 1.1. И хотя здравый смысл подсказывает, что в лаборатории люди должны испытывать меньшую аллергию на неудачи, чем на производстве, это не всегда так. Никто не любит терпеть неудачу. И точка.

Большинство из нас не задумываются о том, как реагировать на спонтанные эмоциональные реакции на события в нашей жизни. Но вы можете научиться этому - и это важнейший навык, который поможет вам больше учиться и радоваться жизни. Представьте, что вы присоединились к общественной теннисной команде - в надежде весело провести время и улучшить свои навыки. На первых порах вы будете совершать много ошибок и не сумеете ответить на многие удары соперников. Что вы должны чувствовать? Уныние? Конечно же, нет. Заставьте себя вспомнить, что вы просто пытаетесь стать лучше в новом деле. Когда вы учите своего подростка водить машину, желательно сначала на большой пустой парковке, вы не кричите на него за то, что он по ошибке включил задний ход или заглох. Вместо этого ободряющим голосом обсудите, что произошло и что делать в следующий раз. В вашей семье или в социальной группе, которая вам небезразлична, более честные и логичные разговоры об ожиданиях и разочарованиях раскрепощают. А когнитивным навыкам, необходимым для продуктивной, а не болезненной обработки неудач, можно научиться, как вы увидите в главе 5.

Корреляция между типом контекста и типом сбоя существенна (например, очевидно, что научные лаборатории и интеллектуальные сбои идут рука об руку), но контекст и тип сбоя не совпадают на 100 процентов. Базовый отказ может произойти в лаборатории, когда ученый по ошибке использует не тот химикат, тратя материалы и время. Точно так же интеллектуальный сбой происходит на сборочном конвейере, когда продуманное предложение по улучшению процесса оказывается не таким, как ожидалось. Тем не менее, понимание роли контекста поможет вам предвидеть возможные виды неудач, о чем вы узнаете в главе 6.

Наша путаница в отношении неудач порождает нелогичную политику и практику. Например, встречаясь в апреле 2020 года с топ-менеджерами крупной финансовой компании, я слушал, как они объясняли, что в нынешних условиях ведения бизнеса неудачи временно "не допускаются". Вполне понятно, что, будучи обеспокоенными экономическим климатом, который все больше осложняется глобальной пандемией, эти руководители хотели, чтобы все прошло как можно лучше. В целом они были искренни в своем желании извлечь уроки из неудач. Но, по их словам, энтузиазм по поводу неудач был приемлем в хорошие времена; теперь же, когда будущее выглядело неопределенным, стремление к безоговорочному успеху было как никогда необходимо.

ТАБЛИЦА 1.1: Последствия контекста для неудачи

Контекст

Последовательный

Переменная

Роман

Пример

Линия сборки автомобилей

Хирургическая операционная

Научная лаборатория

Состояние знаний

Хорошо развитая

Хорошо развитые знания, уязвимые к неожиданным событиям

Ограниченный

Неопределенность

Низкий

Средний

Высокий

Наиболее распространенный тип отказа

Основная неудача

Комплексный отказ

Интеллектуальный отказ

Этим умным и целеустремленным людям нужно было переосмыслить неудачу. Во-первых, им нужно было понять контекст. Потребность в быстром извлечении уроков из неудач наиболее важна в периоды неопределенности и потрясений, отчасти потому, что вероятность неудач выше! Во-вторых, хотя поощрение людей к минимизации базовых и сложных неудач может помочь им сосредоточиться, приветствие разумных неудач остается необходимым условием прогресса в любой отрасли. В-третьих, они должны были осознать, что наиболее вероятным результатом запрета на неудачи будет не совершенство, а скорее отсутствие информации о тех неудачах, которые все же случаются. Когда люди не говорят о мелких неудачах - например, о бухгалтерской ошибке, - они могут перерасти в более крупные, такие как массовые банковские убытки.

В своей работе с компаниями я сталкивался с этой проблемой достаточно часто, чтобы считать ее распространенной ошибкой. Инстинкт, побуждающий людей выполнять свою работу наилучшим образом в трудные времена, понятен. Заманчиво верить, что если мы просто зажмуримся, то сможем избежать неудач. Но это также неправильно. Связь между усилиями и успехом несовершенна. Мир вокруг нас постоянно меняется и ставит нас в новые ситуации. Самые смелые планы сталкиваются с проблемами в условиях неопределенности. Даже если люди упорно трудятся и стремятся поступать правильно, в новой ситуации всегда возможен провал. Конечно, иногда неудачи происходят по вине людей, которые небрежно или не слишком усердно работают, но даже упорная работа может закончиться неудачей, когда ситуация становится новой и иной или происходит какое-то неожиданное событие. И наконец, что самое извращенное, иногда удача позволяет вам все бросить и добиться успеха.

Такое потрясение, как глобальная пандемия, вызывает крайнюю степень неопределенности и перемен. Но даже до того, как COVID-19 попал в новостной цикл, взаимозависимость мира, в котором мы живем и работаем, уже давно сделала неопределенность и перемены частью нашей жизни. Наша взаимозависимость - зависимость от других в достижении какой-то цели (включая цель продолжения существования) - делает нас уязвимыми. Мы никогда не можем знать наверняка, как поступят другие, и какие системы, от которых мы зависим, могут выйти из строя. Совет немецкого военного стратега XIX века Гельмута фон Мольтке интерпретируется так: " Ни один план не выживает после контакта с врагом". Когда мы принимаем во внимание нашу взаимозависимость, мы вынуждены быть более вдумчивыми и бдительными в ожидании неожиданностей.

А теперь подумайте, что происходит, когда руководители высшего звена или родители недвусмысленно заявляют, что неудачи недопустимы, что приемлемы только хорошие результаты. Неудачи не прекращаются. Они просто уходят в подполье. Неосознанно руководители финансовых служб, с которыми я беседовал, рисковали помешать передаче плохих новостей. Это не было их целью. Их целью было поощрение передового опыта. Но такова человеческая природа - скрывать правду, когда ясно, что ее распространение повлечет за собой наказание или даже просто неодобрение. Наш страх быть отвергнутым представляет собой третий барьер на пути к освоению науки о неудаче.

Межличностный страх: стигматизация и социальное отвержение

К нашему эмоциональному отвращению и когнитивной путанице добавляется глубоко укоренившийся страх выглядеть плохо в глазах других. Это больше, чем просто предпочтение. Страх, вызванный риском социального отвержения, восходит к нашему эволюционному наследию, когда отказ мог буквально означать разницу между выживанием и смертью от голода или облучения. Наш современный мозг не способен отличить иррациональный в большинстве случаев страх отвержения от более рациональных страхов, таких как страх перед встречным автобусом, несущимся навстречу вам по городской улице. Исследования Мэтью Либермана и Наоми Айзенбергер из Калифорнийского университета показывают, что многие из мозговых схем , отвечающих за социальную и физическую боль, частично совпадают.

Как уже отмечалось, страх активирует миндалину, вызывая реакцию "бой или бегство", причем "бегство" не обязательно означает бегство, а наоборот, вы делаете все возможное, чтобы не выглядеть плохо. Когда у вас колотится сердце или потеют ладони перед тем, как вы произносите речь на важном совещании, особенно если вы чувствуете, что вас осуждают или критикуют, это происходит из-за автоматической реакции вашей миндалины. Этот механизм выживания в нашем мозге помогал нам ускользать от саблезубых тигров в доисторические времена, но сегодня часто заставляет нас слишком остро реагировать на безобидные раздражители и уклоняться от конструктивного риска. Реакция страха, предназначенная для защиты, может быть контрпродуктивной в современном мире, когда она удерживает нас от небольших межличностных рисков, необходимых для того, чтобы высказаться или попробовать что-то новое.

Во-первых, страх препятствует обучению. Исследования показывают, что страх потребляет физиологические ресурсы, отвлекая их от тех участков мозга, которые управляют рабочей памятью и обрабатывают новую информацию. Одним словом, обучение. И это включает в себя обучение на неудачах. Людям трудно выполнять свою работу наилучшим образом, когда они боятся. Особенно трудно учиться на неудачах, потому что это когнитивно сложная задача.

Во-вторых, страх мешает говорить о своих неудачах. Сегодняшняя бесконечная работа по самопрезентации усугубила эту древнюю человеческую тенденцию. Давление, связанное с необходимостью выглядеть успешным, никогда не было таким сильным, как в наш век социальных сетей. Исследования показывают, что современные подростки, в частности, одержимы идеей выставлять на всеобщее обозрение "обеззараженную" версию своей жизни, бесконечно проверяя "лайки" и эмоционально страдая от сравнений и оскорблений, реальных или мнимых. Наша эмоциональная реакция на мнимый отказ такая же, как и на реальный, потому что именно то, как мы интерпретируем ситуацию, формирует наш эмоциональный ответ. И это касается не только детей. Будь то профессиональные достижения, привлекательность или социальная интеграция, поддержание внешнего вида может казаться взрослым людям таким же необходимым, как дыхание. Настоящий провал, как я выяснил, заключается в вере в то, что мы больше понравимся другим, если не будем иметь провалов. На самом деле мы ценим и любим людей, которые искренни и заинтересованы в нас, а не тех, кто демонстрирует безупречный внешний вид.

В своих исследованиях я собрал достаточно доказательств того, что психологическая безопасность особенно полезна в условиях, когда для выполнения работы необходимы командная работа, решение проблем или инновации. Психологическая безопасность - среда, в которой вы не боитесь быть отвергнутым за то, что ошибаетесь, - является противоядием от межличностного страха, который мешает нам потерпеть неудачу. В большинстве исследований психологической безопасности неудача скрывается на заднем плане . Это происходит потому, что психологическая безопасность помогает нам делать и говорить то, что позволяет нам учиться и добиваться успехов в нашем меняющемся, неопределенном мире. Этот фактор межличностного климата - такая "мягкая" вещь - оказался решающим в прогнозировании эффективности работы команды в сложных условиях, начиная с ведущих академических медицинских центров, компаний из списка Fortune 500 и заканчивая вашей семьей.

Приходилось ли вам когда-нибудь работать в коллективе, где вы искренне не боялись, что другие подумают о вас плохо, если вы попросите о помощи или признаете, что в чем-то ошиблись? Возможно, вы были уверены, что люди поддерживают и уважают друг друга и все стараются сделать все возможное. Если это так, то вы, вероятно, не боялись задавать вопросы, признавать ошибки и экспериментировать с непроверенными идеями. Мои исследования показали, что психологически безопасная обстановка помогает командам избегать предотвратимых неудач. Они также помогают им добиваться разумных. Психологическая безопасность снижает межличностные барьеры, мешающие потерпеть неудачу, поэтому люди могут принимать новые вызовы с меньшим страхом, чтобы мы могли попытаться добиться успеха и стать мудрее, если это не удастся. Я считаю, что это правильная ошибка.

И все же лишь немногие организации обладают достаточной психологической безопасностью, чтобы преимущества обучения на неудачах были реализованы в полной мере. Руководители, с которыми я беседовал в таких разных организациях, как больницы и инвестиционные банки, признаются, что находятся в раздумьях: как конструктивно реагировать на неудачи, не поощряя слабую работу? Если люди не будут нести ответственность за неудачи, что заставит их работать лучше всех? Родители задаются тем же вопросом.

РИСУНОК 1.1: Взаимосвязь между психологической безопасностью и стандартами в науке о неудачах

Эти опасения проистекают из ложной дихотомии. Культура, в которой не принято говорить о неудачах, может сосуществовать с высокими стандартами, как показано на рис. 1.1. Это справедливо как для семьи, так и для работы. Психологическая безопасность не является синонимом "все можно". На рабочем месте можно быть психологически безопасным и при этом ожидать от людей отличной работы или соблюдения сроков. Семья может быть психологически безопасной и при этом ожидать, что все будут мыть посуду и выносить мусор. Можно создать среду, в которой откровенность и открытость кажутся реальностью: честную, сложную, располагающую к сотрудничеству.

Я бы даже сказал, что настаивать на высоких стандартах без психологической безопасности - это рецепт провала, причем не самого хорошего. Люди чаще ошибаются (даже в тех вещах, которые они умеют делать хорошо), когда испытывают стресс. Аналогично, если у вас есть вопрос о том, как что-то сделать, но вы не чувствуете в себе сил спросить кого-то, вы рискуете нарваться на элементарную неудачу. Кроме того, когда люди сталкиваются с полезными неудачами, они должны чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы рассказать о них другим людям. Эти полезные неудачи перестают быть "умными", когда они случаются во второй раз.

Возможно, вам приходило в голову, что в условиях, когда уверенность высока - например, на сборочной линии, - можно добиться успеха и без психологической безопасности. Неудачи будут случаться реже. Но поскольку определенность сегодня не является нормой, важно уменьшить межличностный страх путем дестигматизации неудач. Обучение происходит лучше всего, когда нам брошен вызов и мы находимся в достаточной психологической безопасности, чтобы экспериментировать и открыто говорить об этом, когда все получается не так, как мы надеялись. Важен не только ваш собственный опыт, полученный в результате неудач, но и ваша готовность поделиться этими уроками с другими.

В общем, наше неприятие неудач, путаница в понятиях о типах неудач и страх быть отвергнутым приводят к тому, что практиковать науку неудач становится сложнее, чем нужно. Страх мешает высказаться, когда нам нужна помощь, чтобы избежать ошибки, или вступить в честный разговор, чтобы извлечь уроки из неудачного эксперимента. Не имея словарного запаса и обоснования для различения базовых, сложных и интеллектуальных неудач, мы, скорее всего, сохраним отвращение ко всем неудачам. К счастью, рефрейминг, различение и психологическая безопасность могут помочь нам выйти из затруднительного положения, как показано в таблице 1.2.

ТАБЛИЦА 1.2: Преодоление препятствий на пути к успешной работе

Почему мы не справляемся с неудачами

Что помогает

Аверс

Рефрейминг для формирования здоровой атрибуции

Путаница

Система определения типов неудач

Страх

Психологическая безопасность

Диапазон причин неудач

На первый взгляд кажется, что стремление к совершенству и терпимость к неудачам находятся в противоречии. Но давайте рассмотрим гипотетический спектр причин неудач, который я изобразил на рис. 1.2. На одном конце мы находим проступок или саботаж (скажем, нарушение закона или техники безопасности); на другом - продуманный эксперимент, который не удался (с чем ежедневно сталкиваются ученые). Становится ясно, что не все неудачи вызваны достойными порицания действиями. Некоторые из них достойны похвалы.

РИСУНОК 1.2: Спектр причин неисправностей

Когда кто-то намеренно саботирует процесс или нарушает технику безопасности, обвинение вполне уместно. Но после этого вы сталкиваетесь с необходимостью принимать решение, которое невозможно сделать без дополнительной информации о контексте. Например, невнимательность может быть повинна. Но что, если этот человек устал после того, как ему пришлось работать две смены подряд? В этом случае мы могли бы обвинить менеджера , назначившего смены, а не заснувшего сотрудника, но для того, чтобы быть уверенными в том, кто или что виновато, нам нужно знать больше. По мере продвижения по спектру винить кого бы то ни было становится все более нелогичным! Отсутствие способностей? Все мы были новичками в различных видах деятельности. Никто не садится на велосипед с первого раза и не падает. Если только кто-то не взялся за опасную процедуру намеренно, не пройдя обучение, трудно назвать неспособность повинной.

Далее, некоторые задачи остаются слишком сложными для надежного безотказного выполнения. Вспомните олимпийского гимнаста, которому не удается безупречно отжаться на бревне. Виноват? Конечно, нет. Это одно из самых сложных движений в гимнастике. Гимнастка начинает его из положения стоя, выполняет кувырок назад с прямым телом по всей длине и полным поворотом в середине, а затем приземляется на ноги на бревно. Лучшие спортсмены, которые идеально выполняют это движение на тренировках, могут не справиться с ним на важных соревнованиях.

По мере того как мы продолжаем двигаться по спектру, неопределенность порождает неизбежные неудачи. Когда друг назначает вам свидание вслепую, нет никакой возможности узнать наверняка, получится ли оно. Если вы соглашаетесь, а свидание оказывается неудачным, ни вы, ни ваш друг не заслуживаете вины. И наконец, неудача, ставшая результатом продуманного эксперимента, дает новые знания. Это достойно похвалы. Неудачи хирургов-первопроходцев на заре хирургии открытого сердца, безусловно, заслуживают похвалы. Эти неудачи были неизбежными ступеньками на пути к сегодняшнему чуду, воспринимаемому как должное.

Я проводил следующий мысленный эксперимент с аудиторией по всему миру: "Взгляните на спектр "заслуживает порицания - заслуживает похвалы": Какие из потенциальных причин неудач вы считаете достойными порицания?"

Ответы на этот вопрос могут быть разными. Одни скажут, что только саботаж может считаться заслуживающим порицания. Другие скажут, что и невнимательность тоже. Отталкиваясь от этого, другие тут же признают, что люди могли оказаться в сложных ситуациях, когда отвлечение не было их виной. Для меня не имеет значения, где вы проводите черту. Важно, что вы ее проводите, а затем обдумываете свой ответ на следующий вопрос: "Какой процент неудач в вашей организации или семье можно считать виной?" Я обнаружил, что большинство людей, если хорошенько подумать, приходят к небольшому числу: возможно, от 1 до 2 процентов.

Затем я задаю самый важный вопрос: "Сколько из этих неудач рассматриваются как заслуживающие порицания теми, кто имеет значение в вашей организации или жизни?"

Здесь люди скажут (после неловкой паузы или смеха) от 70 до 90 процентов. Или, иногда, "Все!". Печальным следствием этого разрыва между рациональной оценкой вины и спонтанной реакцией ответственных лиц является то, что неудачи в нашей жизни, семье и на работе слишком часто скрываются. Это один из способов, с помощью которого мы теряем доступ к урокам неудач.

Успех через неудачу

Сейчас уже ясно, что не все терпят неудачу. Кардиохирурги-первопроходцы, такие как Уолт Лиллехей и Кларенс Деннис, с поразительным успехом использовали неудачу в работе, чтобы продвинуть вперед ремесло спасения жизни, которому они посвятили свои жизни. Стремясь навсегда изменить хирургический ландшафт, Лиллехей и Деннис были участниками гонки, которая до сих пор, как пишет биограф Лиллехея Г. Уэйн Миллер, " приносила только трупы". Почти все эти смерти были результатом того, что мы можем назвать "новыми" неудачами - неудачами, возникающими в процессе достижения цели, которая никогда ранее не была достигнута. Такие инновации, как аппарат "сердце-легкие" размером с комнату, предназначенный для удаления углекислого газа из крови пациента и закачивания свежей насыщенной кислородом крови обратно в артерию, были необходимыми частями этого пути.

Наблюдая за работой Денниса в 1951 году, доктор Лиллехей был полон решимости двигаться вперед к успеху. В течение следующих нескольких лет он упорно искал возможности для развития науки. На этом пути его также ждали болезненные неудачи.

2 сентября 1952 года в Университетской больнице доктор Ф. Джон Льюис при содействии Лиллехея попробовал применить гипотермию в качестве средства, способствующего стабилизации состояния пациента. Чудесным образом пятилетняя Жаклин Джонс выжила. Успех? Хотя Лиллехей и другие продолжали успешно оперировать с применением гипотермии, крайне ограниченное время пребывания пациента при такой низкой температуре - десять-двенадцать минут - делало невозможным проведение более длительных и сложных хирургических операций. Успех был недолгим.

26 марта 1954 года Лиллехей в операционной университетской больницы физически подключил младенца Грегори Глиддена, родившегося с отверстием между нижними камерами сердца, к кровеносной системе своего отца. Это должно было сохранить жизнь ребенка, пока Лиллехей оперировал его крошечное сердце. Несколько раз, начиная с осени 1953 года, и последний раз в январе 1954 года, Лиллехей соединял кровеносные системы двух собак, позволяя собаке-донору служить источником жизнеобеспечения для собаки-пациента во время операции на открытом сердце. Эта новая техника, названная перекрестным кровообращением, была вдохновленной идеей Лиллехея. Если беременная женщина может поддерживать сердце своего младенца с помощью связей между венами и артериями, то может ли такая же, но искусственно созданная связь функционировать вне утробы матери? До сих пор этот подход работал, сохраняя жизнь собачьим пациентам во время деликатных хирургических операций. Но теперь ставки были выше.

В 8:45 утра отца Грегори, Лаймана, привели в операционную. Кровь из бедренной артерии Лаймана, несущая свежую насыщенную кислородом кровь из его сердца, была перекачана в Грегори через канюлю, вставленную в верхнюю и нижнюю венозные полости ребенка, чтобы доставить кровь в его сердце. Лиллехей вскрыл сердце ребенка, обнаружил дефект межжелудочковой перегородки (ДМЖП) - отверстие размером с ладонь - и устранил его. Грегори пережил операцию, но 6 апреля 1954 года, спустя чуть менее двух недель, умер от пневмонии.

Ни один из экспериментов, которые в конечном итоге изменили кардиохирургию, не был проведен без тщательного анализа преимуществ и рисков. Каждый из них был проведен с научной тщательностью. Тем не менее, случались и неудачи. Иногда предоперационный диагноз оказывался ошибочным. Иногда во время операции происходил несчастный случай, потому что врачи не обладали достаточной квалификацией. В большинстве случаев неудачи происходили из-за неверной гипотезы. В каждом случае новаторы отправлялись в путь по новой местности, не имея карты и решив добраться до места назначения. По пути им приходилось объяснять множеству родителей, супругов и детей, почему любимый член семьи умер в море крови. Можно сказать, что все - и хирурги, и пациенты, и их семьи - практиковали правильные ошибки. Они понимали, что возможны неудачи с серьезными последствиями. Каждая неудачная операция и каждое неудачное хирургическое новшество давали шанс научиться чему-то, что в конечном итоге могло привести к успеху.

Первым триумфом Лиллехея, последовавшим вскоре после операции Грегори, стала операция по перекрестной циркуляции крови у четырехлетней Энни Браун, которая была связана с ее отцом, Джозефом. Через две недели Лиллехей провел пресс-конференцию с очаровательной здоровой девочкой, которая будет жить до глубокой старости. Однако, как это часто бывает, путь от неудачи к успеху не был прямым. Сразу после Энни Браун шесть из семи детей-пациентов Лиллехея умерли после аналогичных операций. Не менее тревожно и то, что из-за ошибки в перекрестном кровообращении один из родителей навсегда лишился мозга. Оперировать ребенка, единственной надеждой на жизнь которого была рискованная операция, - это одно. Но подвергать такому риску здорового взрослого добровольца было гораздо сложнее.

В конечном итоге аппарат "сердце-легкие" оказался наиболее эффективным решением проблем, связанных с операциями на открытом сердце. Изначально изобретенный доктором Джоном Гиббоном, усовершенствованный Кларенсом Деннисом, а затем доработанный в сотрудничестве с Томасом Уотсоном из IBM, аппарат постепенно снизил смертность при кардиохирургических операциях до 10 процентов к 1957 году. Сегодня риск умереть после операции оценивается примерно в 2-3 процента.

Инновации никогда не заканчиваются

В 1998 году, спустя полвека после этих первых хирургических неудач и успехов, мне представилась возможность изучить современную инновацию в кардиохирургии. Один моих коллег из Гарварда узнал о новой хирургической технологии, позволяющей проводить спасительные операции менее инвазивно. При большинстве операций на сердце, включая те, что проводились в 1950-х годах, хирургам приходилось сначала делать продольный разрез грудной клетки пациента, разделяя грудную кость на части. Эта техника, называемая срединной стернотомией, обеспечивает доступ к сердцу, и она до сих пор доминирует в практике. Она эффективна, но может сопровождаться болезненным и длительным восстановлением.

Новая технология, о которой мне рассказал коллега, была разработана таким образом, чтобы хирург мог провести операцию через небольшой разрез между ребрами, оставив грудную кость нетронутой, и обещала более короткое и менее болезненное восстановление. Недостатки? Значительный период обучения для всей команды операционной. Для хирургов работа в меньшем, более ограниченном пространстве тела была не таким уж большим сдвигом, как вы могли бы подумать. Их поле зрения сузилось, но тонкие швы для восстановления сердца остались относительно неизменными. А вот остальным членам команды освоить этот новый способ было нелегко.

Из шестнадцати кардиохирургических отделений, которые мы с коллегами изучали, только семь придерживались новой технологии. Остальные девять отделений опробовали ее на нескольких операциях, а затем отказались от нее. Самым важным отличием в группах, добившихся успеха, было лидерство хирурга, а не его мастерство, уровень опыта или стаж. Когда мы начинали исследование, мы ожидали, что более элитные академические медицинские центры будут иметь больше шансов на успех, чем менее известные муниципальные больницы. Но мы ошиблись. Тип и статус больницы не имели никакого значения.

Проблема, с которой столкнулись все эти команды, была скорее межличностной, чем технической. Инновация бросила вызов традиционно иерархической структуре операционных, где хирург обычно отдавал распоряжения, которые выполняли другие. Хирурги, практикующие новую методику, стали зависеть от остальной команды операционной, чтобы координировать аспекты процедуры и удерживать "зажим" в виде воздушного шара в артерии пациента, ограничивая приток крови к сердцу. Склонность шарика к смещению означала, что команда должна была следить за его расположением с помощью ультразвукового изображения, чтобы вносить коррективы. Но если люди не чувствовали себя в психологической безопасности, чтобы высказаться, эти действия было трудно выполнить. Например, попросить хирурга сделать паузу при изменении положения шара было для большинства медсестер и ново, и сложно. Хирургам приходилось слушать других членов команды чаще и более интенсивно, чем при традиционных операциях, где они говорили в основном сами.

Успешные новаторы, участвовавшие в нашем исследовании, осознали, что им нужно руководить по-другому. Они должны были убедиться, что все в операционной могут открыто и незамедлительно обсуждать, что требуется друг от друга для того, чтобы процедура прошла успешно. Когда мы с коллегами проанализировали команды, которые упорно осваивали новый подход, мы обнаружили, что все они выполняли несколько специальных действий, которые отражают основные методы науки о том, как добиваться успеха.

Во-первых, эти команды устранили ненужные риски для пациентов, проведя пробные испытания новой процедуры в лаборатории на животных, затем открыто и проактивно рассказав о том, что они делают и думают в процессе совместной работы, а также немедленно вернувшись к традиционной процедуре (срединной стернотомии), если у них возникали какие-либо опасения по поводу хода операции.

Во-вторых, эти команды изгнали страх из операционной. Каким образом? Хирурги недвусмысленно говорили о предстоящем пути обучения. Они подчеркивали, что нововведение улучшает жизнь пациентов - это шанс помочь им быстрее выздороветь. Хирурги дали всем членам команды понять, что их вклад крайне важен для того, чтобы новая процедура работала. Таким образом, хирурги обеспечивали психологическую безопасность при высказывании своего мнения. То, что одни хирурги делали это, а другие нет, позволило мне проспективно проверить связь между психологической безопасностью и успешным внедрением инноваций; когда исследование началось, я не знал, какие участки преуспеют в инновациях, а какие потерпят неудачу. Позже я смогу сделать вывод, что команды, которые работали над созданием психологической безопасности, превосходили те, которые этого не делали.

В-третьих, в своих откровенных, рефлексивных беседах о том, как проходили процедуры, успешные команды следили за тем, чтобы не было путаницы в происходящем. На этом более зрелом этапе развития кардиохирургии неудачи, с которыми они столкнулись, скорее всего, были связаны с быстрым переходом к традиционной процедуре вместо минимально инвазивной. Или просто отказ от новой технологии - неудача, но не опасная для жизни. Несмотря на то что девять из шестнадцати исследованных нами команд не смогли внедрить инновации, ни в одной из сотен малоинвазивных операций, проведенных по нашим данным, не было ни одного случая смерти пациента. Избежав предотвратимого вреда, каждая команда, которую мы изучили, тем самым стала продуманным практиком науки о том, как хорошо потерпеть неудачу.

Практикуя науку о том, как хорошо терпеть неудачи

Неудачи никогда не приносят удовольствия, но с практикой, используя новые инструменты и знания, они могут стать менее болезненными и легче усваиваться. Инстинктивное отвращение к неудачам, путаница в их разновидностях и страх перед отказом не дают нам покоя. Выход из ситуации начинается с переосмысления неудачи - как это сделали многие бронзовые призеры Олимпийских игр - и установления реалистичных ожиданий в отношении нее. От небольших неудач, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, до трагических смертей, произошедших в первые дни операции на открытом сердце, - неудачи являются неизбежной частью прогресса. Это справедливо как для нашей личной жизни, так и для жизненно важных институтов, формирующих общество. Вот почему так важно и, в конечном счете, так полезно овладеть наукой неудач. Каждая из следующих глав содержит основополагающие идеи и практики, которые помогут вам в этом.

ГЛАВА 2. Эврика!

Я не потерпел неудачу. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не сработают.

-Приписывается Томасу А. Эдисону

Хотя большинство из нас знакомы с концепцией ДНК - нуклеиновых кислот, определяющих многое в нашей сущности, - немногие из нас пытались манипулировать этими крошечными химическими веществами естественного происхождения, чтобы расширить их применение в спасительных терапиях или судьбоносных нанотехнологиях. Именно этим зарабатывает на жизнь доктор Дженнифер Химстра, работающая вместе с другими сотрудниками своей процветающей исследовательской лаборатории в Университете Эмори.

На границе любой научной области продуманная гипотеза, не подкрепленная данными, - это как раз то, что нужно. Ученые, а также изобретатели, такие как Джеймс Уэст, с которым вы познакомитесь позже в этой главе, не задерживаются надолго в своих областях, если не могут терпеть неудачи. Они понимают, какую пользу приносит разумная неудача. Было бы ложью утверждать, что эти неудачи не разочаровывают. Это так. Однако, подобно бронзовым призерам Олимпийских игр, ученые и изобретатели учатся здраво относиться к неудачам. Доктор Хемстра - ученый, который не только практикует это здоровое мышление, но и проповедует его студентам в своей лаборатории, а также в твитах, статьях и видео.

Я встретился с Джен по Zoom в один из летних дней 2021 года. Ученые - одни из самых стойких и продуманных практиков разумных неудач, и я хотел узнать у Джен больше о том, как может происходить разумная неудача. Когда я спросил ее о любимой истории провала, руки Джен взлетели вверх, ладони раскрылись, обращенные ко мне. "Неудача - это часть науки, а не приговор", - говорит она. Ее теплая, открытая улыбка грозит вырваться за пределы маленького экрана. Она любит говорить студентам своей лаборатории: "Мы будем терпеть неудачи весь день". Руководителям научных лабораторий необходимо нормализовать ситуацию с неудачами, объясняет она. Подсчитав, что эксперименты проваливаются в 95 процентах случаев, Джен добавляет: "В девяти случаях из десяти люди излишне корят себя".

Это очень больно.

Если только, как Джен, вы не понимаете разницы между порицаемыми и похвальными неудачами. Умные неудачи достойны похвалы, потому что они являются необходимыми строительными блоками для открытий.

Доктор Химстра пришла к этому признанию честно. Она говорит, что стала ученым, потому что учительница естествознания в восьмом классе сказала ей, что она не сильна в науке. Когда в 1990-х годах друзья пригласили ее принять участие в научной олимпиаде, она согласилась - не надеясь на успех, а потому что ей нужно было занятие после уроков. Там Джен обнаружила, что ей не только нравится геология, но и удается ее изучать; в итоге тренер клуба добился того, что ее приняли на естественно-научные курсы старшей школы с углубленным изучением. Первоначальная неудача в изучении естественных наук заставила ее развить внутреннюю мотивацию. Вместо того чтобы готовиться к экзаменам (внеличностная мотивация, если таковая вообще существует), она заучивала названия камней и сортировала их в картонные коробки из-под яиц, потому что, по ее словам, это было "весело". Когда она посмотрела антиутопический научно-фантастический фильм "Гаттака" вскоре после его выхода на экраны, фильм повлиял на то, что она решила изучать химию. Сегодня, став первой женщиной, получившей звание профессора на кафедре химии в Эмори, она все еще передает свой внутренний восторг от работы ради нее самой - так же, как она радуется за своих студентов.

Сегодня днем она одета в голубой блейзер, и после нашей встречи может выступить перед аудиторией, полной студентов, или же просто сбросить блейзер и отправиться на пробежку. Позади нее, на полках за ее столом, стоят различные модели и фигурки, которые она собирала. Она показывает на одну и говорит, что ее назвали Стив, в честь аспиранта Стива Кнутсона, который использовал химический реагент под названием глиоксаль I для реакции с нуклеотидами в одноцепочечной РНК. Когда я спрашиваю, почему это может быть важно (показывая свое относительное невежество в области химии), Джен отвечает: "Ага!" и объясняет, что лаборатория была в экстазе от того, сколько направлений для исследований и разработок открыл глиоксаль. Помимо для контролируемого или временного высвобождения терапевтических препаратов, они изобрели своего рода научный инструмент для других химиков, работающих в области синтетической биологии или исследований по управлению различными генными цепями.

А как насчет неудач? Очевидно, что даже такой спокойный человек, как Дженнифер Химстра, начинает рассказ о неудаче с финала - успешного исхода. А это лишь подтверждает, насколько сложно говорить о неудачах.

Джен делает шаг назад. Быстро заговорив, она объясняет, что, пытаясь разработать метод выделения определенных РНК, они поняли, что это не получится, если РНК свернута или двуцепочечная. Поэтому первая проблема заключалась в том, чтобы распутать РНК - необходимый шаг для связывания белка. Стив начал экспериментировать. Можно ли добавить новый реагент (ингредиент, вызывающий химическую реакцию), уже имеющийся в лаборатории?

Это не сработало.

Соль помогает РНК сворачиваться. А что, если поэкспериментировать с лишением РНК соли? Это тоже не сработало. Стив был разочарован. Но не расстроен, как мог бы быть, если бы Джен не приложила столько усилий, чтобы создать в лаборатории атмосферу, в которой основное внимание уделяется обучению и открытиям. Как она объясняет, "высокоэффективные люди не привыкли совершать ошибки. Важно научиться смеяться над собой, иначе мы будем бояться пробовать".

Ее страсть к центральной роли, которую играет принятие неудач в научных исследованиях, побудила Химстру написать о том, как студентов, и особенно женщин, легко отговорить от научной карьеры, заявив в своем твите: "Единственные люди, которые никогда не совершают ошибок и не испытывают неудач, - это те, кто никогда не пытается". Но на самом деле неудачи Стива не были ошибками.

Ошибки - это отклонения от известных практик. Ошибки случаются, когда знания о том, как достичь определенного результата, уже существуют, но не используются. Так было, например, когда Джен, будучи аспиранткой, собрала странные данные просто потому, что неправильно использовала пипетку. Правильное использование пипетки сразу же позволило получить данные, которые имели смысл. Она смеется и над этой историей, объясняя, что старается создать в лаборатории культуру, в которой люди могут "смеяться над глупыми ошибками и нормализовать их".

То, что белок не смог связаться с двухцепочечной ДНК, в то время как он успешно связывался с одноцепочечной РНК, не было, однако, "глупой ошибкой". Это был нежелательный результат эксперимента, основанного на гипотезе. Да, неудача, но разумная неудача - неизбежная часть увлекательной научной работы. Самое важное, что этот провал послужит основой для следующего эксперимента.

Очевидно, что о том, как разворачивать РНК, нужно было еще многое узнать. Стив снова обратился к литературе и нашел статью, написанную японскими биохимиками в 1960-х годах и опубликованную в немецком научном журнале, в которой подробно описывалось использование глиоксаля в других, не связанных с ним областях. Ему стало интересно использовать глиоксаль, и он поставил с ним эксперимент.

Эврика! С некоторыми изменениями глиоксаль позволил ему закрепить нуклеиновые кислоты и восстановить их полную функциональность. И хотя это не то объявление, которое нужно было бы выводить электронными буквами на двадцатифутовом рекламном щите на Таймс-сквер, для Джен и Стива как ученых-исследователей это был повод для радости, а еще лучше - это привело к появлению новых исследовательских вопросов. Их история показывает, что успех на новой территории зависит от готовности терпеть правильные ошибки - разумные.

Когда неудача - это разумно

Что позволяет считать неудачу умной? Вот четыре ключевых атрибута: она происходит на новой территории; контекст предоставляет реальную возможность продвинуться к желаемой цели (будь то научное открытие или новая дружба); она основана на имеющихся знаниях (можно сказать, "основана на гипотезе"); и, наконец, неудача настолько мала, насколько она может быть, чтобы все же дать ценные сведения. Размер - это оценка, и контекст имеет значение. То, чем может позволить себе рискнуть крупная компания в рамках пилотного проекта, может быть больше, чем то, чем вы можете позволить себе рискнуть в новом начинании в своей личной жизни. Главное - разумно использовать время и ресурсы. Бонусом является то, что из неудачи извлекаются уроки, которые используются в следующих шагах.

Учитывая эти критерии, каждый может попробовать что-то сделать и порадоваться результатам, даже если они не соответствуют ожидаемому успеху. Неудача разумна, потому что это результат продуманного эксперимента, а не бессистемного или небрежного.

Томаса Эдисона называют одним из величайших изобретателей в истории. Обладатель 1093 патентов и оказавший огромное влияние на современный мир благодаря своим изобретениям (электрический свет, звукозапись, массовая связь, кинофильмы и др.), Эдисон также создал первую исследовательскую лабораторию в Менло-Парке в Нью-Джерси. Там была изобретена лампа накаливания, а сама лаборатория стала моделью для отделов исследований и разработок в современных компаниях - место и процесс сотрудничества дизайнеров, ученых, инженеров и других специалистов над новыми изобретениями. Об Эдисоне уже много написано, но больше всего меня восхищает то, как он воспевал необходимость ошибаться на своем пути, если вы стремитесь добиться прогресса в любой области.

По-разному пересказываемая, моя любимая история об Эдисоне рассказывает о том, как бывший лаборант выражает сочувствие по поводу, казалось бы, бесконечной череды неудач в попытках изобретателя разработать новый тип аккумуляторной батареи. Знаменитая отповедь Эдисона (или ее версия) была использована для открытия этой главы. В одном из рассказов Эдисон с ухмылкой на лице повернулся к своему бывшему помощнику и объяснил, что нет, на самом деле у него были тысячи "результатов" - каждый из которых был ценным открытием способа, который не сработал. То, что Эдисон действовал на новой территории и преследовал возможности, неоспоримо. Можно сделать вывод, что его эксперименты были обоснованными и соответствующими по размеру. То, что он никогда не сдавался, и его разумные неудачи в конечном итоге приводили к успеху, само по себе является "моментом с лампочкой" для каждого из нас.

Вам не нужно придерживаться этих четырех критериев как жесткой лакмусовой бумажки. Воспринимайте их как полезное руководство, позволяющее отличать разумные неудачи от других типов. Разумеется, это не четкие "да-нет", а скорее оценочные суждения. Например, только от вас, а не от меня или кого-то еще зависит, увидите ли вы возможность, которую стоит использовать. Я надеюсь, что вы сможете использовать эту схему, чтобы подумать, когда и почему неудача приносит открытие - и, следовательно, ценность - в вашей личной жизни или на работе. Давайте рассмотрим несколько умных неудачников (и неудачниц) - в самых разных ситуациях, чтобы лучше понять каждый критерий.

Новая территория

С ранних лет Джослин Белл Бернелл оказывалась в местах - в прямом и переносном смысле - где еще никто не бывал.

В Северной Ирландии 1940-х годов для девочки было необычным выразить желание изучать науку, а не готовиться к будущему в качестве жены и матери. Однако юная Джослин Белл была совершенно обескуражена тем, что в школе мальчиков отправляли в лабораторию изучать химические вещества и проводить эксперименты, а девочек - на кухню постигать бытовые науки. Она вернулась домой и пожаловалась родителям, которые, к счастью, серьезно отнеслись к интересу дочери к науке и убедили школу изменить свою политику. После этого Джослин стала одной из трех девочек, которым разрешили посещать уроки естествознания по адресу . Она полюбила астрономию, прочитав одну из книг своего отца (архитектор, он помогал проектировать планетарий Армага в Северной Ирландии). В колледже она была единственной женщиной в своем классе; сам лекционный зал был новой и, к сожалению, капризной территорией - другие студенты часто встречали ее вход шипением и криками. Возможно, ее опыт аутсайдера, женщины-первопроходца в науке, помог ей заметить то, чего не видел никто другой.

В 1967 году, будучи аспиранткой по астрономии в Кембриджском университете, она была направлена на исследовательский проект, в рамках которого ей предстояло построить, а затем эксплуатировать огромный радиотелескоп и анализировать собранные данные - почти сто футов в день линий вверх-вниз на графической бумаге. Антони Хьюиш, профессор, руководивший проектом, искал квазары - светящиеся центры галактик, которые генерируют огромное количество радиоволн. Однажды, глядя на графики данных, Джослин Белл увидела сигнал, который не могла объяснить. Как она вспоминала: "Я не должна была видеть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое".

Она рассказала о проблеме своему профессору, который поначалу отмахнулся от ее опасений: по его мнению, аберрантные линии - это "помехи" или, возможно, она неправильно настроила телескоп. Но Джослин Белл считала, что заметила нечто, заслуживающее дальнейшего изучения. И она принялась копаться в головоломке, чтобы разобраться в ней, увеличив участок диаграммы, чтобы более четко рассмотреть радиосигналы. Когда она представила увеличенные визуальные данные Хьюишу, он тоже понял, что сигналы означают что-то новое. Как позже объяснила Джослин Белл, " это положило начало совершенно новому исследовательскому проекту..... Что это такое? Как мы получаем этот любопытный сигнал?"

Любопытство Джослин Белл на новой, неопределенной территории и работа, которая подтолкнула ее к экспериментам с Хьюишем в радиоастрономической обсерватории Малларда, в конечном итоге привели к открытию первых пульсаров, удостоенных Нобелевской премии . Нобелевская премия, кстати, не включила Джослин Белл в число своих лауреатов.

Жизнь и работа постоянно ставят нас на новую территорию. Новое может означать новое для целой профессиональной области, или просто новое для вас, как в новом виде спорта, карьерном росте или первом свидании. Если вы начинаете играть в гольф, можно с уверенностью сказать, что первая встреча вашей клюшки с мячом будет квалифицирована как неудача. Более того, большинство важных жизненных событий, таких как отъезд из дома или переезд на новое место жительства, приводят к появлению новой почвы. Это касается и счастливых событий, таких как свадьба. И печальных, таких как потеря родителей.

Изобретатели и ученые, такие как Эдисон, Хемстра и Джослин Белл, ориентируются на новой для всех территории. Сложность новой территории заключается в том, что, в какой бы области она ни находилась, нет возможности найти ответ в Интернете и использовать его, чтобы избежать провала. Если вы заинтересованы в оригинальном мышлении, необходимо отойти от привычного. Ученые, конечно, изучают работы своих предшественников и коллег, чтобы убедиться, что на тот или иной исследовательский вопрос не было ответа раньше, но это не избавляет от неудач в новых областях. Приступая к новой работе, вы можете получить информацию от друзей, менеджеров по подбору персонала или из отзывов о работодателе в Интернете, но по мере того как вы устраиваетесь, знакомитесь с новыми коллегами и посещаете встречи, на которых обсуждается работа, вы можете обнаружить такие аспекты ситуации, которых не ожидали. Если работа не заладится, это не обязательно будет связано с тем, что вы не выполнили домашнее задание. Возможно, человек, который вас нанял и с которым вы рассчитывали работать, внезапно переводится в другой отдел, и у нового начальника совершенно другие ожидания. Чтобы неудача могла считаться умной, не должно существовать рецептов, чертежей или инструкций, позволяющих решить проблему или точно наметить новую территорию.

Важнейшей характеристикой новой территории, будь то первые родители или первая работа, является неопределенность. Это часть риска, который вы принимаете на себя, когда пробуете что-то новое. Невозможно точно предсказать, что произойдет.

Мэри и Билл выросли вместе в дружном районе Нью-Йорка в 1930-40-х годах. Дети играли в мяч на улице (без присмотра взрослых, без свиданий), а родители непринужденно болтали во дворах. Летом 1953 года, когда Мэри и Билл вернулись Нью-Йорк после окончания колледжа, Биллу показалось естественным назначить ей свидание с другом, который, как он был уверен, ей понравится, - братом женщины, с которой Билл в данный момент встречался. Но Мэри, которая впоследствии стала моей матерью, была настроена скептически - не только по поводу свидания вслепую, но и по поводу вкуса Билла.

За год до этого у нее был неудачный опыт общения с мужчиной, который, по мнению Билла, должен был ей понравиться. Как это было принято во времена однополых колледжей в 1950-х годах, моя мать присоединилась к автобусу с другими молодыми женщинами из Вассара, чтобы провести насыщенные событиями выходные, обедая, танцуя и общаясь с молодыми мужчинами из Принстона. Ее спутник на выходные? Один из друзей Билла. Он слишком много пил, говорил только о себе и был слишком "передовым", как позже выразилась мама. По ее мнению, уик-энд был пустой тратой времени. Провалом. Даже остаться на выходные в Вассаре, чтобы учиться, было бы веселее. Билл и раньше ошибался, и у мамы не было уверенности в том, что этот новый избранник ей понравится. Если бы она последовала совету Билла, то рисковала получить еще одно неудачное свидание. Но она не хотела слишком поспешно отвергать его вкус. Не было возможности узнать наверняка.

Значимая возможность

Разумная неудача происходит в рамках того, что вы считаете значимой возможностью продвинуться к ценной цели. Джен Химстра и Стив Кнутсон стремились к научному открытию, которое, как они надеялись, приведет к публикации важной статьи в ведущем журнале - они уже почти видели эту запись в своем резюме. Было досадно ошибиться (поначалу). Джослин Белл увидела - а потом ей пришлось убеждать в этом своего профессора - возможность узнать что-то новое о Солнечной системе, даже если она не была уверена, что это может быть. Моя мама хотела в конце концов встретить кого-то, с кем можно было бы провести всю жизнь. Найти спутника жизни, создать новый бизнес или сделать научное открытие - все это может быть воплощением значимых возможностей. Но цель не обязательно должна быть возвышенной. Эксперименты с новым рецептом , который выглядит очень аппетитно, можно считать разумным провалом, когда он оказывается ужасным на вкус.

Обучение умению переживать неудачи начинается в раннем возрасте. Ребенок, делающий свой первый шаг, уже на пути к этому. Но уже в начальной школе многие дети начинают верить, что получение правильных ответов - единственное ценное занятие. Именно поэтому так ценны продуманные учебные программы по естественным наукам, технологиям, инженерии и математике (STEM), которые создают для учеников возможность практиковать умные неудачи во время освоения предмета. Брайтонский колледж, независимая школа для мальчиков и девочек в Брайтоне, Англия, серьезно подошел к этому вопросу. Философия школы, описанная Сэмом Харви, директором учебной программы по дизайну и технологиям, гласит: "Творчество учеников не ограничено, мы поощряем их создавать, пробовать и проверять свои идеи". Другими словами, практиковать разумные неудачи.

Именно так пятеро британских подростков из Брайтонского колледжа увидели возможность не только продвинуть свое курсовое задание, но и решить реальную проблему: непреднамеренное нанесение себе увечий при открывании авокадо, иначе называемое "рука авокадо". После того как один из их одноклассников случайно порезал руку ножом, разрезая авокадо, пятеро подростков тринадцати и четырнадцати лет, воодушевленные своей учительницей Сарой Авбери, создали прототип инструмента для безопасного разрезания кожицы авокадо и удаления косточки. Avogo, как назвали подростки свое изобретение, стал одним из более чем двух тысяч работ и победил в конкурсе Design Ventura Лондонского музея дизайна в 2017 году в категории "Независимые школы". Позже студенты собрали деньги на производство Avogo через краудфандинговый сайт Kickstarter. Новая территория. Значимая возможность.

Брайтонский колледж - лишь один из примеров обучения детей привычкам и мышлению разумного неудачника. Практические экспонаты в детских музеях, которые, например, дают детям возможность поместить шарик в желоб и выдвинуть гипотезу о том, в каком из нескольких направлений он может упасть, предлагают раннюю практику правильных ошибок. Игра - неотъемлемая часть духа разумной неудачи. Она не всегда должна быть болезненной.

Выполните домашнее задание

Интеллектуальные неудачи начинаются с подготовки. Ни один ученый не хочет тратить время и материалы на эксперименты, которые уже проводились ранее и не увенчались успехом. Сделайте домашнее задание. Классический разумный провал основан на гипотезе. Вы потратили время на то, чтобы продумать, что может произойти, и почему у вас есть основания полагать, что вы можете быть правы в том, что произойдет. Мой коллега по Гарварду Томас Айзенманн, эксперт по предпринимательству, считает, что причиной многих неудач стартапов является пропуск базового домашнего задания. Например, компания Triangulate, специализирующаяся на онлайн-знакомствах, поспешила запустить полнофункциональное предложение, которое не соответствовало никаким потребностям рынка. Стремясь к быстрому запуску, основатели пропустили исследование - интервью с клиентами для выявления неудовлетворенных потребностей. Не уделив должного внимания этой важнейшей подготовке, компания поплатилась за это. Том объясняет эту распространенную неудачу "мантрой "быстро провалиться", которая делает акцент на действиях, а не на подготовке". Более того, хотя это может показаться само собой разумеющимся, после выполнения домашнего задания вы должны прислушаться к тому, что оно вам говорит.

Возьмем, к примеру, Crystal Pepsi - газировку, поспешно выпущенную в 1992 году в ответ на рыночную тенденцию к прозрачным напиткам без кофеина. Почему бы не предложить напиток, который был бы и тем, и другим, в прозрачной бутылке, чтобы подчеркнуть его привлекательность? Уже в самом начале ученые Pepsi выявили довольно большую и трудноразрешимую проблему с предлагаемым новым продуктом: прозрачные напитки в прозрачных бутылках легко портятся и вскоре приобретают ужасный вкус. Первые отчеты от производителей бутылок подтверждали, что это проблема. Торопясь выпустить продукт на прилавки, руководители отдела маркетинга проигнорировали эти показатели. Неудивительно, если вы никогда не слышали об этой газировке. Crystal Pepsi вошла в историю разработки продуктов как один из худших провалов новых продуктов всех времен.

Джослин Белл смогла заметить, что с собранными ею данными что-то не так, только благодаря своему образованию в области физики и радиоастрономии. Человек, не имеющий такого образования, увидел бы только волнистые линии. Но Белл могла уверенно заявить: " Я не должна была видеть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое". Эти два предложения свидетельствуют о высоком уровне ее подготовки. Если бы она не сделала домашнее задание, она была бы плохо подготовлена к тому, чтобы заметить неожиданное. Только имея обоснованную ментальную модель того, что должно произойти, вы сможете заметить аномалию.

Пятеро британских подростков - Пьетро Пиньятти Морано Кампори, Матиас Пас Линарес, Шивен Патель, Сет Рикард и Феликс Уинстэнли - вооружились знаниями, изучив предыдущие модели авокадорезки. "Мы наметили распорядок дня, - говорят они, - который, по нашему мнению, должен быть у энтузиаста дизайна..... Мы изучили множество уже существующих продуктов для приготовления овощей и фруктов. Многие из них были громоздкими и большими, а мы хотели создать изящный и стильный дизайн. Мы экспериментировали с различными вариантами крючков, а затем были готовы проверить наш дизайн на практике". Студент Джен Стив Кнутсон обратился к научной литературе, чтобы получить как можно больше знаний о проблеме, которую он пытался решить, прежде чем инвестировать время и химикаты в новый эксперимент - даже если это означало поиск малоизвестной статьи 1960-х годов.

Не менее важно и желание понять, как показала Джослин Белл, почему произошло неожиданное, или предугадать, что произойдет в новом эксперименте. Садоводы, например, хотят понять, почему один и тот же саженец может расти лучше в одном месте, чем в другом. Дело в почве? Количество часов, в течение которых солнце находится над головой? График полива? Или что-то другое? Учителя интересуются, почему некоторым ученикам сложнее учиться. Вам может быть любопытно узнать, какие трудности, возможности и опыт ожидают вас, когда вы начинаете новую работу или переезжаете на новое место. Люди любопытны по своей природе, но со временем мы рискуем потерять стремление к познанию нового. А учиться трудно, если вы уже все знаете.

Вот почему чужаки в любой существующей системе (в семье, компании, стране) дают столь ценную новую линзу. Они знают то, чего не знают ! Инженер-изобретатель Бишну Атал помнит, как ему было неприятно разговаривать с семьей дома, в Индии, когда он впервые приехал в США в 1961 году на работу в Bell Labs. Он удивлялся, почему телефонный прием звука был таким плохим? Даже простые разговоры было трудно разобрать. И почему звонки за границу были такими дорогими? Эти вопросы не давали покоя Аталу и его коллегам в Bell Labs в течение следующих двадцати лет. Любопытство Атала в конечном итоге привело к разработке "линейного предсказательного кодирования", которое сегодня является самым распространенным методом обработки речи. Их технология позволяет совершать четкие и недорогие звонки по мобильному телефону людям практически из любой точки мира.

Сохраняйте небольшой размер

В конце концов, благодаря настойчивости своего друга Билла, Мэри согласилась на свидание вслепую. Но на этот раз моя практичная мама поняла, как уменьшить риск. Не нужно было проводить все выходные с другом друга. Не обязательно даже проводить целый вечер. Она согласилась встретиться, чтобы выпить. В лучшем случае она потеряет пару часов и рискует получить скучный или неудовлетворительный опыт. Она была готова попробовать, учитывая минимальные затраты времени и сил.

Мэри и друг Билла, Боб, сблизились во всех отношениях. В конце концов они поженились, и умный, серьезный, добрый человек, которого она встретила в тот вечер, стал моим отцом. Более того, молния, или Купидон, ударила дважды. Мой дядя Билл женился на женщине, с которой встречался, - сестре моего отца и впоследствии моей любимой тете Джоан.

Поскольку неудачи отнимают время и ресурсы, разумно использовать их с умом. Неудачи также могут угрожать репутации. Один из способов снизить репутационные издержки неудач - экспериментировать за закрытыми дверями. Если вы когда-нибудь примеряли новый смелый стиль одежды, чтобы понять, подходит ли он вам, то, скорее всего, делали это за занавеской примерочной в магазине. Точно так же большинство инновационных отделов и научных лабораторий являются закрытыми, где ученые и дизайнеры продуктов пробуют всевозможные безумные вещи без посторонних глаз.

Закрытие проектов, как только становится ясно, что они не работают, - еще один способ инноваторов ограничить масштабы и стоимость неудач. Для проектных команд очень заманчиво продолжать толкать булыжник в гору. Заманчиво, но расточительно. Умных и мотивированных людей, занятых в большинстве инновационных проектов, лучше направить на следующее рискованное начинание. Нелегко распознать в режиме реального времени, когда вы выбрасываете хорошие деньги на ветер, поэтому я считаю, что анализ прогресса должен быть "командным видом спорта". Вы должны быть готовы привлекать людей, которые имеют разные точки зрения на проект. Чтобы преодолеть заблуждение о "невозвратных затратах", нужно изменить стандартный стимул (продолжать работу), чтобы люди могли спокойно сказать, что пора остановиться. Астро Теллер, глава радикальной инновационной компании под названием X в Alphabet (материнской компании Google), выдает бонусы за провал сотрудникам, которые признают, что проект не работает. Он понимает, что это уже не разумный провал, когда слабые надписи на стене начинают намекать, что проект обречен.

Когда в 1990-х годах В. Ли Томпсон, тогдашний главный научный сотрудник фармацевтической компании Eli Lilly, ввел "вечеринки неудач", его целью было отдать должное продуманному риску, который так необходим для развития науки. Но, что не менее важно, он понимал, что эти ритуалы помогают ученым своевременно признавать неудачи, высвобождая ресурсы для дальнейшей работы. Он старался, чтобы неудач было как можно меньше! Я бы добавил к этому, что "вечеринка" гарантировала, что другие сотрудники отдела узнают о неудаче, чтобы предотвратить ее повторение - еще одна лучшая практика, позволяющая свести издержки, связанные с неудачей, к минимуму. Надеюсь, теперь понятно, что разумная неудача не является разумной во второй раз.

Еще одна лучшая практика, позволяющая свести количество неудач к минимуму, - это создание "умных" пилотов для проверки новых идей перед полномасштабным запуском инновации. Пилотные проекты имеют смысл: проводите небольшие испытания чего-то нового, чтобы избежать больших, дорогостоящих и заметных неудач. Но слишком часто эта хорошая идея на практике оказывается неверной: за, казалось бы, успешным пилотом следует крупный провал при запуске инновации для всех клиентов. Это происходит, когда руководители компаний не осознают, как их стимулы способствуют безудержному успеху, препятствуя разумному провалу. Люди естественным образом мотивированы на успех своих проектов, в том числе пилотных, а формальные и неформальные стимулы усиливают это желание. В результате те, кто отвечает за пилотный проект, делают все возможное, чтобы порадовать небольшую группу клиентов, участвующих в нем, даже если это требует дополнительных ресурсов или персонала, чтобы сделать все правильно. К сожалению, затем полномасштабный запуск нового продукта или услуги, уже не работающий в идеализированном контексте пилотного проекта, не проходит гладко. Одна телекоммуникационная компания, которую я изучал, потерпела позорное и дорогостоящее фиаско после идеального пилотного запуска новой технологии. Пилот компании потерпел неудачу, добившись успеха (вместо того чтобы добиться успеха, потерпев неудачу)! Не проделав работу по обнаружению уязвимостей, которые необходимо было устранить до полномасштабного запуска, пилот подвел компанию и ее клиентов.

Решение заключается в создании стимулов, которые мотивируют пилотов не на успех, а на удачные неудачи. Эффективный пилот изобилует правильными ошибками - многочисленными разумными неудачами, каждая из которых генерирует ценную информацию. Чтобы разработать умный пилот в вашей организации, вы должны быть в состоянии ответить "да" на следующие вопросы:

Тестируется ли пилот в типичных (или, лучше сказать, сложных) условиях (а не в оптимальных)?

Цель эксперимента - узнать как можно больше (а не доказать успех инновации высшему руководству)?

Понятно ли, что вознаграждение и оценка работы не зависят от успешного результата пилота?

Были ли внесены явные изменения в результате пилотного проекта?

Давайте рассмотрим. Чтобы быть разумной, неудача должна произойти на новой территории, в стремлении к ценной цели, с адекватной подготовкой и снижением риска (вкладывая столько, сколько необходимо для обучения). Если эти критерии, приведенные в табл. 2.1, соблюдены, то, когда вы пробуете что-то и это не срабатывает, это разумная неудача. Теперь настало время извлечь из нее как можно больше уроков.

ТАБЛИЦА 2.1: Как определить, что сбой носит интеллектуальный характер

Атрибут

Диагностические вопросы

Происходит на новой территории

Знают ли люди, как достичь результата, к которому я стремлюсь? Можно ли найти решение другим способом, чтобы избежать неудачи?

Зависит от возможностей

Есть ли значимая возможность, которую стоит использовать? Какую цель я надеюсь достичь? Стоит ли рисковать неудачей?

На основе предварительных знаний

Сделал ли я домашнее задание? Прежде чем экспериментировать, обладаю ли я необходимыми знаниями? Сформулировал ли я продуманную гипотезу о том, что может произойти?

Как можно меньше

Снизил ли я риски, связанные с действиями на новой территории, разработав эксперимент, который должен быть как можно меньше, но при этом оставаться информативным? Является ли планируемое действие "правильным размером"?

Бонус: вы извлекли из этого урок!

Извлек ли я уроки из этой неудачи и придумал ли, как использовать их в дальнейшем? Поделился ли я этими знаниями с широким кругом людей, чтобы предотвратить повторение неудачи?

Узнайте как можно больше

Спустя более пятидесяти лет после того, как мои родители были созданы, люди использовали интернет для организации свиданий вслепую. Именно так Эми Уэбб, которая в тридцать лет была уже на пути к успешной карьере, которую она с тех пор построила как "количественный футурист" - настолько успешной, что журнал Forbes включил ее в список пятидесяти женщин, меняющих мир, - обнаружила себя довольно беспечной, зайдя на сайт знакомств и , создав профиль, чтобы привлечь спутника жизни. На сайте она описывала себя как "отмеченного наградами журналиста, спикера и мыслителя", который "12 лет работал с цифровыми медиа, а сейчас консультирует различные стартапы, розничные компании, правительственные агентства и медиаорганизации... по всему миру". Отвечая на вопрос о том, чем она увлекается, она перечислила JavaScript и монетизацию.

Одно из ее немногочисленных свиданий - ужин с IT-специалистом. В ресторане он заказал множество блюд из меню и вне его: закуски, блюда и несколько бутылок вина. На протяжении всего свидания к их столику подавали блюдо за блюдом. Разговор был скучным. Когда принесли счет, ее спутник встал из-за стола, сказал, что идет в мужской туалет, и больше не вернулся! Вебб оплатил счет, почти равный месячной арендной плате за квартиру.

Очевидно, что это был провал. Но она была полна решимости извлечь из этого урок.

В тот вечер она переосмыслила неудачу как алгоритм. Алгоритм знакомств, который платформа использовала для подбора пары, подвел ее. Или она сама его подвела. Но как именно работал алгоритм? Вебб запустила расширенный эксперимент, чтобы понять, где все пошло не так.

Ее цель - собрать данные. Ее метод заключался в создании десяти вымышленных онлайн-профилей мужчин, которые содержали лучшие качества, присущие человеку, за которого она хотела бы выйти замуж: умный, красивый, веселый, ориентированный на семью и готовый путешествовать в дальние края. Затем она подождала, чтобы посмотреть, каких женщин привлекут эти желанные мужчины. Осторожно, чтобы не обмануть, она минимально общалась со своими респондентами. Внося собранные данные в электронные таблицы Excel, она также анализировала профили самых популярных женщин на сайте.

Вооружившись новыми знаниями, она провела второй эксперимент, на этот раз создав новый профиль, который, несмотря на свою подлинность, был, как она выразилась, "оптимизирован" для новой экосистемы онлайн-знакомств. Поняв, что она больше, чем ее резюме, она описала себя как "веселая" и "авантюрная". Она ждала двадцать три часа, прежде чем ответить на сообщения. Она разместила новые фотографии в одежде, которая скорее открывала, чем скрывала ее фигуру. Второй профиль имел ошеломительный успех. Она нашла, встретила, встречалась и вышла замуж за мужчину, который стал любовью всей ее жизни и отцом их дочери. Вебб утверждает, что ее успех был обусловлен взломом алгоритмического кода, который использовал сайт. Но она не смогла бы взломать этот код, если бы не была готова учиться на неудачах и упорствовать.

Время, потраченное на извлечение уроков из того, что пошло не так, часто является самым неприятным аспектом интеллектуальной неудачи. Не все из нас могут оставаться такими же жизнерадостными, как Томас Эдисон. Вы не одиноки, если чувствуете себя разочарованным или смущенным, и очень легко оттолкнуть эти чувства. Вот почему так важно переосмыслить ситуацию, не поддаваться обвинениям и заставлять себя быть любопытным. Естественно, что мы становимся жертвой корыстного анализа - "я был прав, но кто-то в лаборатории наверняка что-то изменил", - который уводит нас от открытий. Но истинное желание учиться на неудачах заставляет нас более полно и рационально подходить к фактам. Вы также захотите избежать поверхностного анализа - "Это не сработало. Давайте попробуем что-нибудь другое", что порождает случайные, а не обдуманные действия. И наконец, избегайте легкомысленного ответа "В следующий раз я сделаю лучше", который не способствует реальному обучению. Необходимо остановиться и тщательно обдумать, что пошло не так, чтобы обосновать свои дальнейшие действия. (В таблице 2.2 показаны некоторые из способов обучения на основе неудач в нашей жизни и способы улучшения ситуации.

Очень важно тщательно проанализировать результаты, чтобы определить, почему произошел сбой. Может, просто по ошибке использовали не тот химикат? Тогда неудача носит базовый, а не интеллектуальный характер. Гипотеза была продуманной, но ошибочной? Тогда это интеллектуальный провал. Анализируйте тщательно. Спросите: "Что пошло не так? Почему? Именно обучение на неудачах в конечном итоге приводит к эврике. Обучение на неудачах начинается с подготовки: распознавания возможности на новой территории; выполнения домашнего задания и разработки небольших экспериментов, которые экономят время и ресурсы. Это не работа философов. Для этого нужно стремиться к действию - итеративному действию.

ТАБЛИЦА 2.2: Практика извлечения уроков из неудач

Чтобы избежать

Не говори

Попробуйте

Пропуск анализа

В следующий раз я буду стараться больше.

Тщательно продумайте, что именно пошло не так и какие факторы могли стать причиной этого.

Поверхностный анализ

Не сработало. Попробую что-нибудь другое.

Проанализируйте различные причины неудачи, чтобы понять, что делать дальше.

Бескорыстный анализ

Я был прав, но кто-то или что-то другое все испортило.

Покопайтесь в себе, чтобы понять и принять свой собственный вклад (малый или большой) в неудачу.

Склонность к итерации действий

Интеллектуальная неудача - это эпизод с началом и концом. Стратегия разумных неудач, которую практикуют изобретатели, ученые и инновационные отделы по всему миру, объединяет несколько разумных неудач для продвижения к ценным целям. Когда мы экспериментируем, мы надеемся, что наши гипотезы верны. Но чтобы знать наверняка, мы должны действовать. Возможно, вы экспериментируете с новой прической, а не с химическим веществом для разделения РНК, но действия не заменишь. В большинстве случаев ваши действия потребуют последующих действий. Если бы вы читали первые черновики этой главы, вы бы увидели уродливый беспорядок! Готовность признать недостатки и довериться итеративному улучшению, а также широкий доступ к мусорной корзине (электронной или физической) - все это позволяет книге обрести форму и дойти до печати. В любом неопределенном начинании стремление к действию поможет вам начать, но прогресс потребует итераций.

Когда мои сыновья были маленькими, мы проводили снежные выходные на склонах горы Вачусетт в Массачусетсе. Мои сыновья учились маневрировать лыжами с возрастающим мастерством и грацией - не говоря уже о скорости - и это было частью удовольствия. Мой младший сын, похоже, с раннего возраста осознал необходимость постоянного совершенствования. Однажды, когда ему было около восьми лет и он еще только учился кататься на лыжах, Ник попросил меня посмотреть, как он спускается по склону. Покорно поднявшись на склон ранним зимним днем, я стоял у подножия и наблюдал, как маленькая фигурка в красной куртке осторожно обходит кочки и других лыжников, проносящихся мимо. Когда он подошел ко мне и спросил: "Как я справился?" я ответил, как, полагаю, ответили бы многие родители, восторженным "Ты молодец!".

Его ответ поверг меня в смятение. Вместо ожидаемой лучезарной улыбки он выглядел озадаченным. Я увидел разочарование в его глазах, когда он спросил: "Может быть, вы скажете мне, что я сделал не так, чтобы я мог исправиться?" Психолог Кэрол Двек называет этот "мышлением роста", и это редкость, особенно если дети растут, когда их хвалят за каждый шаг. Большинство детей со временем усваивают веру в фиксированный интеллект и природные способности. Возможно, из-за того, что старший брат от природы умел делать многие вещи лучше, у Ника был необычный аппетит к честной обратной связи. Он радовался правильным ошибкам. Для него каждая попытка была возможностью стать лучше.

Если вы задаетесь вопросом, правильно ли я, как родитель, поступил, чтобы воспитать такое отношение, могу лишь сказать, что я был хорошо знаком с исследованиями Кэрол и делал все возможное, чтобы комментировать процесс ("Я заинтригован тем, как ты работаешь с цветом"), а не результат ("Какая красивая картина!"). Хотя и не в этот конкретный момент на горнолыжном склоне. Оглядываясь назад, я мог бы сказать: "Вы контролировали свою скорость и выглядели так, будто получаете удовольствие. Если ты немного больше согнешь колени и будешь держать грудь направленной вниз по склону, твоя форма будет лучше".

Обучение на основе разумных неудач может быть медленным, будь то в нашей жизни или в технологиях, которые формируют наш мир. Иногда на это уходят десятилетия, когда множество людей используют чужие неудачи. Возьмем, к примеру, светофор - изобретение , которое прошло путь "стоп-энд-гоу", как и движение, которое он сейчас контролирует. Впервые изобретенный железнодорожным начальником Джоном Пиком Найтом и установленный в Лондоне в 1868 году, он работал на газовых лампах и требовал, чтобы полицейский стоял рядом и управлял сигналами . Месяц спустя полицейский "был тяжело ранен, когда из-за утечки в газовой магистрали один из светофоров взорвался у него перед лицом". Светофоры были признаны опасными для здоровья людей, и проект был остановлен.

Сорок лет спустя, когда на дорогах появились автомобили, необходимость в светофорах стала еще более насущной. В течение первых десятилетий двадцатого века в США было опробовано несколько вариантов светофоров, и в 1914 году в Кливленде, штат Огайо, был установлен первый электрический светофор, запатентованный Джеймсом Хоге, чей дизайн включал в себя подсвеченные слова "стоп" и "движение". Но именно изобретатель и бизнесмен Гаррет Морган усовершенствовал предыдущие варианты, предложив в 1923 году идею, которая приблизила светофор к тем, которые мы имеем сегодня.

История гласит, что Морган стал свидетелем впечатляющей аварии на перекрестке в центре Кливленда, где уже использовался светофор. По его мнению, неисправность заключалась в том, что светофоры переключались между остановкой и движением без какого-либо интервала между ними, не давая водителям времени на реакцию. Изобретение Моргана, которое он запатентовал и продал права на него компании GE, представляло собой автоматический сигнал с промежуточным предупреждающим сигналом - предшественник сегодняшнего желтого света.

В других случаях время, отведенное на эксперименты, относительно невелико, даже если на пути к успеху не обойтись без нескольких итераций неудач. Взять хотя бы Криса Старка, который хотел найти применение опавшим яблокам, которые он видел каждую осень в Новой Англии. Делать яблочные пироги? Не лучший вариант, потому что количество пирогов, которые можно съесть или сохранить, ограничено.

Яблочное пюре? Та же проблема.

Яблочный сидр, решил он, можно использовать, потому что жидкость легко хранить и применять для разных целей.

Теперь к действию. Он сконструировал барабан с винтами, чтобы разбивать яблоки. Но как повернуть устройство? Сначала он прикрепил велосипедную рукоятку. Это не удалось, потому что требовало больше усилий, чем люди готовы были приложить. Затем он подсоединил барабан к старому велосипеду и стал крутить педали. Это тоже не удалось: цепь слетела, и работать стало опасно. В третьей попытке Старк прикрепил велотренажер к платформе, сделав его неподвижным, что и послужило толчком к созданию его "тренажера".

Внимательно изучите результаты, чтобы определить причину неудачи. Была ли это простая химическая смесь? Тогда неудача носит скорее базовый, чем интеллектуальный характер. Если у вас была гипотеза, но она оказалась неверной, напомните себе, что не стоит слишком разочаровываться, а лучше проявить любопытство. Почему она оказалась неверной? Что вы упустили? Приучите себя больше заботиться о новой информации, которую принесла неудача, чем о том, что вы ошиблись. Вы можете утешиться тем, что это был разумный провал! Но уроки умных неудач не появляются сами собой. Потратьте время на тщательную диагностику промаха. Спросите: "На что я надеялся? Что произошло вместо этого? Что может объяснить разницу? Эта работа может быть кропотливой, но она всегда указывает на лучший путь. Она проясняет, что нужно делать дальше.

Мастера интеллектуального провала

Кто особенно хорошо справляется с интеллектуальными неудачами? Ученые, как мы уже видели. Изобретатели, конечно же. А также знаменитые шеф-повара и лидеры инновационных команд компаний. Несмотря на поверхностные различия, у элитных неудачников много общего, и эти атрибуты может перенять каждый из нас.

Все начинается с любопытства. Элитными неудачниками, похоже, движет желание понять окружающий мир - не через философское созерцание, а взаимодействуя с ним. Проверяя вещи на практике. Экспериментируя. Они готовы действовать! Это делает их уязвимыми к неудачам на пути, к которым они, кажется, необычайно терпимы.

Движимые любопытством

Отец Джеймса Уэста хотел, чтобы он поступил в медицинскую школу. Врач никогда не мог остаться без работы, потому что больные люди всегда нуждались в ней. Будучи пулманским носильщиком и членом Братства носильщиков спальных вагонов , Сэмюэл Уэст рассказывал сыну об афроамериканцах с докторской степенью, с которыми Сэмюэл работал бок о бок, потому что они не могли найти работу по специальности. Мать Джеймса, Матильда Уэст, которая прошла путь от учителя математики в средней школе до работы в Исследовательском центре Лэнгли в качестве одного из "человеческих компьютеров", использовавших карандаши, логарифмические линейки и счетные машинки для расчета чисел, которые запускали ракеты и астронавтов в космос, была уволена с этой работы за свою активность в NAACP. Очевидно, что карьера в науке, даже работа в НАСА, была рискованной для афроамериканца. Зарабатывать на жизнь в качестве врача было практически невозможно.

И все же, несмотря на пожелания и предостережения отца, Джеймс поступил в Темпльский университет на специальность "физика". Возможно, два Пурпурных сердца, которыми он был награжден за службу в Корейской войне, свидетельствовали о его тяге к риску, но его увлечение тем, как устроен физический мир, проявилось с самого раннего возраста. Как и многие будущие инженеры, в детстве он был ужасен с отверткой, постоянно разбирая вещи, чтобы посмотреть, как они работают; к огорчению взрослых, он не всегда собирал их обратно. Однажды он разобрал карманные часы своего дедушки , все 107 деталей.

Одна из любимых историй Уэста о неудаче - о старом радиоприемнике, который он спас, когда ему было около восьми лет. Очевидно, никто из взрослых в его большой дружной семье не был рядом, чтобы убедиться, что он не попадет в беду в тот день, когда он, оставшись один со сломанным радиоприемником, с инструментами в руках возился с ним, пока не решил, что его можно починить. В его доме в Фармвилле, штат Вирджиния, как и во многих домах 1930-х годов, была только одна электрическая розетка в каждой комнате - от светильника на потолке. Уэст забрался на перила кровати, чтобы подключить перетершийся шнур. Он схватился за розетку и вдруг услышал громкое жужжание.

Затем он понял, что его рука прилипла к потолку.

Больше, чем электрический ток, прошедший через его тело (в комнату вошел старший брат и сбил его с ног), его потрясла природа и причина этой поломки. Старый радиоприемник был для него новой территорией. Заставить его играть музыку - вот надежная возможность продвинуться вперед. Подготовка состояла из всех других предметов, механических и электронных, которые он уже исследовал. В свои восемь лет он полагал, что снижение риска сводится к тому, будет ли радио передавать звук. Однако, как это бывает при любой разумной ошибке, случилось непредвиденное. Почему его рука прилипла к потолку? Почему это произошло? Ему захотелось выяснить, как работает электричество.

Восемь десятилетий спустя, имея на своем счету более 250 патентов, в том числе на изобретение электретного микрофона, обеспечивающего звук в наших смартфонах, Джеймс Уэст размышлял о настойчивом любопытстве, которое он испытывал в тот день и которое стало основой для его последующих открытий: "Почему природа ведет себя именно так? Каковы убедительные параметры поведения природы? И как я могу лучше понять физические принципы, с которыми я имею дело?" Когда в 2015 году я выступал на одной сцене с Уэстом, крошечные бежевые микрофоны-гарнитуры, которые каждый из нас надевал для выступлений в аудитории конференции в тот день, были изобретены им самим.

В 1957 году Уэст подал заявку на стажировку, размещенную на доске объявлений в колледже, чтобы поработать в Bell Labs, известной своими многочисленными революционными изобретениями, среди которых наиболее заметным был транзистор. Bell Labs пригласила его на лето и несколько произвольно направила в отдел акустических исследований, чтобы он работал с группой, пытавшейся определить миллисекундный интервал между моментом, когда мы слышим звук в ухе, расположенном ближе к звуку, и когда мы слышим его в ухе, расположенном дальше (так называемая межауральная временная задержка). Проблема заключалась в наушниках. При диаметре в один дюйм лишь несколько человек могли услышать звук, который они генерировали. Это привело к вторичной проблеме: трудно найти достаточное количество испытуемых. Задание для нового стажера было ясным: "Что вы можете сделать, чтобы помочь этой группе измерить межауральную временную задержку у большего количества людей?".

Вест отправился в библиотеку и прочитал статью трех немецких ученых-акустиков о наушниках другого типа, диэлектрических, которые можно было делать любого размера. Больший размер мог позволить большему количеству испытуемых услышать щелкающие звуки, которые акустики хотели измерить. В механической мастерской изготовили новые наушники по спецификациям Уэста, и - эврика! Подключенные к большой пятисотвольтовой батарее, большие наушники работали, как он и предсказывал.

Проблема решена. Исследовательский проект по измерению межауральной временной задержки может быть продолжен. Летний практикант получил золотую звезду. Однако к ноябрю наушники вышли из строя. Акустики позвонили Уэсту, который к тому времени вернулся в школу, и сообщили ему, что чувствительность его устройств снизилась почти до нуля. Что-то было очень плохо.

Затем Уэст перечитал статью, которую нашел в библиотеке, и узнал, что, конечно же, через некоторое время необходимо отрегулировать батарею, чтобы изменить направление электрического тока. Это создавало новую проблему. Изменение полярности батареи не давало правильного импульса для испытуемых акустиков. Проблему нельзя было решить по телефону. Bell Labs отправила Уэста в Нью-Джерси, чтобы он еще раз взглянул на проблему.

Все еще думая о том, как создать достаточно звука для тестирования межнаушных временных задержек, Уэст осмотрел наушники. Он вынул батарею и с удивлением обнаружил, что наушники все еще работают. Первой мыслью было, что конденсатор все еще заряжен - конденсаторы накапливают и отдают энергию с течением времени. В качестве эксперимента он разрядил конденсатор. Но наушники, по-прежнему подключенные к проводу генератора и куску полимерной пленки, снова работали!

Однако это не был момент, когда лампочка загорается. Скорее, это был момент темноты. Что-то было не так, потому что так не должно было быть. Подобно Джослин Белл, которая увидела в данных радиотелескопа что-то непонятное, что привело к открытию пульсаров, Уэст обратил внимание на это неожиданное событие и, что не менее важно, не хотел его упускать. Это было похоже на то, как если бы перетертый электрический провод пригвоздил его руку к потолку. Он говорит: "Я должен был понять - я не мог больше ничего делать, пока не выясню, что за чертовщина творится в этом куске полимера". Менее стойкий специалист по сбоям мог бы отмахнуться от этой очевидной загадки, но любопытство и настойчивость Уэста победили. Так он понял важность электретов.

Теперь началась настоящая работа по решению нового набора проблем. Следующие пару лет Уэст и его коллега по Bell Labs Герхард Зесслер работали над физикой электретов. Прорыв произошел, когда Уэст и Зесслер перестали думать о том, как генерируется электрический заряд, и вместо этого сосредоточились на полимерах, которые удерживают этот заряд. Элитные специалисты по сбоям, как вы увидите снова и снова, отличаются гибкостью мышления и готовы отбросить одно направление исследований, чтобы рассмотреть другое. Момент эврики наступил, когда Уэст и Сесслер поняли, как поймать электрон в полимерную пленку. Последствия (их изобретение сделало батарею ненужной) были огромны и в конечном итоге изменили миллионы продуктов, влияющих на нашу жизнь. Высококачественные микрофоны теперь можно было создавать любого размера и формы и за долю их прежней стоимости. Электретный микрофон был впервые выпущен компанией Sony в 1968 году. Благодаря своим размерам, долговечности, эффективности и минимальной стоимости электретные микрофоны сегодня используются в 90 процентах микрофонов, смартфонов, слуховых аппаратов, радионянь и звукозаписывающих устройств.

Бесстрашные эксперименты

Рене Редзепи родился в Копенгагене в 1977 году, почти через полвека после Джеймса Уэста, и ворвался на мировую кулинарную сцену в 2003 году, решив создать новую высокую кухню, используя только местные для северной Скандинавии ингредиенты. В свои двадцать пять лет Редзепи не был новичком. Бородатый, нескладный красавец с широкими глазами, устремленными вдаль, и эго размером с шеф-повара, сын матери-датчанки и отца, эмигрировавшего из македонского региона Югославии, Рене поступил в кулинарную школу в пятнадцать лет, после того как его исключили из средней школы. Он стажировался в нескольких ресторанах, в том числе в испанском El Bulli, известном своими инновациями в молекулярной гастрономии и креативным сочетанием необычных ингредиентов. Но готовить только из ингредиентов, родом из северной Скандинавии, казалось слишком необычным, невозможным. Даже самые близкие друзья называли эту идею "ворванью".

Редзепи, похоже, процветал на чужом скептицизме, отмахиваясь от негативных отзывов или превращая их в почетные знаки. В конце концов, ресторан, который он основал вместе с датским телеведущим и предпринимателем Клаусом Мейером, пять раз был признан лучшим рестораном мира по версии . Как вы увидите, успех в высокой кухне отчасти зависит от смелых экспериментов.

"Мы - исследователи съедобного мира, - писал Редзепи в опубликованном дневнике, который он вел с 2012 по 2013 год, - находим новые методы и новые сокровища". Новые ингредиенты уже давно вдохновляли Редзепи на создание блюд; его любопытство к таким кулинарным диковинкам, как собранная растительность, морские ежи, абалоны и муравьи, в сочетании с новыми экспериментальными методами, такими как ферментация и дегидратация, привели к появлению множества радикально новых блюд.

Поначалу эксперименты Редзепи - например, приготовление блюд только из ингредиентов , "выращенных, выловленных или собранных в радиусе 60 миль от ресторана", - были сравнительно малоопасными. Со временем его ассортимент расширился, и в него вошли такие ингредиенты, как репа, найденная в замерзшей тундре, и местное растение, по вкусу напоминающее кориандр. К 2013 году, в переломный год, когда он вел дневник, Редзепи писал о своем ресторане как о своего рода лаборатории, где младшие повара неделями изучали определенные виды, семена или районы произрастания, чтобы лучше уловить суть какого-то овоща, скажем, моркови, с помощью которой можно было приготовить блюдо, чтобы Редзепи попробовал его и решил, войдет ли оно в вечернее меню. Большинство не попало.

У ресторанных кухонь мало конкурентов, когда речь идет о напряженной, эмоциональной, высокоскоростной атмосфере. Ставки могут быть очень высоки: на кону личная репутация, амбиции, иерархия и творческая индивидуальность. Это делает неудачу эмоционально опасной для начинающих шеф-поваров, и первоначальное отношение Редзепи не помогло. "Так много испытаний, так много дерьма", - написал он в своем дневнике после нескольких экспериментов с морковью. "Ребята стали напряженными, почти испуганными, когда они выводили на одну неудачу за другой".

В конце концов Редзепи научился открыто и настойчиво поддерживать неудачи, чтобы сделать их более приемлемыми, выделяя каждую неделю специальное время для экспериментов младших поваров. Эти занятия способствовали формированию в культуры, в которой неудачи воспринимались как часть инноваций, из которых рождаются успешные блюда. Со временем он стал евангелистом неудач, рассматривая эти сессии за закрытыми дверями как шанс "терпеть неудачу столько, сколько захочешь, при условии, что ты делаешь это на 100 процентов". Спустя семь лет после напряженных неудач с морковью Стефано Ферраро, главный кондитер Noma, стал воплощением этой новой культуры. "Ключ к моей работе, - объяснил он, - это извлечение уроков из каждой ошибки, что является предпосылкой для каждого улучшения".

Только нормализуя риск и неудачи, Редзепи мог постоянно продвигать свое ремесло. Еда, писал он, "должна оставаться актуальной. Она не может быть статичной". Такая стратегия неудач может привести к ошеломляющим, неожиданным успехам, как, например, создание рецепта на основе живых фьордовых креветок, которых Редзепи восторженно описывает как "крошечные, полупрозрачные, вибрирующие драгоценности, прыгающие в коробке на высоте 20-30 сантиметров в воздухе". Там, где другой повар мог бы соте или гриль, Редзепи подает их, как он объясняет, "на льду в маленьких стеклянных банках, с эмульсией коричневого масла" и описывает то, что он называет "пленительным" ощущением от укуса живой креветки: "Ваши зубы чувствуют нежный хруст от панциря, затем мягкое слегка сладковатое мясо с глубоким креветочным вкусом в голове. Это незабываемый укус: хищник против добычи". Эмульсия из коричневого масла - это только для робких, которые хотят прикрыть глаза и голову насекомого быстрым, нервным погружением".

Считая, что эксперимент удался, Редзепи опасался, что посетители не отреагируют на смелое блюдо из живых креветок в коричневом масле. Его опасения оказались напрасными. "Во всем ресторане чувствовалось товарищество", - пишет он. "Первые столики благодарно кивали более поздним посетителям, когда те разражались смехом и криками, и мы превратились в одну большую вечеринку, где все чувствовали, что знают друг друга, как в семье..... Пока море дарит нам креветки из фьордов, они будут присутствовать в нашем меню".

В отличие от изобретения электретного микрофона, кулинария непостоянна, изменчива и субъективна. Отличная еда в один вечер не гарантирует отличной еды в следующий. Когда в 2016 году команда ресторана Noma временно переехала в Сидней, Австралия, Редзепи и его команда экспериментировали с кустовыми помидорами в закрытой итерации блюда, приготовленного с моллюсками. Получилось превосходно. Однако, когда на следующий день команда попробовала повторить эксперимент, захватывающий вкус предыдущего дня остался неуловимым. Блюдо нельзя было подавать. "Мы - фрики", - сказал Томас Фребель, шеф-повар, отвечающий за исследования и разработки. "Мы живем ради тех удивительных моментов, когда у нас все получается. Но чаще всего мы терпим неудачу, потом встаем и делаем это снова, снова и снова".

Как и у всех новаторов, на пути к успеху случались взлеты и падения. В ноябре 2013 года Редзепи столкнулся с неудачей другого рода. Получив на "страницу за страницей красных цифр", он узнал, что ресторан "умудрился потерять кучу денег". Приверженец местных продуктов и сезонных ингредиентов, он щедро тратился на их приобретение. Зима была особенно трудной. "Морозы просто калечат", - записал он в своем дневнике в феврале 2013 года. "Почти не имея продуктов, с которыми можно было бы работать, мы пытались разработать более широкие концепции , которые могли бы подтолкнуть нас вперед; мы искали способ перехитрить эту дьявольскую погоду".

Его бухгалтеры предупредили, что к январю 2014 года Noma будет не в состоянии оплачивать аренду. Рассматривая варианты, Редзепи не понравился ни один из них: поднять цены, уволить персонал или принять предложение от (неназванной) компании по производству безалкогольных напитков о покупке ресторана. Вместо этого он нанял менеджера по кухне, чтобы тот следил за расходами и сокращал их там, где это возможно. Вскоре , экспериментируя с новыми радикальными проектами зимнего меню - "Мусорная кухня" и "Сушеная кухня", - ресторан снизил расходы. Рыбная чешуя, сушеная репа и хрен, тыква, каши из цельных зерен и злаков, а также поджаренные бич-орехи стали необычными предложениями, которые добавили привлекательности Noma. Несмотря на постоянную финансовую пропасть, зимние трудности и вероятность того, что блюдо не удастся повторить, ресторан продолжал процветать.

Копенгагену приписывают рост туристического потока, поскольку люди прилетали сюда специально, чтобы поесть в Noma, где столик нужно было бронировать за год вперед. Noma получил на сайте три звезды Мишлен, что является практически неслыханным для скандинавского ресторана. Чем объясняется такой необыкновенный успех? Как писал Редзепи, "мы должны помнить, что всего, чего мы достигли, мы добились, потерпев неудачу" и "справляясь с неудачами, о которые мы ежедневно спотыкаемся".

В январе 2023 года Noma удивила кулинарный мир, объявив, что ресторан будет закрыт навсегда в конце 2024 года, что вновь привлекло внимание СМИ к успехам и неудачам Редзепи. Критика элитной ресторанной сцены в целом, с ее долгими часами и низкими зарплатами, доминировала в большинстве репортажей, угрожая заслонить интересный поворот, лежащий в основе этой истории. Noma закроет свои двери для посетителей и превратится в пищевую лабораторию для разработки и продажи новых кулинарных изобретений через Интернет. Редзепи превратится из шеф-повара в лидера инноваций. Лишь одно было несомненно: готовность к неудачам пригодится на следующем этапе пути элитного неудачника.

Подружиться с неудачей

Подобно тому, как рискованное поведение за кулисами является залогом успеха в высокой кухне, так и бизнес по всему миру зависит от неудач, если он хочет инноваций. Сегодня восхваление неудач в компаниях не так необычно, как раньше. Но осенью 2002 года, когда я читал лекцию о неудачах на конференции индустрии дизайна в Чатеме, штат Массачусетс, я не был уверен, как будет воспринята эта речь. Вскоре после того, как я сошел со сцены, ко мне подошел один из участников конференции с недоуменным выражением лица. Дуглас "Даг" Дейтон, как я узнал, был дизайнером в IDEO и главой бостонского офиса компании. Он показался мне серьезным и задумчивым, и что-то его явно беспокоило. Среднего роста, темноволосый, лет сорока, со спокойной, нарочитой манерой говорить, Дейтон объяснил, что проект, выполненный одной из его команд для Simmons, производителя матрасов, которому уже более ста лет, похоже, буксует. Он поинтересовался, не могу ли я помочь ему и его команде понять, какие уроки следует извлечь из этого проекта. Я сказал, что буду рад, особенно если они позволят мне написать об этом официальное исследование Гарвардской школы бизнеса.

То, что Даг согласился на мою просьбу изучить и написать о провале компании, многое говорит о его работодателе. Руководители не часто открывают передо мной двери, когда я говорю, что люблю изучать неудачи. Ни одна известная мне организация не олицетворяет собой этику разумных неудач лучше, чем IDEO.

В то время IDEO, небольшая инновационная консалтинговая компания с огромной мировой репутацией, состояла из двенадцати "студий", разбросанных по всему миру. Компания, основанная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, где философию безотказности трудно было не заметить, ведет свою историю с 1991 года, когда профессор инженерных наук из Стэнфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы.

С тех пор сотрудники IDEO, работая в междисциплинарных командах, разработали удивительный спектр бытовых, коммерческих и промышленных продуктов, услуг и сред. Среди наиболее широко используемых инноваций - компьютерная мышь (впервые спроектированная и разработанная для Apple), взаимодействие "палец вверх/палец вниз", разработанное для персонального видеомагнитофона TiVo, которое теперь повсеместно используется в социальных сетях, а также одноразовый инъектор для инсулина, разработанный компанией Eli Lilly. Этот короткий список хорошо иллюстрирует диапазон деятельности компании - от персональных компьютеров до медицинских устройств и пользовательских интерфейсов. Хотя успех IDEO обусловлен множеством факторов - в первую очередь, обширным техническим опытом компании, который включает в себя инженерные разработки (механику, электрику и программное обеспечение), промышленный дизайн, обработку прототипов, человеческие факторы, архитектуру и многое другое, - ее жизнерадостное отношение к неудачам, возможно, является самым важным фактором успеха из всех.

Сотрудников ценят за их технические знания, но еще больше за их готовность пробовать новое, которое может не сработать. Чтобы поощрять команды, один из девизов IDEO гласит: " Проваливайся часто, чтобы добиться успеха раньше", а Дэвид Келли, генеральный директор до 2000 года, был известен тем, что регулярно бродил по студии в Пало-Альто, весело говоря: "Проваливайся быстро, чтобы добиться успеха раньше". Келли понимал, что, несмотря на очевидную интеллектуальную необходимость провала в инновационных проектах, высокоуспешным молодым сотрудникам компании мешало более тонкое эмоциональное отвращение к неудачам. Слишком многие из них были круглыми отличниками. "Неудача - интересная идея, но не для меня", - так можно охарактеризовать их поведение. Преобразование интеллектуальной оценки в эмоциональное принятие, позволяющее проводить рискованные эксперименты, требовало частого повторения веселой фразы Келли. Как объяснил Тим Браун, генеральный директор компании с 2000 по 2019 год, в интервью со мной в 2005 году: "Преобладающим духом было: "Беритесь за дело, разбирайтесь, делайте хорошо! Мы здесь, чтобы поддержать вас, но мы верим, что вы сами справитесь". "Принятие компанией разумных неудач уже давно стало негласным фактором ее успеха.

Но как IDEO удается поддерживать свою завидную репутацию при всех этих неудачах? Ответ прост. Большинство неудач IDEO происходят за закрытыми дверями. И происходят они благодаря дисциплинированной, итеративной командной работе, в которой задействовано множество областей знаний. IDEO также является местом, где лидеры компании - начиная с заметного Дэвида Келли, увещевавшего команды быстро и часто терпеть неудачи, - упорно работали над созданием атмосферы психологической безопасности для принятия риска.

В начале ноября 2002 года, во время моего первого визита в бостонскую студию IDEO, которая тогда располагалась в Лексингтоне, штат Массачусетс, я стоял на вершине приподнятой изогнутой дорожки, известной как Остров. С этой точки обзора было легко наблюдать за хаотичной активностью в обширном, беспорядочном, красочном пространстве, где дизайнеры, инженеры и специалисты по человеческому фактору работали вместе в небольших командах над инновационными проектами для корпоративных клиентов. Здесь, за закрытыми дверями, они могли свободно совершать ошибки, рисковать, терпеть неудачи и пробовать снова. В тот день помещение, которое они называли лабораторией прототипирования, одна из немногих закрытых комнат в офисе, было пустым - не очень хороший знак. Отчасти это объяснялось тем, что проект Симмонса не дал машинистам ничего стоящего.

Любой проект, который заканчивается успешной инновацией, переживает множество неудач на своем пути, потому что инновации возникают на новой территории, где еще предстоит разработать убедительное решение. Даже самые умные эксперименты , как мы видим, часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Химстра или в Bell Labs, где изобретал Джеймс Уэст, почти все эти неудачи происходят вне поля зрения общественности. Можно сказать и так: Корпоративные клиенты, оплачивающие эти провалы в IDEO, не нависают над плечами дизайнеров, чтобы наблюдать за тем, как эти провалы разворачиваются. К тому моменту, как проект будет передан жаждущему заказчику, он уже настроен на успех. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного инновационного отдела.

Когда я познакомился с Дагом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в него услуги по разработке инновационных стратегий - помогал компаниям определять области применения инноваций, а не просто отвечал на запросы по разработке конкретного нового продукта. Эти эксперименты в конечном итоге должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также приносят неудачи на пути к успеху.

Даг объяснил, что в прошлом "типичный проект начинался с того, что клиент приходил с трех- или десятистраничной спецификацией, описывающей продукт, который ему нужен... а затем [он] говорил: "Хорошо, разработайте это". "И IDEO приступала к работе. Но к началу 2000-х годов клиенты "начали привлекать нас к процессу раньше, чтобы мы помогли создать контекст для продукта".

Вместо того чтобы попросить разработать новый дизайн матраса, компания Simmons наняла IDEO для поиска новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководителей Simmons во время финальной презентации идей IDEO, прошло несколько месяцев, а продолжения не последовало. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи команды казались креативными и осуществимыми, но Simmons не предпринимала никаких действий. Что же пошло не так?

Проект казался идеальным испытанием для новых стратегических услуг IDEO. Это был как раз тот вызов, который может заинтриговать дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и взорвать ее, чтобы найти новые возможности. Неудача не была вызвана отсутствием усилий. Проводя интервью с покупателями всех возрастов, посещая магазины матрасов и даже наблюдая за курьерами, команда проекта узнала много о кроватях и связанных с ними пространствах в разные периоды жизни спящего человека. В ходе работы была выявлена малообслуживаемая группа - "молодые кочевники" - одинокие люди от восемнадцати до тридцати лет, которые считали постельные принадлежности слишком громоздкими или дорогими для своего гипермобильного образа жизни. Они не хотели покупать большие, постоянные вещи. Они рассчитывали на частые переезды. Они жили в небольших квартирах с соседями по комнате и использовали спальни для развлечений и учебы, а не только для сна. Благодаря этим знаниям у команды появились радикальные идеи новых продуктов. Самостоятельный интегрированный матрас и каркас. Матрас с визуально четкими, складными, легкими модулями, которые легко перемещать. Однако Simmons не удалось реализовать ни одну из этих идей.

В конце концов, провал Симмонса преподал Дагу важный урок: если стратегические услуги должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), работа больше не могла вестись за закрытыми дверями без участия клиента. Рекомендации IDEO должны были учитывать то, что клиент был способен представить и реализовать. Как позже сказал Тим Браун, стало ясно, что IDEO должна научиться проводить идеи через корпоративные системы. Это могло произойти только в том случае, если в проектную команду войдет один или два клиента.

Вскоре Даг и его коллеги поняли, как превратить неудачу в успех. Расширив спектр своих стратегических услуг, компания начала вовлекать клиентов в инновационный процесс. Неудача с Simmons отчасти объяснялась тем, что IDEO не понимала, на что настроена производственная организация клиента. Подход "за закрытыми дверями", который так хорошо помогал компании при оказании услуг по инновациям в области продукции, ограждая клиентов от неудач на этом пути, не сработал при оказании услуг по стратегическим инновациям. Чтобы добиться большего, IDEO стала нанимать больше людей с бизнес-образованием, чтобы дополнить навыки специалистов по дизайну, проектированию и человеческому фактору. IDEO начала сотрудничать с клиентами, чтобы помочь им стать лучшими практиками в области неудач.

Подумайте, как легко IDEO могла бы обвинить клиента в том, что он не оценил идеи команды. Они могли бы сделать Симмонса плохим парнем. Вместо этого Дейтон и его коллеги задумались о том, как они повлияли на неудачу и что они могли бы сделать по-другому. Такая готовность к обучению помогла компании расширить свою бизнес-модель и помочь клиентам внедрять инновации новыми способами.

Уэст, Редзепи и Дейтон, находясь в столь разительно разных контекстах, дают нам возможность глубже понять общие черты, присущие элитным неудачникам. Как вы видели, к ним относятся искреннее любопытство, готовность экспериментировать и дружить с неудачей. Что же побуждает их терпеть и дружить с неудачами? Неослабевающее стремление решать новые проблемы, которые способствуют развитию их ремесла.

Примите к сердцу интеллектуальный отказ

Истории и концепции, приведенные в этой главе, подчеркивают повороты, которые разумная неудача совершает в жизни, профессии и компании, чтобы помочь вам сориентироваться в неудаче. Как только вы оцените элементы разумной неудачи, вы сможете переживать ее более легкомысленно. Это начинается с распознавания возможности, которая вам настолько дорога, что вы готовы рискнуть неудачей. Затем нужно избегать плохих рисков и принимать разумные. Для этого необходимо выполнить домашнюю работу - выяснить, что известно, что уже пробовалось и не сработало, а также разработать эксперименты так, чтобы в случае неудачи они не были слишком масштабными, болезненными или расточительными. Современные элитные практики неудач, такие как Джен Химстра, Джеймс Уэст, Рене Редзепи и Даг Дейтон, как и Томас Эдисон сто лет назад, понимают, что неудача возможна (даже вероятна), когда они ступают на неизвестную территорию, но они готовы пойти на риск из-за потенциальной выгоды.

Внутреннее когнитивное понимание принципов разумной неудачи может помочь вам развить здоровые эмоциональные реакции, которые будут конструктивными и способствующими. Вспоминая здоровые атрибутивные стили, изученные Мартином Селигманом, мы видим, что разумно потратить время на диагностику того, что пошло не так, напоминая себе, что разумные неудачи невозможно предотвратить. На новой территории единственный способ добиться прогресса - это пробы и неудачи. Я верю, что осознание элементов разумной неудачи поможет вам чувствовать себя лучше и быть более эффективным на работе и в жизни. Возможно, вам также поможет напоминание о том, что разумные неудачи не являются следствием порицаемых действий. Они разочаровывают, но никогда не являются поводом для смущения или стыда. Напротив, разумные неудачи должны вызывать у вас любопытство - желание выяснить, почему они произошли, и понять, что делать дальше. Значит ли это, что наша миндалина приветствует разумные неудачи с похвалой и удовлетворением, которых они действительно заслуживают? Даже близко нет. Мы по-прежнему предпочитаем успех неудаче, даже самой разумной.

В некоторых случаях разумные неудачи особенно достойны празднования, потому что они указывают нам путь к конечному успеху. Они закрывают один путь и заставляют искать другой. Обнаружение того, что не работает, иногда не менее ценно, чем поиск того, что работает. Именно здесь вступают в игру вечеринки неудачников в таких местах, как Eli Lilly: команда первопроходцев принесла компании новую ценную информацию, и они заслуживают признательности за свою работу, а также не помешало бы немного подбодрить их, чтобы помочь справиться с разочарованием. Именно так и произошло, когда в 2013 году компания Lilly разработала экспериментальный препарат для химиотерапии под названием Alimta и потратила много денег на проведение клинических испытаний. К сожалению, в ходе III фазы испытаний препарат не смог продемонстрировать так называемую эффективность в лечении рака у пациентов. Это, безусловно, был интеллектуальный провал; никто не мог знать заранее, что произойдет, а испытания были настолько масштабными, насколько это было необходимо для соответствующего анализа данных. Вечеринка по случаю провала была оправдана.

На этом история могла бы и закончиться. Но врач, проводивший испытание, был намерен извлечь как можно больше уроков из его неудачи. Он обнаружил, что некоторым пациентам препарат действительно помог, а у тех, кому он не помог, наблюдался дефицит фолиевой кислоты. Поэтому в последующих клинических испытаниях он добавил к препарату добавки фолиевой кислоты. Это значительно повысило эффективность препарата, и он стал лидером продаж с объемом продаж почти 2,5 миллиарда долларов в год.

Разумная неудача - это правильная ошибка. Теперь должно быть ясно, что "принятие неудачи" становится не только интеллектуально, но и эмоционально осуществимым, если мы ограничиваем его умной неудачей. Принятие разумных неудач - обязательное условие для изобретателей, ученых, знаменитых шеф-поваров и инновационных лабораторий компаний. Но это может помочь и остальным жить более полной, полной приключений жизнью.

В следующих двух главах рассматриваются неудачи, которые не столь интеллектуальны. Тем не менее ни базовая, ни сложная неудача - это не событие, которое нужно скрывать или стыдиться, а скорее неизбежная часть жизни. Поэтому мы должны научиться противостоять им и извлекать из них уроки.

Я . Глиоксаль - это органическое соединение, которое часто используется для соединения других химических веществ в научных экспериментах.

ГЛАВА 3. Ошибка - это человек

Единственный человек, который никогда не совершает ошибок, - это тот, кто никогда ничего не делает.

-Теодор Рузвельт

 

Один из самых дорогостоящих банковских крахов в истории произошел 11 августа 2020 года. Большинство банкротств в сфере финансовых услуг носят комплексный характер и являются следствием различных комбинаций стимулов компаний, плохих кредитов, экономических условий, неправомерных действий, политических событий или стихийных бедствий. Но не в этом случае. Три сотрудника Citibank, работавшие на сайте , случайно перевели 900 миллионов долларов - вместо положенных 8 миллионов долларов - нескольким компаниям, управлявшим кредитом для Revlon. Как сообщает Bloomberg, старший менеджер, одобривший перевод средств в кредитном программном обеспечении, не поставил все галочки, необходимые для отмены автоматического режима по умолчанию. По сути, банк перевел основную сумму вместо процентов. Эта простая ошибка привела к базовому сбою. Большой базовый сбой! Когда вы сталкиваетесь с таким базовым сбоем, как этот, вам не хочется ничего сильнее, чем отмотать время назад, чтобы все повторилось.

Сотрудники Citibank, допустившие ошибку, пытались добиться повторного получения средств. Но когда они попытались вернуть средства, некоторые получатели отказались их возвращать, несмотря на то что получили их по ошибке. Понятно, что Citibank подал в суд. Тогда судья вынес противоречивое решение о поиске хранителей, которое не позволило Citibank вернуть потерянные средства. Что бы вы ни думали о решении судьи, вы, вероятно, испытываете большое сочувствие к сотрудникам, чья ошибка привела к потере сотен миллионов долларов.

У каждого из нас бывают дни, когда кажется, что все идет наперекосяк. Зачастую эти мелкие ежедневные неудачи, тем не менее, разрушительны и расточительны. Если бы вы только не забыли зарядить свой мобильный телефон. Почему вы не были более внимательны, когда выезжали задним ходом с проезжей части? Многие промахи происходят из-за невнимательности. Вы обидели друга, потому что не подумали хорошенько, прежде чем говорить? Предположения - еще один источник ошибок. Что касается работы, на которую вы рассчитывали устроиться, разве вы не произвели впечатление на интервьюера? Ваше общение, опыт и квалификация казались идеальными. Возможно, вы были слишком самоуверенны, что может привести к ошибкам. А засорившиеся водостоки на вашей крыше, которые привели к протечкам в подвал и повредили фундамент? Вы собирались почистить эти водостоки, как только у вас появится свободная минутка. Пренебрежение - еще одна распространенная причина неудач.

Это базовые неудачи. В отличие от интеллектуальных провалов, которые происходят на неизвестной территории, базовые провалы связаны с ошибками на хорошо проторенной местности. Базовые провалы - это не совсем то, что нужно. В континууме типов неудач они наиболее далеки от интеллектуальных неудач. Базовые неудачи непродуктивны - на них тратятся время, энергия и ресурсы. И их в значительной степени можно предотвратить. Как показано на рисунке 3.1, чем больше неопределенность, тем меньше возможность предотвращения. Мы никогда не сможем полностью избавиться от человеческих ошибок, но мы можем сделать многое, чтобы свести к минимуму основные неудачи. Для этого нам нужно предотвратить те ошибки, которые мы можем предотвратить, а остальные поймать и исправить. Для них нам нужно разрушить связь между ошибкой и сбоем, который она может вызвать, если ее вовремя не поймать.

РИСУНОК 3.1: Взаимосвязь между неопределенностью и предотвратимостью

Помните, что ошибки - синоним ошибок - по определению являются непреднамеренными. Ошибки часто имеют относительно незначительные последствия, такие как крошечная вмятина на бампере автомобиля, выехавшего с проезжей части слишком быстро. Называйте их ежедневными "упс" и "ой нет", от которых мы учимся отмахиваться и исправлять. Мы извинимся перед другом, которого случайно обидели. Почистите водосточные трубы в выходные.

Короче говоря, базовые сбои случаются каждый день, и многие из них не имеют серьезных последствий. Но время от времени базовый сбой становится катастрофой. Ошибки, даже небольшие, иногда приводят к серьезным последствиям. Но ни одна из них не является правильной ошибкой, так почему же изучение базовых неудач стоит вашего времени?

Во-первых, они дают нам возможность попрактиковаться в том, чтобы спокойно относиться к тому, что ошибки случаются. Корить себя за них - это нездорово и вредно для здоровья. Ошибки и неудачи, которые они вызывают, - это часть жизни. Иногда они даже приносят эврики - моменты открытий. Неправильный поворот на дороге заставляет вас опоздать на встречу, но приводит к прекрасной пешеходной тропе, о которой вы даже не подозревали.

Во-вторых, если мы хотим и дальше становиться лучше в своей деятельности и углублять отношения, которыми мы больше всего дорожим, мы должны быть готовы противостоять своим ошибкам и учиться на них. Мы должны преодолеть свое отвращение к ним.

Но лучший повод узнать, как работают основные ошибки, - это предотвратить их как можно больше. Несколько идей и практик, почерпнутых из обширной исследовательской литературы по ошибкам и управлению ошибками, помогут вам именно в этом.

Многое из того, что мы знаем об управлении ошибками, получено благодаря десятилетиям исследований и обучения в авиационной промышленности. Авиация имеет впечатляющий опыт разработки процедур и систем для уменьшения количества ошибок, которые могут привести к разрушительным базовым отказам. Действительно, предотвращение и уменьшение количества "плохих" отказов, которые доставляют нам неприятности, а не приносят открытия, - вот как нужно подходить к базовым отказам. Например, пилоты и их экипажи обнаружили, что подтверждение устного контрольного списка процедур и протоколов перед взлетом эффективно снижает количество предотвратимых ошибок. Эта практика получила широкое распространение в таких областях, как медицина, благодаря бестселлеру Атула Гаванде "Манифест контрольного списка".

Контрольные списки не являются гарантией от основных неудач. Они являются вспомогательной структурой, но использовать их нужно с умыслом. В мороз 13 января 1982 года самолет Air Florida Flight 90, направлявшийся в Форт-Лодердейл, врезался в покрытую льдом реку Потомак вскоре после взлета из Национального аэропорта в Вашингтоне. Следователи, опираясь на аудиозапись разговора пилотов в кабине, установили, что к катастрофической поломке привела простая человеческая ошибка. Вот отрывок из этой записи, когда пилоты выполняют обычный предполетный контрольный список. Как обычно, первый офицер зачитывает каждый пункт из контрольного списка, а капитан отвечает, проверяя соответствующий индикатор в кабине:

Первый помощник: Тепловизор Пито.

Капитан: На.

Первый офицер: Антилед.

Капитан: Выключено.

Первый офицер: APU.

Капитан: Бегущий.

Первый офицер: Запустить рычаги.

Капитан: Бездействие.

Вы заметили что-нибудь неправильное в ответах капитана? Вам не нужно обладать техническими знаниями в области управления самолетом, чтобы заметить ошибку, , но если вы привыкли к холодному климату, это поможет. Именно в этом и заключалась человеческая ошибка пилотов Air Florida.

Привыкшие к полетам в теплом климате, они обычно проверяли, выключены ли противообледенительные приборы. Эта проверка стала для них второй натурой. Как говорится, они делали это во сне. Не подумав о том, что необычные для них ветреные условия требуют отступления от правил - противообледенительные приборы должны были быть включены, - экипаж спровоцировал катастрофу, унесшую жизни семидесяти восьми человек. Как и в случае с ошибкой в программном обеспечении, допущенной менеджерами Citibank, они не смогли отменить привычную практику.

Основы базовой неудачи

Почти все основные неудачи можно предотвратить с помощью осторожности, не прибегая к изобретательности или изобретениям. Главное, что нужно помнить об ошибках, - это то, что они непреднамеренны, и наказание за них в качестве стратегии предотвращения неудач приведет к обратному результату. Это побуждает людей не признавать ошибки, что, по иронии судьбы, увеличивает вероятность предотвратимых базовых неудач. Это справедливо как для семей, так и для компаний.

Хотя базовые неудачи не обладают той остротой ощущений, что интеллектуальные, они все же дают возможность для обучения. И, несмотря на отсутствие замысловатости сложных неудач, они могут быть не менее катастрофичными.

Не все ошибки приводят к провалу. Это может показаться очевидным, но многие ошибки не приводят к провалу. Ошибка положить хлопья в холодильник, а молоко в шкаф - это ошибка, но только если ее не исправить, она приведет к (пока еще небольшой) базовой неудаче в виде испорченного молока и размокших хлопьев. Иногда пациенту по ошибке дают не то лекарство без каких-либо последствий. Это можно назвать удачным уклонением.

Все мы совершаем ошибки. Если вы забудете зарядить мобильный телефон, это не приведет к серьезному сбою, если вы найдете, куда его подключить, продолжая свой звонок. Случайное добавление слишком большого или слишком малого количества сахара в тесто означает, что пирог будет более или менее сладким на вкус, чем предполагалось, но не сделает его несъедобным. Бейсбольная команда может выиграть игру, если некоторые игроки сделают страйк-аут. Никогда не совершать ошибок - нереальная или даже желаемая цель для любого из нас.

Однако все основные неудачи вызваны ошибками. Пропустить телефонный звонок, который должен был предоставить необходимую информацию по срочному вопросу, - это базовый провал, который может быть вызван тем, что вы забыли зарядить свой телефон. Торт не будет съедобным, если вы случайно замените соль на сахар. Бейсбольная команда потерпит неудачу, если будет делать только страйк-ауты и ни разу не забьет гол. Ошибка всегда является причиной базового сбоя.

А как насчет преднамеренных ошибок? Преднамеренная ошибка - это оксюморон, и ее лучше назвать озорством или саботажем. Проказник, который намеренно перепутал на вашей кухне емкости с сахаром и солью, - это озорник. Организованное спортивное мероприятие, в котором команда занижает результаты, чтобы намеренно проиграть ради мнимой выгоды, - это саботаж. Когда речь идет об ошибках, намерение имеет значение.

Как распознать основную неудачу

Водитель автобуса вышел из аварии на проспекте Леффертс-Гарден в оцепенении, его запястье болело и кровоточило. За его плечами было тринадцать лет работы оператором в столичном транспортном управлении Нью-Йорка. Теперь его сорокафутовый сине-желтый автобус был втиснут в подвал бруклинского дома. Он рассказал свидетелям, собравшимся на тротуаре, что его нога попала между тормозом и педалью газа, и он потерял контроль над автобусом. Автобус рванулся вперед, врезался в другие автомобили, а затем в боковую часть здания, разбив стеклянные окна в кабинете врача на первом этаже. Шестнадцать пассажиров получили ранения, но никто из них не пострадал. На опубликованной позже видеозаписи видно, что водитель держал между ног пакеты с покупками .

Авария была классической базовой ошибкой.

Несмотря на то, что хранить какие-либо предметы рядом с педалями запрещено правилами, днем 7 июня 2021 года пятидесятипятилетний водитель рискнул, взяв пакеты с покупками. Следователи не обнаружили никаких механических дефектов в транспортном средстве. Автобус двигался по своему обычному маршруту. Погода и видимость были отличными. Авария произошла по единственной, легко определяемой причине - водитель зацепился ногой.

В этой аварии проявились две характерные черты базовых аварий: Они происходят на известной территории. У них, как правило, одна причина.

Известная территория

Чтобы классифицировать ошибку как базовый промах, она должна произойти в области, где уже существуют знания о том, как достичь желаемого результата. Водитель, чей автобус врезался в стену здания, нарушил правила безопасности, поставив пакеты с покупками между ног. Точно так же, когда стул разваливается из-за того, что вы не следовали инструкции по сборке, сломанные ножки на полу свидетельствуют о базовом нарушении. Инструкции, правила, предыдущие исследования и знания, полученные от знакомых, - это иллюстрации известной территории. Если вы можете найти инструкцию в Интернете, это уже известная территория. Короче говоря, существующие знания можно использовать без магии или чуда. Доступ или обучение доступны. Строительные нормы и правила безопасности кодифицируют известную территорию для предотвращения неудач и часто вводятся в действие в ответ на предыдущую неудачу.

Проще говоря, провал - это когда ошибки происходят из-за того, что мы не используем имеющиеся знания - из-за невнимательности, небрежности или излишней самоуверенности.

Что делать, если вы совершили ошибку, когда в первый раз пекли печенье или собирали кофейный столик? Заблудитесь в городе, где вы не знаете языка? Неудачи, которые могут последовать, в основном потому, что знания о том, как печь печенье, строить кофейные столики или передвигаться по городу, были доступны. Возьмите рецепт, следуйте инструкциям, пользуйтесь картой. Конечно, в моей системе классификации есть элемент суждения. Например, в некоторых ситуациях вы можете не знать, что предварительные знания существуют. Вполне справедливо. В таком случае вполне можно классифицировать вашу неудачу как интеллектуальную - возникшую на новой для вас территории. У детей бывает много ошибок и базовых неудач (малыши опрокидываются, дети теряют домашнее задание), потому что мир, не новый для взрослых, нов для них. Родители, которые пытаются оградить своих детей от ошибок и неудач, лишают их ценного обучения, которое имеет решающее значение для их развития.

Единственная причина

Авария с автобусом - это элементарная поломка с единственной причиной - застрявшей ногой водителя. Телефон умер, потому что в нем разрядилась батарея. Торт оказался несъедобным, потому что вместо сахара в него добавили соль. Самолет разбился, потому что в ледяной день отключили антиобледенитель. Банк потерял деньги, потому что не были поставлены галочки в нужных ячейках.

Иногда неудачи, которые, как кажется, имеют одну причину, оказываются вплетенными в сложную сеть причин. Например, трагический взрыв в порту, разрушивший Бейрут в 2020 году, первоначально объяснили простой причиной: 2 750 тонн химических удобрений, хранившихся ненадлежащим образом. Однако дальнейшая информация указывала на плохие процедуры безопасности, отсутствие надзора и возможное участие правительства. Как вы узнаете из следующей главы, когда многочисленные ошибки, иногда дополненные щепоткой невезения, сходятся воедино, это приводит к сложным сбоям.

Человеческие факторы, вызывающие базовые сбои

Заголовок газеты New York Times от 31 марта 2021 года говорит сам за себя: "Заводская неразбериха испортила до 15 миллионов доз вакцины от Johnson & Johnson". Большая часть мира, с тревогой ожидавшая вакцину более года, теперь с нетерпением искала места для спасительной прививки. В Соединенных Штатах дозы были выпущены для общественности в количественных партиях и распределялись среди людей в соответствии со строгими рекомендациями, основанными на профессии, возрасте, состоянии здоровья и месте проживания.

Как можно испортить 15 миллионов доз?

Работники завода случайно заразили партию вакцины Johnson & Johnson ключевым ингредиентом, который использовался для производства другой вакцины, от AstraZeneca. Производитель, компания Emergent BioSolutions, заключила контракты с обеими фармацевтическими компаниями и позволила на своем заводе в Балтиморе использовать ингредиенты, предназначенные для одной партии, для другой. По мере того как история продолжала развиваться, к июню 2021 года количество неиспользованных впустую доз на сайте достигло примерно 60 миллионов. Этот основной, мучительно расточительный провал стал результатом недостаточной бдительности. Проще говоря, невнимательности.

Невнимательность

Неосторожные ошибки, вызванные невнимательностью, - одна из самых распространенных причин неудач в основной работе. Я понял это на собственном опыте. Больше всего мне запомнилось, как 13 мая 2017 года я обнаружил себя лежащим плашмя в приемном покое больницы, пока ассистент врача накладывал мне девять швов на лоб возле правого глаза. Моя неосторожная ошибка стала причиной базового сбоя, который привел меня туда.

Всего двумя часами ранее я гонял на парусной лодке в бостонском бассейне реки Чарльз, записавшись на специальную регату для выпускников. Я ожидал, что это будет обычное веселое мероприятие с такими же, как я, людьми, которые десятилетия назад участвовали в парусных гонках в составе команды колледжа. Прибыв на причал, я быстро понял, что большинство этих выпускников были недавними выпускниками - молодыми, спортивными и конкурентоспособными. Некоторые из них - чемпионы страны. Но я был не против. В конце концов, я и моя команда, Сэнди, были опытными моряками. Мы вместе участвовали в летних гонках (на лодках несколько большего размера) в течение многих лет.

Не занять последнее место в первой паре гонок - это уже победа, особенно если учесть, что я не ходил на мощных парусниках уже тридцать пять лет. Эти маленькие лодки ловят ветер и практически скользят по поверхности воды. Созданные для скорости, они требуют мастерства и бдительности, и мы с Сэнди использовали и то, и другое, чтобы не отстать от флота.

Поэтому, когда все отправились на берег, чтобы немного передохнуть перед следующей гонкой, я чувствовал себя расслабленным, наслаждаясь солнцем, которое начинало согревать прохладное весеннее утро. Поскольку причал находился под ветром, наш парус был раскрыт настолько, насколько это было возможно. Как известно любому опытному моряку, когда парусник идет по ветру, малейшее изменение направления ветра - а на реке Чарльз изменения происходят постоянно - может привести к тому, что гик перелетит на другую сторону судна.

Направляясь к причалу и болтая с Сэнди, я на секунду оторвал взгляд от паруса. Этого хватило, чтобы стрела перелетела через борт лодки и выкинула меня за борт. Ошеломленный тем, что оказался в холодной реке, я сумел удержаться на плаву, пока он хватался за румпель, поворачиваясь, чтобы спасти меня. Перебираясь через корму, мешая тяжелым мокрым слоям одежды, я увидел кровь. Много крови. В корпусе парусника. (Раны на голове сильно кровоточат.)

Дрожа и истекая кровью, я добрался до причала, испытывая глубокое смущение и стыд. Кто я такой, чтобы думать, что я должен плыть против этих молодых спортсменов? Оказавшись в больнице, в сухой одолженной спецовке, я еще больше погрузился в глубокое чувство стыда: Мне было стыдно за отходы. За беспорядок. За то, что отнял драгоценное время у нескольких врачей. За то, что разочаровал свою команду. Травма казалась наказанием за то, что я так самонадеянно согласился участвовать в регате. Мне отчаянно хотелось повернуть время вспять.

Моя ошибка была старомодной в аналоговом мире. Но жизнь в цифровую эпоху все чаще предъявляет к нам конкурирующие требования, которые только усугубляют нашу человеческую склонность к оплошностям. В компании Johnson & Johnson, хотя ни одна из зараженных партий не была отправлена, ошибка оставалась незамеченной в течение нескольких дней, пока ее не обнаружила проверка контроля качества. Тем не менее, это был колоссальный конфуз для производителей и неудача для Johnson & Johnson - не говоря уже о людях, ожидающих дозу вакцины. Легко забыть, но ранней весной 2021 года во всем мире остро ощущалась необходимость получения вакцины COVID. Для многих более длительное ожидание было бы опасно для жизни.

Как и многие теоретически предотвратимые сбои, основной сбой на заводе Emergent BioSolutions был не единичным случаем, а отражением проблемной культуры безопасности, о чем свидетельствуют следующие события: Более ранние партии вакцин также были выброшены из-за загрязнения. Плесень была постоянной проблемой в помещениях, которые должны были содержаться в безупречной чистоте. Надзор и обучение были недостаточными для многих новых сотрудников, которые должны были справиться с огромным объемом производства вакцин. Хотя производство вакцин известно как "переменчивый" бизнес, и некоторые ошибки неизбежны, отчеты свидетельствуют о том, что к громкому заражению миллионов доз привел целый ряд упущений. Когда невнимательность становится культурной чертой организации, создается благоприятная почва для возникновения как базовых, так и сложных сбоев.

Усталость играет определенную роль в поскальзывании из-за невнимательности. По данным Центров по контролю и профилактике заболеваний США (CDC), треть взрослых американцев не высыпается. Такой тревожный недостатка сна приводит не только к целому ряду проблем со здоровьем, но и к несчастным случаям и травмам. Например, в 40 процентах дорожно-транспортных происшествий человеческая усталость указывалась как "вероятная причина, способствующий фактор или вывод", несмотря на то, что Национальный совет по безопасности на транспорте (NTSB) с начала 1970-х годов выпустил 205 рекомендаций по борьбе с усталостью.

Еще одно исследование показало, что недосыпающие интерны-медики допускают на 5,6 % больше диагностических ошибок, чем хорошо отдохнувшие интерны. Актуально практически для всех: исследование, проведенное в 2020 году, показало, что на неделе после "перехода на весну" количество автомобильных аварий со смертельным исходом увеличивается на 6 процентов. Еще выше - примерно на 8 % - этот показатель у тех, кто живет на западном краю часового пояса.

Все мы подвержены проблемам со сном, вызванным различными факторами, и, да, больше сна может помочь уменьшить количество ежедневных ошибок в вашей жизни. Но также важно сделать шаг назад и подумать о том, что вызывает недостаток сна. Медицинские ошибки или несчастные случаи с водителями дальнобойных грузовиков , связанные с усталостью, могут быть результатом слишком длинных смен, назначенных персоналом штаба, или, что еще хуже, алгоритмов составления расписания, в которых эффективность превалирует над здравым смыслом. Всегда полезно не останавливаться после выявления первой, самой непосредственной причины сбоя. Прослеживание кажущейся простой причины (усталый работник) в более отдаленном направлении (проблемное расписание) является частью системного мышления, ключевой практики в науке о том, как добиваться успеха, о которой мы говорили в главе 7. Это важно, потому что самая поверхностная причина может не указывать на лучший рычаг для предотвращения подобных неудач в будущем.

Невнимательность - слишком человеческая черта. Трудно оставаться бдительным, уделять пристальное внимание в те моменты, когда это нужно больше всего. Кроме того, иногда мы понимаем, что что-то требует нашего внимания, но откладываем это на потом. И ничего страшного не происходит, по крайней мере, на какое-то время.

Пренебрежение

Поврежденный пол, вызванный протечкой из раковины, которая продолжалась слишком долго, - простой пример человеческой склонности пренебрегать ситуациями, способными довести до критической точки. Пренебрежение, как правило, не приводит к мгновенному ущербу, а скорее позволяет накапливаться, что в конечном итоге приводит к неудаче. Поскольку мы забывчивы и заняты, нам легко откладывать дела на потом. Оглядываясь назад, легко понять, что пошло не так. Вы бы лучше справились с тестом, если бы усерднее готовились. Нужно было взять с собой зонтик, когда прогнозировался дождь. К счастью, большинство таких ошибок в нашей повседневной жизни не причиняют вреда. Однако в других случаях пренебрежение может привести к серьезным последствиям.

Спросите Джека Гиллума, который был инженером-рекордсменом отеля Hyatt Regency в Канзас-Сити, штат Миссури, - здания, изначально спроектированного с парящим атриумом, в котором было четыре подвесных дорожки из бетона и стекла. Примерно через год после завершения строительства отеля, 17 июля 1981 года, в атриуме были устроены танцы. Посетители вечеринки толпились на первом этаже. Люди тянулись к воздушным дорожкам и смотрели вниз на танцующие пары далеко внизу. Внезапно дорожки на втором и четвертом этажах начали раскачиваться, а затем рухнули, обрушившись со всей силой на толпу внизу.

Двадцать лет спустя Гиллум вспоминал, что недостаток конструкции для пешеходных дорожек был настолько очевиден, что "любой студент первого курса инженерного факультета смог бы его разгадать". Использование имеющихся знаний могло бы предотвратить несчастный случай. Первоначальные проектные чертежи предусматривали один длинный вертикальный стальной стержень, который должен был проходить по всей высоте пятидесятифутового атриума. В середине строительства изготовитель металлоконструкций, компания Havens Steel Company, предложила два более коротких стальных стержня вместо одного длинного. На поспешном чертеже магазина были указаны болты и шайбы, необходимые для установки более коротких стержней к поперечным балкам, и изменение было одобрено инженером проекта в ходе короткого телефонного разговора. Измененная конструкция соединила пешеходную дорожку второго этажа с дорожкой четвертого этажа, а не с крышей, что удвоило предполагаемую нагрузку. В тот момент и в последующие месяцы все, кто руководил строительством гранд-отеля, не обратили внимания на последствия для безопасности. Никто не принял мер, чтобы остановить строительство на основании того, что мог понять даже студент инженерного факультета: физика новой двухстержневой конструкции делала пешеходные дорожки "едва способными выдержать собственный вес".

Это был основной провал, который только и ждал, чтобы случиться. В ту роковую ночь вес отдыхающих на пешеходных дорожках оказался слишком велик.

Гиллум, на котором лежала основная ответственность, взял на себя вину в ходе последующих расследований. Его лицензия была отозвана за грубую халатность. Однако и более ранние предупреждающие знаки, которые должны были заставить обратить внимание на конструкцию из стержней и балок, были проигнорированы. За год до обрушения пешеходных дорожек, когда отель еще строился, обрушилась крыша атриума. Позже, когда пешеходные дорожки были подняты, и строители, толкавшие тяжелые тачки, сообщили, что дорожки неустойчивы, рабочие были просто перенаправлены. Было упущено много возможностей для более тщательного изучения угроз безопасности, связанных с амбициозным архитектурным проектом. Владелец отеля, компания Crown Center Redevelopment Corporation, испытывая нехватку времени и не желая увеличивать расходы на и без того чрезвычайно дорогой строительный проект, по иронии судьбы в итоге выплатила более 140 миллионов долларов в качестве компенсации ущерба.

Спустя годы Гиллум признался о крушении Hyatt: "Об этой трагедии я думаю 365 дней в году". К тому времени ему было уже за семьдесят. Выступая на инженерных конференциях, он подчеркивал: "Инженерным сообществам необходимо говорить о неудачах. Так мы учимся". Обрушение отеля Hyatt Regency стало классическим примером неудачи в инженерном строительстве, который преподается во многих современных аудиториях. Гибель 114 человек стала одной из самых смертоносных катастроф в области инженерных конструкций. Но это далеко не единственная катастрофа. Как мы увидим в главе 4, похожие разговоры о недостатках конструкции, игнорировании ранних предупреждений и изменениях, внесенных в последнюю минуту, имели место, когда 24 июня 2021 года обрушился кондоминиум Champlain Towers South в Серфсайде, штат Флорида. Однако причины этого обрушения были более многочисленными и медленными; в этом (сложном) провале более очевидно сочетание факторов - одни связаны с организационным поведением, другие - с инженерным проектированием.

Самоуверенность

Хотя некоторые основные неудачи связаны с неправильным расположением стальных прутьев или игнорированием нормативных требований, распространенной основной причиной является простое нежелание задуматься о последствиях принятого решения. Люди не могут воспользоваться имеющейся информацией или даже здравым смыслом. О чем я только думал? О чем я думал, когда назначил две важные встречи в одно и то же время? О чем я думал, когда забыл взять с собой свитер или носки, отправляясь в путешествие в холодный климат? Зачастую, как вы, возможно, уже убедились, ответ заключается в том, что я не думал. Например, назначая встречу, я не заглянул в календарь. Собирая вещи, я не посмотрел прогноз погоды, был занят другими мыслями, или и то, и другое.

На рубеже тысячелетий говорящая, поющая и шутящая кукла из носка стала талисманом новой компании по производству корма для домашних животных, которая вложила значительные средства в отмеченную наградами рекламную кампанию, включавшую рекламу во время трансляции Суперкубка. Щедрое венчурное финансирование от инвесторов, среди которых был Джефф Безос из Amazon.com, для компании, которая обещала стать крупнейшим поставщиком корма для домашних животных в Интернете, позволило ей, помимо прочего, приобрести большие склады и купить своего крупнейшего онлайн-конкурента.

В феврале 2000 года компания провела успешное IPO на сайте , собрав 82,5 миллиона долларов. О чем они думали? Очевидно, никто не провел элементарного маркетингового исследования, чтобы оценить реальный объем рынка кормов и товаров для домашних животных. Бизнес-план также не учитывал, что компания продает товары на треть дешевле, чем стоило их приобретение. Не прошло и года, как генеральный директор Джули Уэйнрайт была вынуждена ликвидировать Pets.com. Несмотря на свое заразительное обаяние, говорящая кукла из носков не была достаточным основанием для ведения бизнеса. Можно утверждать, что это был основной провал. К счастью, Уэйнрайт извлекла из этого уроки и отправилась в то, что она описала на сайте как "путешествие самопознания". "Дни и годы, последовавшие за Pets.com, - вспоминает Уэйнрайт, - были одними из самых преобразующих в моей жизни. Я отчаянно стремилась к нормальной жизни. Я так и не добился этого. Я стал богаче и сильнее". Впоследствии Уэйнрайт вошла в список 2021 года Forbes 50 старше 50 лет (влиятельные предприниматели, лидеры и ученые), и, похоже, ее публичная неудача не покалечила.

Лидеры, которые игнорировали или скрывали очевидные ранние свидетельства того, что COVID-19 является высококонтагиозным и потенциально смертельно опасным, совершили некоторые из ошибок, которые позволили пандемии распространиться так быстро, как это произошло в начале 2020 года. Нежелание лиц, принимающих решения, действовать на основе имеющейся информации, принимая соответствующие меры в области общественного здравоохранения, представляет собой предотвратимую ошибку в суждениях. Согласно одному из отчетов в журнале Lancet, последствия бездействия включают почти двести тысяч смертей, которые можно было предотвратить.

Это не значит, что пандемия COVID не принесла много сложных неудач. Действительно, это так. Например, возможность ограничить распространение инфекции была затруднена из-за проблем с поставками , которые не позволили маскам и другим средствам защиты попасть к тем, кто в них больше всего нуждался. Нежелание некоторых руководителей санкционировать дополнительное производство этого оборудования, когда их попросили сделать это весной и летом 2020 года, легко назвать ошибкой (существовали знания, которые делали срочную необходимость в масках однозначной). Эта ошибка усугубила огромный комплексный провал, который проявился в виде всемирной пандемии.

В COVID-19 было все: базовые неудачи, сложные неудачи и, в конце концов, даже интеллектуальные неудачи. Потрясающе быстрая и успешная разработка вакцины зависела от ученых, которые знали, как работать с неудачами, обусловленными гипотезами, в лаборатории. Но если бы многие руководители не совершили грубую ошибку, проигнорировав имеющийся опыт, это могло бы значительно смягчить последствия распространения и гибели вируса.

Ошибочные предположения

Предположения, по определению, формируются в нашем сознании без явного обдумывания. Когда мы что-то предполагаем, мы не обращаем на это непосредственного внимания. Мы не оспариваем предположения, потому что они кажутся нам самоочевидно истинными. Таким образом, предположения оставляют нас в ошибочной уверенности, что наша модель или наш образ мышления верны, часто потому, что они уже работали раньше и стали частью нашей системы убеждений. Мы видели это раньше. Мы всегда делали это так. Наш первый ребенок отлично спал, значит, и второй будет спать всю ночь. Мы всегда ездили по этому маршруту, так зачем проверять, не размыло ли мост? Ошибочные предположения, основанные на скудных доказательствах или плохой логике, являются питательной средой для базовых неудач. (Все дети одинаковы. Шторм был не таким уж сильным.) Мы всегда использовали ископаемое топливо, поэтому данные о его негативном влиянии на окружающую среду должны быть ложными или преувеличенными. Вчера кто-то выиграл джекпот в казино, поэтому выигрыши вероятны. В отличие от ошибок в суждениях (мне не понравился фильм, который я считал отличным), которые свойственны человеку и неизбежны, ошибочные предположения незаметно управляют решениями.

Вспомните откровения о шокирующем отсутствии должной осмотрительности у многих высокопоставленных инвесторов, которые полагались на то, что другие проверили технологию, - это стало известно в ходе судебного процесса над Элизабет Холмс. Холмс, обвиненная в том, что обещала революционный и потенциально прибыльный метод анализа крови в компании Theranos, зная, что он является мошенническим, служит уроком того, с какой легкостью можно делать предположения на основе поверхностных сигналов.

Предположения - это устоявшиеся убеждения, которые воспринимаются как факты. Поскольку мы не осознаем их, мы не подвергаем их тщательному анализу. Многие предположения безобидны: мы можем с уверенностью считать, что наша машина стоит там, где мы ее оставили накануне вечером. Если бы мы перестали оспаривать каждое свое предположение, мы бы никогда не вышли утром за дверь. Но в нашей повседневной жизни происходит бесчисленное множество мелких базовых неудач, вызванных тем, что мы полагаемся на ошибочные предположения. Когда мы предполагаем, что наши новые дружелюбные соседи согласны с нашими политическими взглядами, и критикуем общественного деятеля, которым они восхищаются, мы вызываем холодок в отношениях по ту сторону забора. Когда я предположил (непростительно в ретроспективе), что готов к выпускному экзамену по многомерному исчислению, потому что хорошо справился с промежуточным экзаменом, я недоучился и провалил экзамен. Хотя это могло бы разрушить мою уверенность в себе, вместо этого неудача привела к появлению новых, более эффективных привычек в учебе. Теперь понятно, что ошибочные предположения могут привести к провалу, и что от них трудно отказаться. Давайте рассмотрим несколько лучших практик того, когда и как следует приостанавливать, выявлять и оспаривать предположения, а также другие стратегии, позволяющие уменьшить количество неудач в нашей жизни.

Когда не стоит быстро и часто терпеть неудачи

В общем, вы поняли. Мы все совершаем ошибки. Ошибаться свойственно человеку. Часто последствия бывают безобидными, иногда - плачевными, а иногда - катастрофическими. Помешанность на неудачах - культура "проваливайся быстро, проваливайся часто", которая хочет, чтобы мы принимали неудачи, казалось бы, без разбора - черпает вдохновение в разумных неудачах, присущих инновациям, но рискует проглядеть обширный и разнообразный ландшафт неудач, который также включает базовые и сложные неудачи. Некоторые неудачи плохи не в смысле аморальности, а в смысле расточительности. Будь то трагедия (потерянная жизнь) или глупость (пролитое молоко), расточительство можно сократить путем усердного применения надлежащей практики устранения отказов. Основные неудачи - самые предотвратимые из трех типов. Отличные компании стремятся предотвратить как можно больше базовых отказов. Вероятно, вы тоже хотите этого.

Именно поэтому мы не можем позволить себе игнорировать ошибки. Повсеместное распространение базовых неудач служит приглашением к тому, чтобы стремиться свести их к минимуму. Моя цель - сделать так, чтобы базовые неудачи случались все реже и реже. (Это противоположно тому, как мы думаем об интеллектуальных неудачах, которые, как я считаю, мы должны стремиться увеличить, чтобы ускорить инновации, обучение и личностный рост). Но поведение и системы, предотвращающие базовые неудачи, могут спасти жизни, создать огромную экономическую ценность и принести личное удовлетворение.

Как уменьшить количество неудач в вашей жизни

В последние годы исследования в области управления ошибками значительно расширились. Несмотря на то, что эта работа обычно ориентирована на организации с высоким уровнем риска, в ней предлагаются методы, которые вы можете применить и в своей жизни, чтобы уменьшить количество основных неудач. К ним относятся: обеспечение безопасности в приоритете, ожидание и выявление ошибок, а также извлечение из них как можно большего. Но все начинается с того, чтобы подружиться с ошибками - и с нашей ошибочностью.

Ошибка при подруживании

Что усложняет поиск дружбы, так это наше отвращение к ошибкам. Мы ненавидим ошибаться. Нам неловко или стыдно. Но мы можем сделать лучше. Вскоре после несчастного случая на яхте, зная об исследованиях здоровых навыков атрибуции, я понял, что ошибка - это не повод для глубокого стыда. Лучше думать о ситуации так: да, это было авантюрой - записаться на регату - обдуманное решение, связанное с тем, чтобы сделать что-то просто ради удовольствия. Я поборол в себе убеждение, что записываться на регату было неправильно и глупо. Моя ошибка заключалась в невнимательности в опасной ситуации - чистой и простой. Теперь оставалось только извлечь из нее правильные уроки.

Наше неприятие ошибок побуждает людей объяснять их смысл восхитительно творческими способами. Мой муж, например, отметает свои мелкие ошибки спонтанной фразой "Любой бы так поступил". Любой бы споткнулся на неровном тротуаре. Любой бы свернул не туда, на тупиковую улицу, которая была прямо перед той, по которой хотела проехать навигационная система. Неудача произошла из-за какого-то внешнего фактора. Я не ошибался, это сделали тротуар или навигационное приложение. Ошибки были допущены, но не мной! Да, эти факторы внесли свой вклад - каждый из них, несомненно, увеличивал вероятность ошибки. Но главную роль сыграл человеческий фактор. Автостраховые компании часто слышат, как люди объясняют свои аварии словами вроде "Знак "Стоп" выскочил перед моей машиной".

Когда перед нами встает выбор между признанием своих ошибок и защитой самооценки, решение дается легко. Нам хочется верить, что мы не виноваты, поэтому мы находим любую причину, чтобы оправдать свои поступки как правильные. Это затрудняет процесс обучения! Психологическое предубеждение, известное как фундаментальная ошибка атрибуции, усугубляет проблему. Стэнфордский психолог Ли Росс выявил эту удивительную асимметрию: когда мы видим неудачи других людей, мы спонтанно считаем причиной их характер или способности. Почти забавно осознавать, что при объяснении собственных неудач мы поступаем ровно наоборот - спонтанно считаем причиной внешние факторы. Например, если мы опаздываем на встречу, мы виним пробки. Если коллега опаздывает на встречу, мы можем сделать вывод, что он не готов к работе или ленив.

Это когнитивное предубеждение усложняет жизненно важную аналитическую задачу диагностики неудач. Вы всегда вносите какой-то вклад в неудачу, даже если другие факторы также играют свою роль. Но поскольку вы в большей степени способны изменить свое поведение , чем, скажем, починить тротуар, сосредоточиться на том, что вы могли бы сделать иначе, более практично и действенно, чем сетовать на недостатки окружения. В статье Texas News Today под названием "Мудрость Колина Пауэлла", написанной вскоре после смерти легендарного генерала и бывшего госсекретаря, подчеркивается готовность Пауэлла противостоять неудачам и признавать их. Как сказал Пауэлл в 2012 году: "Разочарования, неудачи и неудачи - это нормальная часть жизненного цикла подразделения или компании, и лидер должен постоянно быть на высоте и говорить: "У нас есть проблема, давайте пойдем и возьмем ее". "Это просто!

Но это нелегко.

Уязвимость при дружбе

Признавать свои ошибки становится легче, когда мы принимаем человеческие ошибки как факт и используем это принятие для обучения и совершенствования. В самых успешных командах, которые я исследовал, люди, особенно лидеры команд, говорят о том, что вероятность того, что что-то пойдет не так, всегда высока. Они честно и с добрым юмором относятся к ошибкам, что способствует психологической безопасности, необходимой для того, чтобы люди могли быстро рассказать о них. Это лучшая практика - и в семьях тоже, а не только в рабочих командах, - если вы хотите сократить количество основных неудач.

Я считаю, что полезно думать об этом так: Уязвимость - это факт. Никто из нас не может предсказать или контролировать все будущие события, поэтому мы уязвимы. Единственный реальный вопрос? Признаете ли вы это! Многие опасаются, что, сделав это, они покажутся слабыми, но исследования показывают, что открытость в том, что вы знаете и чего не знаете , укрепляет доверие и приверженность. Признание сомнений перед лицом неопределенности демонстрирует силу, а не слабость.

Еще одна лучшая практика - признание собственного вклада - неважно, большого или маленького - в те неудачи, которые все же случаются. Это не только мудро, но и практично по двум причинам. Во-первых, это облегчает задачу другим, делая аналитическую работу по диагностике неудач проще, а во-вторых, другие люди будут видеть в вас человека, к которому можно обратиться и которому можно доверять, и будут с большим энтузиазмом работать с вами или дружить с вами.

Безопасность превыше всего

Несмотря на то, что основные неудачи легко воспринимаются как рутина, которая вряд ли принесет прибыль от вложений времени или денег, на самом деле потенциальная выгода от сокращения количества ошибок очень велика. Пол О'Нил понял это, когда в октябре 1987 года стал генеральным директором компании Alcoa, производящей алюминий. Начав свою карьеру в Министерстве по делам ветеранов и Управлении по вопросам управления и бюджета правительства США, О'Нил казался маловероятным кандидатом на пост руководителя глобальной корпорации, и это впечатление только укрепилось на его первой пресс-конференции в бальном зале отеля недалеко от Уолл-стрит. Чарльз Духигг в своей вдохновляющей книге "Сила привычек" рассказывает, что О'Нил начал свое выступление перед инвесторами и аналитиками словами: "Я хочу поговорить с вами о безопасности труда". Возможно, ожидая услышать о запасах, перспективах рынка, капиталовложениях или планах географического расширения, зал погрузился в ошеломленную тишину, когда О'Нил продолжил: "Каждый год многие работники Alcoa получают настолько серьезные травмы, что пропускают целый день работы". Духигг с весельем сообщает, что один инвестор бросился к телефону, говоря своему клиенту: "Совет директоров поставил во главе компании сумасшедшего хиппи, и он собирается погубить компанию". Инвестор посоветовал своему клиенту немедленно продать акции, "пока все остальные в комнате не начали звонить своим клиентам и говорить им то же самое".

Стоит отметить, что в 1987 году у Alcoa не было "проблем с безопасностью". Показатели безопасности компании были лучше, чем у большинства американских компаний, "особенно если учесть, - объяснял О'Нил в тот день в бальном зале отеля, - что наши сотрудники работают с металлами , температура которых достигает пятнадцатисот градусов, и со станками, которые могут оторвать человеку руку". Помня об этой наглядной картине, О'Нил поставил перед собой амбициозную цель: "Я намерен сделать Alcoa самой безопасной компанией в Америке. Я намерен добиться нулевого травматизма".

О'Нил знал, что безопасность работников может быть достигнута только тогда, когда люди в компании (на всех уровнях) будут стремиться к тому, что он назвал "привычкой к совершенству" - привычкой, которая положительно повлияет на качество производства, время работы, прибыльность и, да, в конечном итоге, на курс акций. Внимание к деталям должно было стать центральным элементом этого совершенства, как и готовность каждого сотрудника противостоять небезопасным методам работы и указывать другим на кажущиеся незначительными ошибки. (Да, это означает, что О'Нил должен был создать психологически безопасное рабочее место, если он хотел достичь своей цели).

Как? Для начала О'Нил предложил сотрудникам высказывать все предложения по технике безопасности или техническому обслуживанию. Он также разослал каждому работнику записку со своим личным номером телефона, в которой просил работников звонить ему, если их руководители не соблюдают технику безопасности. Когда один из них звонил, он благодарил его и принимал меры. Чтобы помочь менеджерам создать психологически безопасную среду, он призвал их ежедневно спрашивать себя, может ли каждый член их команды ответить "да" на три вопроса:

Относятся ли ко мне с достоинством и уважением все, каждый день, при каждой встрече, независимо от расы, этнической принадлежности, национальности, пола, религиозных убеждений, сексуальной ориентации, должности, класса оплаты или количества ученых степеней?

Есть ли у меня необходимые ресурсы - образование, обучение, инструменты, финансовая поддержка, поощрение, - чтобы я мог внести свой вклад в эту организацию, которая наполняет смыслом мою жизнь?

Признают ли меня и благодарят ли за то, что я делаю?

Наконец, показав, что безопасность работников волнует его больше, чем прибыль, О'Нил устранил главный барьер, мешавший ему высказаться. Когда происходил инцидент, связанный с безопасностью, маленький или большой, он сразу же ставил его в приоритет. Он напрямую разговаривал с рабочими на заводах, где происходили такие события, чтобы узнать их точку зрения на случившееся. Он взял на себя ответственность, когда через шесть месяцев после вступления в новую должность один из рабочих погиб на рабочем месте, сказав руководителям: "Это мой провал в руководстве. Я стал причиной его смерти". О'Нил считал, что сотрудники, которых уважают и поддерживают, с большей вероятностью будут следовать безопасным методам работы, противостоять небезопасным требованиям и рассказывать об ошибках и нарушениях техники безопасности.

Если вы задаетесь вопросом, насколько хорошо обслужили паникующего инвестора, ответ - совсем не хорошо. Когда О'Нил ушел в отставку в конце 2000 года, показатели безопасности Alcoa значительно улучшились, ежегодная чистая прибыль выросла в пять раз по сравнению с показателями 1987 года, а рыночная капитализация компании увеличилась на 27 миллиардов долларов. По расчетам Духигга, если бы вы вложили миллион долларов в Alcoa в тот октябрьский день 1987 года, вы бы заработали еще миллион в виде дивидендов по акциям, а в день ухода О'Нила вы могли бы продать акции за 5 миллионов долларов.

Это грандиозное достижение потребовало сначала подружиться с человеческими ошибками, а затем внедрить системы, позволяющие регулярно выявлять и исправлять их до того, как кто-то пострадает на работе.

Ловля ошибок

Мальчик Сакити родился в 1867 году в сельской местности Японии. Его мать ткала хлопок, который выращивали в этом регионе. Плотницкому делу он научился у отца, но у него был пытливый, любопытный ум изобретателя, и он ценил разумные неудачи. Он любил возиться с деревом в старом сарае, где не боялся уничтожить свои первые, неудачные попытки построить лучший ткацкий станок. К двадцати четырем годам он получил свой первый патент на деревянный ткацкий станок и сразу же открыл свое дело по производству ткацких станков. Через год его фабрика потерпела крах. Не останавливаясь на достигнутом, он продолжал изобретать, внедрять инновации и совершенствовать свои станки, и к тридцати годам он изобрел первый в Японии ткацкий станок с паровым двигателем. На этот раз его деловое предприятие увенчалось успехом. К 1920-м годам компания Toyoda Automatic Loom Works производила 90 процентов ткацких станков в Японии, а в 1929 году патентные права купила ведущая британская компания по производству текстильного оборудования Platt Brothers. Тойода настоял на том, чтобы его сын, Киичиро Тойода, сказал, что будущее - за производством автомобилей; используя продажу патента в качестве стартового капитала, сын основал компанию Toyota Motor Company.

Однако самым ярким наследием Сакичи Тойоды стала техника управления ошибками в ткацком станке: когда нить основы случайно обрывалась, станок автоматически останавливался. Чтобы не испортить драгоценный материал, ткацкий станок не запускался снова, пока человек не починит нить. Для описания этой функции Сакичи Тойода придумал термин jidoka, который переводится как "автоматизация с человеческим прикосновением".

Сегодня джидока на автомобильных заводах Toyota лучше всего проявляется в широко известном шнуре Andon Cord. Когда член команды замечает проблему или даже признак того, что она может возникнуть, на производственном участке, он дергает за шнур над своим рабочим местом, чтобы предотвратить усугубление проблемы.

Несмотря на то что андонский шнур Toyota широко известен и в свое время казался абсурдным руководителям американских автомобильных компаний, которые не могли представить себе, как можно предоставить такую власть рядовым сотрудникам, большинство людей не понимают одного важного нюанса в его работе. Выдергивание шнура немедленно посылает сигнал руководителю группы о том, что может возникнуть проблема с качеством. Он не останавливает линию сборки немедленно, а останавливает ее с задержкой (примерно в шестьдесят секунд, что называется временем цикла для каждой задачи сборки). В течение этого короткого промежутка времени член команды и ее руководитель вместе диагностируют ситуацию. Для большинства (одиннадцати из двенадцати) вытягиваний шнура проблема быстро решается, и шнур вытягивается во второй раз. Второе вытягивание предотвращает остановку линии. Если проблема не может быть быстро решена, второго натяжения не происходит, и линия автоматически останавливается до тех пор, пока проблема не будет устранена. Отходов удалось избежать, и в конце сборочной линии появится идеальный автомобиль.

Несмотря на элегантность и практичность, шнур Andon Cord для меня - воплощение простой мудрости лидерства. Он передает сообщение: "Мы хотим услышать от вас". Под "вы" подразумеваются те, кто ближе всего к работе - те, кто лучше всего может судить о ее качестве. Сотрудникам не только не делают выговоров и не наказывают за сообщения об ошибках, их благодарят и признают за внимательное наблюдение. Это может объяснить, почему на одном из многочисленных заводов Toyota по всему миру каждые несколько секунд кто-то дергает за шнур Andon Cord. Это также объясняет, как совершенствование качества продолжало накапливаться и в конечном итоге превратило крошечную японскую компанию по производству ткацких станков в глобальную автомобильную державу.

Гениальность Andon Cord заключается как в том, что он работает как устройство контроля качества для предотвращения дефектов, так и в том, что он воплощает в себе два важнейших аспекта управления ошибками: (1) выявление мелких ошибок до того, как они перерастут в серьезные сбои, и (2) безупречная отчетность, которая играет жизненно важную роль в обеспечении безопасности в условиях повышенного риска.

Учимся на ошибках

Мастерство в любой области требует готовности учиться чему-то на многочисленных ошибках, которые вы обязательно совершите. Когда десятилетний Танитолува Адевуми из Нью-Йорка стал новым национальным мастером США по шахматам, слова мальчика, как и его титул, были далеко за пределами его возраста: "Я говорю себе, что никогда не проигрываю, что я только учусь. Потому что, когда ты проигрываешь, ты должен совершить ошибку, чтобы проиграть эту партию. Так что ты учишься на этой ошибке, и так ты учишься [в целом]. Так что проигрыш - это путь к победе над собой".

Шахматы - это игра практики, а также мастерства и интеллекта. Недостаточно просто заниматься по десять часов в день и тасовать фигуры на доске. Вы совершите бесчисленное количество ошибок (и проиграете множество партий), но если вы не изучите, почему именно эта ошибка привела к проигрышу, вы не достигнете мастерства.

Профессиональные спортсмены точно так же падают с бревна, промахиваются, выбивают страйк-аут, спотыкаются, проигрывают и занимают последнее место. Но они смотрят видеозаписи своих ошибок и ошибок своих товарищей по команде, чтобы понять, что пошло не так и какие навыки слабы. Тренеры советуют, как совершенствоваться и реже допускать такие ошибки. С практикой гребцы учатся поворачивать весла под правильным углом. Ныряльщики учатся наклоняться перед прыжком. Гольфисты учатся точно бить по мячу. Как говорит чемпион по гольфу Яни Тсенг, " Вы всегда чему-то учитесь на ошибках". Что мы можем взять из практики элитных спортсменов? Мне кажется, что они учатся противостоять своим ошибкам, фокусируясь на возможностях - достижениях, которые ощутимо доступны, даже если сегодня они вам не по зубам. Они показывают нам, как больше заботиться о завтрашней цели, чем о сегодняшнем удовлетворении эго.

Воспитание здорового отношения к человеческим ошибкам - первый и, возможно, самый важный шаг, помогающий нам замечать и исправлять ошибки. Но если дополнить и поддержать эти поведенческие практики, внедрение систем предотвращения неудач может значительно повысить ваши шансы на успех.

Системы профилактики

Ни одна из этих систем предотвращения отказов не является революционной. Все они отражают здравый смысл. Однако лишь немногие компании или семьи уделяют время их внедрению. Моя любимая из них - это система безупречной отчетности - четкая система, позволяющая обнаружить потенциальный вред на ранней стадии.

Безупречный репортаж

Понимая, что плохие новости не стареют, многие заботливые организации и семьи явно (а иногда и неявно) внедряют принцип безупречной отчетности. Означает ли такая политика терпимость к плохому поведению или низким стандартам? Все, что угодно? Даже близко нет. Политика требует, чтобы люди быстро рассказывали об ошибках и проблемах, чтобы не дать им перерасти в большие проблемы или серьезные провалы. Обещается, что за сообщения не будут наказывать. Однако она не обещает, что если последующее расследование выявит умышленное пренебрежение стандартами, неэтичное или незаконное поведение, то эти нарушения не будут наказаны. Таким образом, политика подразумевает - а иногда и формализует - разделение между системами обучения и системами оценки. В некоторых учреждениях, в том числе в ВВС США, эта политика заходит настолько далеко, что наказывает людей за несвоевременное сообщение о проблеме.

Безотказное информирование также применимо в семьях. Родители подростков, например, могут убедиться, что их дети знают, что если их нужно подвезти домой, они могут позвонить в любое время дня и ночи. Без лишних вопросов. По мнению таких родителей, риски, связанные с сочетанием алкоголя, вождения и подросткового возраста, лучше всего преодолевать, обеспечивая открытость линий связи. Они хотят, чтобы их дети поняли, что "не задавать вопросов" - это действительно приемлемый, не карательный вариант. Таким образом, обучение и безопасность ставятся на первое место по сравнению с оценкой опасных ситуаций.

Психологическая безопасность как позволяет, так и обеспечивает безупречное информирование. Такая политика дает понять: "Мы понимаем, что все может пойти не так, и хотим услышать от вас, чтобы быстро решить проблемы и предотвратить вред". Вспомните, что наиболее эффективные больничные команды в моем исследовании медицинских ошибок могли сообщать об ошибках без страха быть обвиненными. По сравнению с теми, кто неохотно сообщал об ошибках, эти команды лучше извлекали уроки из ошибок и принимали меры по их предотвращению.

Когда в 2006 году Алан Малалли занял пост нового генерального директора Ford Motor Company, он быстро понял, что сотрудники не говорят о многочисленных проблемах компании (настолько погрязшей в долгах, что в том году ожидались убытки в размере 17 миллиардов долларов). Чтобы начать понимать и устранять проблемы, Малалли ввел простую структуру отчетности без вины виноватых. Он попросил своих сотрудников окрашивать отчеты в зеленый цвет (идет по плану), желтый (возможные проблемы или опасения) или красный (застой или срыв). " Данные освобождают вас", - с улыбкой говорил Малалли своей команде руководителей. Подчеркивая, что реальные проблемы существуют и им нужно противостоять, Малалли надеялся, что руководители начнут активно решать проблемы всей командой, а не избегать их.

Но одно дело - ввести новую систему правдивого информирования о происходящем, а другое - заставить людей поверить, что их не накажут и не пристыдят. Вот почему первоначальная реакция - будь то начальник или родитель - на плохие новости имеет решающее значение.

В компании Ford красные отчеты, свидетельствующие о проблемах, были в дефиците гораздо дольше, чем рассчитывал Малалли. Чтобы побудить сотрудников к откровенности, он напомнил им о предполагаемых миллиардных убытках. Наконец, один из руководителей по имени Марк Филд смело рассказал о том, что предстоящий запуск нового Ford Edge сильно затянулся. Edge должен был стать следующей "большой вещью" Ford. Команда замолчала, предвкушая эмоциональную отповедь или увольнение, которые последуют за этой новостью. К их удивлению, Малалли зааплодировал и сказал: "Марк, это отличная видимость". Затем Малалли спросил: "Кто может помочь Марку с этим?"

Потрясенные, но облегченные, несколько руководителей поделились идеями, рассказали о предыдущем опыте и вызвались помочь инженерному персоналу устранить проблему. По словам Малалли, весь "обмен мнениями" на сайте занял двенадцать секунд. Поделиться плохими новостями с командой - или с семьей - это первый шаг к улучшению ситуации.

Малалли утверждал, что прозрачность повышает давление на производительность. "Вы можете себе представить, какая будет ответственность!" - воскликнул он в одном из интервью, представив гипотетический сценарий для пояснения: "Вы будете красным по какому-то пункту, а потом пройдете всю неделю, вернетесь и скажете всем своим коллегам: "Я был очень занят на прошлой неделе, у меня не было возможности поработать над этим". "Малалли понимал, что отчетность без вины не означает низких стандартов и не снижает давление, требующее выполнения работы. Совсем наоборот. С большей прозрачностью приходит чувство взаимной ответственности, которое побуждает людей решать проблемы сообща.

Система информирования об ошибках без вины виноватых является важным компонентом всеобъемлющей и расширенной системы информирования об авиационной безопасности (ASRS) , разработанной в США НАСА в партнерстве с Федеральным управлением гражданской авиации (FAA) и впоследствии принятой на международном уровне. Бортпроводники, авиадиспетчеры и обслуживающий персонал, а также пилоты могут сообщать об ошибках, не называя имени человека, допустившего ошибку. Даже названия аэропортов и номера рейсов на сайте исключены. Более того, правила гарантируют, что информация будет "конфиденциальной, добровольной и некарательной". Отчеты составляются в письменном виде на официальном бланке и содержат предложения описать цепочку событий, вызвавших проблему, как она была устранена и задействованные человеческие факторы, такие как суждения, решения и действия.

Цель анонимности - побудить людей сообщать об ошибках без страха. Многие ошибки - это относительно незначительные промахи, которые не привели к повреждениям или поломкам; например, слишком долгое нахождение на взлетно-посадочной полосе. Составление обширной базы данных об ошибках ценно тем, что ее можно проанализировать, чтобы выявить наиболее распространенные ошибки и проблемы, разработать сценарии обучения пилотов и ориентировать производителей самолетов на дальнейшие разработки.

Одним словом, отчетность без вины виноватых - это часть скоординированной системы обучения. Только обнаружив ошибки, можно их устранить и предотвратить. Исследование 558 отчетов об авариях, сделанных в Соединенных Штатах в период с 1983 года, когда впервые было введено обучение ошибкам, по 2002 год, показало, что количество ошибок пилотов, которые могли привести к авариям, сократилось на 400 40 %. Более того, по словам авиационного журналиста Энди Пасцтора, за двенадцать лет, с 2009 по 2021 год, американские авиакомпании перевезли более 8 миллиардов пассажиров без смертельных аварий.

Профилактическое обслуживание

Что общего между стоматологией и автомобилями? Вот подсказка: как чистка зубов после еды предотвращает болезненный и дорогостоящий кариес, так и регулярная замена масла в автомобиле предотвращает повреждение двигателя. В обеих сферах профилактическое обслуживание крайне важно. Эта практика настолько же скучна, насколько и ценна. Так что же такого в человеке, что позволяет нам так легко пренебрегать профилактическим обслуживанием?

Частично ответ можно найти в том, что психологи называют временным дисконтированием - тенденцией снижать или обесценивать значимость отложенных реакций на действия. Исследования показывают, что люди придают меньшее значение результатам, которые произойдут в будущем, по сравнению с событиями в настоящем. Точно так же, как предложение получить доллар на следующей неделе менее интересно, чем доллар прямо сейчас, нам трудно всерьез воспринимать плохие результаты, которые произойдут, если мы не выполним нудную задачу сегодня. Наша склонность не принимать во внимание будущее объясняет распространенность многих вредных моделей поведения - будь то съедание лишнего куска шоколадного торта или откладывание подготовки к экзамену - и неспособность соблюдать профилактику также проблематична. Нам трудно воспринимать всерьез поломку автомобиля, которая не произошла. Мы не испытываем радости от того, что двигатель нашей машины не заглох сегодня, в то время как вложение времени и денег в техническое обслуживание создает ощутимые неудобства.

Восхитительный эпизод популярного подкаста Freakonomics, вышедший в октябре 2016 года, объясняет, как влияет на экономику наше нежелание инвестировать в профилактическое обслуживание. Стивен Дубнер и его гости сосредоточились на городах и инфраструктуре, а не на личных привычках, но принцип дисконтирования будущего применим в равной степени. Политики, как отметил гость Дубнера, экономист и эксперт по городам Эдвард Глэзер, мотивированы на ограничение расходов в настоящем, в то время как общество выигрывает от сегодняшних инвестиций, которые поддерживают сообщества в будущем. По иронии судьбы, правительства Древнего Рима, вкладывая значительные и разумные средства в строительство и поддержание жизненно важных систем, от которых зависят сообщества, не так часто становились жертвами временного дисконтирования, как современные города и государства. Без инвестиций в инфраструктуру Рим не был бы ни таким густонаселенным, ни таким долговечным. Несмотря на наши более обширные знания, технологии и способность моделировать и предсказывать упадок, скорость изменений в современном мире, кажется, усугубляет нашу гиперфокусировку на настоящем.

Кодификация

Кухни ресторанов опираются на подробные списки задач по закрытию и открытию на следующий день. Кодифицировав процедуру, ей может следовать каждый. В ресторанах быстрого питания для обеспечения эффективности и единообразия используются этапы процесса, и часто на стенах кухни размещаются графические пошаговые рецепты.

Осознанно или нет, но большинство из нас в той или иной сфере своей жизни придерживаются хотя бы полукодифицированного процесса. Прежде чем выйти из дома, мы убеждаемся, что плита и свет выключены. Запираем дверь. Проверяем наличие кошелька, ключей, телефона. Одна подруга хранит в компьютере папку с подробными и индивидуальными списками того, что каждый из ее четверых детей должен собрать для ежегодного летнего похода. Поскольку пятилетний ребенок не может собираться так же самостоятельно, как двенадцатилетний, она организовала списки по возрасту; таким образом, каждые пару лет ей приходится составлять новый список только для старшего ребенка. Перед каждой поездкой она распечатывает списки вещей для каждого ребенка и приклеивает их у его кровати. Помимо экономии времени, такая кодификация снижает вероятность того, что кто-то забудет положить зубную щетку или любимую мягкую игрушку. У нее есть списки и для мужа, и для себя. Она не одинока. Высокоорганизованные люди склонны кодифицировать многие аспекты своей бытовой и профессиональной жизни. Я не отношусь к их числу. Организаторы продуктивности, многие из которых основаны на программном обеспечении, по сути, помогают вам кодировать, чтобы повысить эффективность, сократить количество отходов и предотвратить ошибки.

Ни одно обсуждение кодификации не будет полным без упоминания книги "Манифест контрольных списков", написанной моим коллегой из Гарварда Атулом Гаванде. С момента публикации в 2009 году она помогла популяризировать и утвердить привычку составлять ряд шагов процесса, чтобы обеспечить последовательность и внимание к деталям, а также уменьшить количество ошибок по неосторожности. Гаванде упоминает доктора Питера Проновоста, который хотел уменьшить или предотвратить инфекции у пациентов в отделении интенсивной терапии больницы Джона Хопкинса в Балтиморе, как автора контрольного списка из пяти действий, которые врачи должны выполнять при установке центрального венозного катетера:

Вымойте руки с мылом.

Очистите кожу пациента антисептиком.

Накиньте на тело пациента стерильные шторы.

Наденьте стерильную маску, шапочку, халат и перчатки.

Наложите стерильную повязку на место введенного катетера.

Хотя такие шаги кажутся простыми и очевидными, контрольный список стал проверенным методом защиты от спешки и провалов в памяти, характерных для человеческих ошибок. В качестве примера можно привести случай, когда врачи и медсестры в Мичигане, в течение восемнадцати месяцев следовавшие контрольному списку Проновоста , спасли пятнадцать сотен жизней и принесли штату 100 миллионов долларов. Однако контрольные списки - это не защита от дурака. Медицинские ошибки по-прежнему представляют собой огромную проблему для больниц и медицинских работников. По словам Раджа Ратвани, директора Национального центра по человеческим факторам в здравоохранении MedStar Health, контрольные списки "помогли нам только на 20 процентов" сократить количество ошибок. По оценкам, ошибки в американских больницах ежегодно становятся причиной как минимум четверти миллиона ненужных смертей пациентов. Подавляющее большинство из них - это комплексные ошибки, о чем вы узнаете в главе 4.

Как и пилоты Air Florida в начале этой главы, которые настолько привыкли летать в теплую погоду, что не задумывались о противообледенительной жидкости, мы должны быть уверены, что контрольные списки используются с включенным мозгом. Кроме того, контрольные списки необходимо обновлять, когда развиваются знания или меняются правила.

Необходимая подготовка

В начале 1970-х годов самолеты начали оснащать "черными ящиками", которые записывали данные о полете, такие как скорость и высота, и, что не менее важно, голоса членов экипажа в кабине. Поскольку данные "черного ящика" можно было физически извлечь с места авиакатастрофы, следователи могли восстановить события последних минут полета, которые слишком часто становились последними минутами в жизни пилотов, экипажа и пассажиров. Следствие проводило реконструкцию с целью выявления причин, и по мере того, как происходила авария за аварией, становилось все более очевидным, что в большинстве аварий на сайте виноваты человеческие ошибки, допущенные членами экипажа. Часто это были простые ошибки, которые приводили к элементарным, но трагическим неудачам.

Возьмем, к примеру, рейс 401 авиакомпании Eastern Air Lines в декабре 1972 года. Пилот и его экипаж в кабине были высококвалифицированными и опытными профессионалами; в совокупности они налетали более пятидесяти тысяч часов. Погода во время рутинного рейса из аэропорта имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке в Майами была благоприятной. Но причиной падения самолета стала зацикленность пилота и экипажа на перегоревшей лампочке на носовом шасси. Несколько раз капитан говорил остальным в кабине найти проблему с лампочкой; но пока они пытались решить эту проблему, ни он, ни кто-либо другой не замечали гораздо более срочной проблемы, пока не стало слишком поздно: самолет быстро терял высоту. Самолет Lockheed L-1011 рухнул в Эверглейдс во Флориде. Сто один человек погибли.

К концу 1970-х годов многим стало ясно, что с безопасностью полетов нужно что-то делать. Как и медицина и ядерные реакторы, рассмотренные в главе 4, авиация - это область высокого риска, где небольшие ошибки могут привести к катастрофическим последствиям. На промышленном семинаре NASA, состоявшемся в 1979 году, собрались авиационные эксперты из частной промышленности и правительства, а также психологи и академические исследователи. За прошедшие с тех пор десятилетия несколько итераций тренинга под названием "Управление ресурсами экипажа" (CRM) позволили снизить уровень аварийности. Роль моего консультанта по диссертации в этом обучении в конечном итоге привела к моему исследованию ошибок в больницах в начале 1990-х годов. В дополнение к безответственному информированию и работе над ошибками CRM стал включать в себя обучение лидерству, коммуникации, осознанию ситуации и опасному отношению. Многие из основных принципов CRM были приняты в бизнесе и, во все большей степени, в сфере здравоохранения.

Защита от сбоев

До 1967 года родители, оставлявшие бутылочки с таблетками в открытом доступе для маленьких детей, рисковали попасть в отделение неотложной помощи. Случайных отравлений среди детей было так много, что доктор Анри Брео, заведующий педиатрией и директор Центра контроля отравлений при больнице в Виндзоре, Онтарио, однажды пришел домой в три часа ночи и, по словам его жены, сказал: "Знаете, с меня хватит! Я устал выкачивать детям желудки, когда они принимают таблетки, которые им не следует принимать! Я должен что-то с этим сделать". Это послужило толчком к изобретению крышки, которую дети не могли открыть. Изобретение, получившее название Palm N Turn и появившееся в Виндзоре, сократило количество несчастных случаев при отравлении на 91 процент.

Это один из примеров защиты от неудач - принятие мер по снижению известного фактора риска. Сегодня защита дома и автомобиля от детей - обычное дело. Это не только бутылочки с лекарствами, которые нужно читать и с силой крутить и защелкивать, но и самозакрывающиеся двери автомобиля, крышки для электрических розеток, ремни для крепления опрокидывающейся мебели, ворота вокруг бассейнов и многое другое.

Пока-йокэ, что в переводе с японского означает "защита от ошибок", - термин, возникший в производственной системе Toyota (TPS), - является ценной практикой в современном производстве. То, что так много предметов, которыми мы пользуемся, получают пользу от "пока-йокэ", свидетельствует о повсеместном распространении базовых ошибок. Все мы сталкиваемся с проявлениями невнимательности. Мы все можем придерживаться ошибочных предположений и быть излишне самоуверенными. Задача состоит в том, чтобы принять меры по снижению количества базовых неудач, к которым приводят эти тенденции.

Выдающийся исследователь дизайна Дон Норман с 1980-х годов размышляет и пишет о взаимоотношениях между людьми и вещами, которые мы используем. Его работы на сайте заложили основу для области, которую сейчас называют дизайном, ориентированным на человека. Норман утверждает, что большая часть того, что мы называем человеческими ошибками, может быть отнесена на счет плохого дизайна. В качестве примера он приводит онлайновое выпадающее меню, в котором пользователям предлагается выбрать из алфавитного списка пятьдесят штатов при заполнении адреса. Слишком легко, утверждает Норман, выбрать Миссисипи вместо Миннесоты из-за их соседства. Дизайн не был защищен от ошибок.

Глубокое понимание Нормана того, как человек мыслит, тесно переплетается с его идеями о дизайне. Например, он отмечает, что мы склонны уделять знакомым задачам меньше внимания, тем самым увеличивая риск того, что мы оступимся. Именно это произошло с опытными пилотами, которые забыли включить антиобледенитель при полете в холодную погоду; будучи экспертами, они уделили контрольному списку меньше внимания, чем он того заслуживал. Разработчики программного обеспечения, признающие неизбежность человеческих ошибок , могут предоставлять контекстные предупреждения об ошибках (Twitter предупреждает, прежде чем вы достигнете лимита символов), обеспечивать страховочные сетки (функция отмены для документов) и поддерживать кратковременную потерю памяти при выполнении задач с большим объемом информации, сохраняя предыдущие записи человека.

Как и в случае с кодификацией, мы все можем придумать креативные способы защиты от неудач в повседневной жизни. Установите фонарь на каменной стене в конце подъездной дорожки, чтобы уменьшить вероятность того, что вы врежетесь в нее задним ходом. Держите зонтик возле двери, чтобы побудить себя взять его с собой, если намечается дождь. Назначьте свидание с другом, чтобы повысить вероятность того, что вы как следует подготовитесь к экзамену. Помните о предположениях. Сознательно боритесь с временным дисконтированием. Возможности безграничны.

И наконец, сохраняйте непредвзятость - вдруг ваши основные неудачи окажутся замаскированными возможностями.

Эврика! Когда неудача превращается в успех

Ли Кум Шын, двадцатишестилетний повар небольшого ресторана, где подавали вареных устриц в Гуандуне, прибрежной провинции на юге Китая, не собирался нарушать технологию приготовления в тот роковой день в 1888 году. Ли по ошибке оставил кастрюлю с устрицами кипеть слишком долго, и вернулся к липкому коричневому месиву. Попробовав результат, он обнаружил, что это очень вкусно! Недолго думая, он решил специально приготовить свой "устричный соус" и продавать его в банках под маркой Lee Kum Kee. В итоге его "гениальная ошибка" сделала Ли и его наследников чрезвычайно богатыми. Когда внук Ли умер в 2021 году, состояние семьи превышало 17 миллиардов долларов. Даже если большинство неудач не приводят к появлению новых ценных продуктов, многие из любимых сегодня продуктов питания, включая картофельные чипсы и шоколадное печенье, были открыты случайно.

Хотя большинство базовых неудач не приводят к созданию миллиардных бизнесов, те, что случаются, нужно заметить и переосмыслить как возможности. Это происходит только тогда, когда вы открыто и добродушно реагируете на ошибки.

Ошибаться - дело человеческое, предотвратить основную неудачу - божественное

Ошибки всегда будут с нами. Часто они безобидны. В других случаях они приводят к основным неудачам, которые варьируются от забавной истории для друзей (помятый бампер) до разрушительной гибели людей (обрушение отеля Hyatt Regency в Канзас-Сити). Каждый из нас ежедневно сталкивается с возможностью нарушить причинно-следственную цепочку, связывающую ошибку с неудачей. Что делает основные неудачи труднопреодолимыми, так это наше инстинктивное отвращение к ошибкам, особенно к собственным. Но если подружиться с ошибками, чтобы улавливать их, сообщать о них и исправлять, последующих неудач можно избежать.

Не менее ценным является применение всевозможных превентивных тактик - от обучения до защиты от ошибок. Это не самая сексуальная часть успешной работы, не та часть, которая получает лайки в социальных сетях или приветствуется как последняя причуда менеджмента. Учитывая ее огромную ценность (просто спросите акционеров Alcoa или пассажиров коммерческих авиалиний!), это очень жаль. Жизненно важной частью успешной работы является предотвращение основных неудач. Если вы стремитесь к нулевому ущербу и безотказной работе на месте, необходимо подружиться с человеческими ошибками.

Да, ошибаться - это человеческое. А прощать (особенно самих себя) - поистине божественно. Но внедрение простых практик для предотвращения основных неудач в нашей жизни и организациях возможно и целесообразно. Можно даже сказать, что это придает сил.

ГЛАВА 4. Идеальный шторм

К сожалению, большинство систем предупреждения не предупреждают нас о том, что они больше не могут нас предупреждать.

-Чарльз Перроу

 

Капитан Пастренго Ругиати был крепким, добродушным человеком, любившим море и корабли, на которых он служил. У него была репутация доброго человека. Когда кто-то из его офицеров получал извещение о рождении ребенка, Ругиати давал корабельный свисток, спускал с мачты голубую или розовую ленту и устраивал вечеринку для всех мужчин, не находящихся на службе. В ту пятницу в марте 1967 года он задержался на палубе после полуночи, когда "Торри Каньон" плыл на север, приближаясь к концу своего многомесячного путешествия из Кувейта в Милфорд-Хейвен (Уэльс). Море внизу было спокойным; на ближайшие несколько дней прогнозировалось чистое плавание.

Ругиати засиделся допоздна, чтобы проработать детали предстоящей сложнейшей операции: разгрузки примерно 119 000 тонн сырой нефти, которую перевозило его судно. Все должно было пройти как надо: судно поджимало время. Если Ругиати не успеет прибыть в Милфорд-Хейвен к 23:00 следующего дня, ему придется еще шесть дней ждать прилива , который позволит разгрузить судно размером с Torrey Canyon. Ни он, ни команда, ни нанявшая их либерийская судоходная компания не могли позволить себе такую задержку. Он особенно тщательно подходил к расчетам, поскольку на корабле отсутствовал экземпляр "Канального лоцмана" - стандартного морского руководства и наилучших доступных знаний для навигации в предстоящих водах. Когда он наконец улегся на койку, то попросил позвать его, когда по правому борту (справа от судна) покажутся печально известные острова Скилли - архипелаг у юго-западного побережья Англии.

Около 6:30 утра первый помощник разбудил капитана. Он сообщил, что океанские течения и ветер сбили корабль с курса. Надеясь исправить ситуацию, первый офицер изменил направление движения корабля. Ругиати был раздосадован тем, что первый офицер изменил курс без разрешения. Еще больше его раздражало то, что изменение курса увеличит время в пути. Ругиати вернул корабль на прежний курс, который он так тщательно проработал накануне вечером. Хотя теперь им придется пройти недалеко от рифа Семи Камней, легендарно опасного для моряков, Ругиати считал, что корабль и его команда будут в безопасности. В ретроспективе это оказалось бы спорным и даже ошибочным.

И все же Ругиати мог бы спокойно направить свое судно в гавань, если бы не два неожиданных мелких события, последовавших одно за другим. Во-первых, в тумане внезапно появились две лодки с омарами, заблокировав движение и вынудив капитана свернуть в сторону. В условиях недостатка пространства для маневра счет шел на секунды. Во-вторых, механическая проблема в рулевом колесе не позволила рулю немедленно отреагировать на попытку Ругиати повернуть. Эта крошечная задержка имела значение.

Ругиати был очень внимателен. Но он опоздал. Слишком близко к рифу. Ему не повезло. Около 8:50 утра "Торри Каньон" на полной скорости врезался в риф. Днище массивного судна было вырвано. Четырнадцать грузовых танков были вскрыты, что привело к катастрофическому разливу нефти объемом 13 миллионов галлонов. Та суббота, 18 марта 1967 года, стала лишь началом того, что впоследствии обернулось грандиозным провалом, и по сей день крупнейшим в Великобритании разливом нефти.

Как позже сказал капитан Ругиати на официальном расследовании, "множество мелочей сложились в одну большую катастрофу". Сроки, течения, туман, лодки с омарами и рулевое управление - в другой день все могло бы пройти хорошо. Уберите любой из этих факторов, и несчастного случая, скорее всего, удалось бы избежать. Ругиати, скорее всего, продолжал бы долгие годы заниматься тем, что любил больше всего: плавать на танкерах по всему миру. Вместо этого он стал таким же разбитым, как и его судно, его стыдили и обвиняли, его карьера пошла под откос. "Для капитана корабля его корабль - это все, а я потерял свой", - признался он. Для большинства людей, включая владельцев и страховщиков судна, и особенно в его собственных глазах, высококвалифицированный капитан стал полным неудачником.

Много мелочей

Трагедия в Торри-Каньоне представляет собой классический пример сложного провала. "Множество мелочей", складывающихся в неудачу, будь то большая или малая, отражает основную особенность этого третьего типа. Как и во многих других историях, "мелочи", которые регулярно происходят без происшествий, выстраиваются в неправильную последовательность, позволяя неудаче проскочить через ограждения, которые обычно ее предотвращают.

В этой главе мы рассмотрим природу сложных неудач и причины их роста практически во всех сферах современной жизни. Но прежде всего эта история напоминает нам о необходимости трезво подходить к теме неудач. Не все неудачи можно назвать правильными! Некоторые из них просто катастрофичны. Некоторые трагичны. Другие просто вызывают досаду. Наука о том, как правильно терпеть неудачи, начинается с четкой диагностики типа неудачи, чтобы лучше понять, извлечь уроки и, самое главное, предотвратить как можно больше разрушительных неудач. Как и базовые неудачи, сложные неудачи - это не совсем то, что нужно.

Тем не менее, сказать, что комплексные неудачи не являются ошибками правильного типа, - это не значит назвать их достойными порицания. Некоторые из них являются таковыми, но большинство, как вы увидите, нет. Как и интеллектуальные и базовые неудачи, сложные неудачи могут быть мощными учителями, если мы готовы проделать тяжелую работу, чтобы научиться на них.

В поисках преступника

Несмотря на прекрасное самочувствие в начале пути, физическое напряжение и психологический шок от того, что стало последним путешествием капитана Ругиати, подорвали его здоровье. Он похудел на двадцать фунтов, у него развилась легочная инфекция, и теперь врач строго-настрого запретил ему видеться с кем-либо, кроме жены Анны, которая навещала его ежедневно. Но папарацци нашли его в Генуе, когда назначенная Либерией комиссия по расследованию, перед которой Ругиати и несколько других членов экипажа дали показания, вынесла свое заключение: капитан Пастренго Ругиати несет полную ответственность. Его лицензия была аннулирована, и он больше никогда не выйдет в море. Фотограф сделал снимок испуганного человека под кроватью.

Впоследствии это решение было воспринято как поспешное. Один из членов экипажа дал показания, что навигационные измерения, которые он сделал и сообщил в последние часы перед аварией, были неточными. Кроме того, кто-то на палубе, неясно кто, по ошибке передвинул боковой рычаг на штурвале, замедлив маневры Руджиати в те последние, решающие секунды. Кроме того, пропал экземпляр журнала The Channel Pilot, который мог бы служить навигационным руководством. Возложение вины на одного человека, капитана, было не только относительно простым ответом на то, что пошло не так, но и хорошей новостью для владельцев и страховщиков судна: по крайней мере, по одной из оценок, вердикт сэкономил им почти 17 миллионов долларов.

Рефлекс обвинять кого-то, сваливать вину на одного человека или причину - почти универсальный. К сожалению, он снижает психологическую безопасность, необходимую для занятий наукой о том, как хорошо терпеть неудачи. Генеральных директоров увольняют, когда компания не справляется со своими обязанностями. Супруги обвиняют друг друга в том, что поздно забрали ребенка из детского сада. Дети обычно указывают пальцем на другое место, чтобы избежать вины. Легко и естественно искать отдельные причины и отдельных виновников, но в сложных неудачах этот инстинкт не только не помогает, но и является неточным. И это затрудняет открытый и логичный разговор о том, что же произошло на самом деле и как сделать лучше в следующий раз. Позже я расскажу о подходах к сокращению числа сложных неудач, а пока хочу подчеркнуть, что психологически безопасная среда, в которой люди знают, что их не будут винить за ошибки или разочаровывающие результаты, - это основа, которая позволяет и организациям, и семьям переживать меньше неудач неправильного типа и больше - правильного.

А как насчет подотчетности? Этот вопрос мне задавали руководители самых разных отраслей, таких как больницы и инвестиционные банки. Конечно, люди должны сталкиваться с последствиями неудач, чтобы избежать чрезмерной расхлябанности в культуре? Если людей не винить за неудачи, как их можно мотивировать к совершенствованию? Это опасение основано на ложной дихотомии. На самом деле культура, позволяющая спокойно признавать неудачи, может (а в условиях повышенного риска и должна) сосуществовать с высокими стандартами производительности. Культура вины в первую очередь служит для того, чтобы люди не говорили о проблемах вовремя и не исправляли их, что, очевидно, не способствует повышению производительности. Вот почему так ценна безупречная отчетность. Как вы увидите, беспрепятственное и быстрое информирование об аномалиях жизненно важно для высокой производительности в любом динамичном контексте.

Сложность сложных неудач

Хотя базовые сбои иногда бывают разрушительными, сложные сбои - это настоящие монстры, которые нависают над нашей жизнью, организациями и обществами. В то время как базовые сбои представляют собой вполне решаемые проблемы с единичными причинами, сложные сбои архетипически отличаются от них. Они распространены в таких местах, как приемные покои больниц и глобальные цепочки поставок, поскольку множество факторов и людей взаимодействуют между собой непредсказуемым образом. Все более изменчивые погодные системы - еще одна питательная среда для сложных сбоев. Годы изучения сложных неудач в здравоохранении, аэрокосмической отрасли и бизнесе позволили мне собрать удивительно разрозненных примеров, которые, тем не менее, имеют общие черты. Прежде всего, они имеют более одной причины. Сложные сбои происходят в привычной обстановке, что отличает их от интеллектуальных сбоев. Несмотря на то, что эти ситуации знакомы, они имеют определенную степень сложности, где множество факторов могут взаимодействовать неожиданным образом. Обычно сложным отказам предшествуют едва заметные предупреждающие знаки. Наконец, в них часто присутствует как минимум один внешний, на первый взгляд неконтролируемый, фактор.

Знакомые настройки

В отличие от интеллектуальных неудач, которые происходят на новой территории - например, выбор ранее не сочетавшихся ингредиентов для инноваций в кулинарии, свидания для поиска спутника жизни или эксперименты с акустикой, в результате которых был создан принципиально новый электретный микрофон, - сложные неудачи происходят в условиях, когда вы можете найти множество предыдущих знаний и опыта. Хотя во время своего последнего плавания капитан Ругиати, возможно, не плавал именно по этому маршруту и именно в таких погодных условиях, базовые знания для успешного плавания были хорошо известны. Общественное мероприятие, поездка на отдых или семестр в школе - вот примеры привычных условий, в которых каждый из нас мог столкнуться со сложной неудачей или двумя. Большинство несчастных случаев, трагедий и катастроф, которые попадают в ежедневные новости, - это сложные неудачи в достаточно знакомой обстановке.

Возьмем, к примеру, съемочную площадку фильма Rust в Нью-Мексико, где 21 октября 2021 года кинооператор Халина Хатчинс получила смертельное огнестрельное ранение. Ранчо Бонанза-Крик ранее использовалось другими кинематографистами и было достаточно хорошо знакомо съемочной группе, которая работала там уже несколько дней. Все участники съемок были достаточно хорошо знакомы с необходимыми процессами и мерами предосторожности, принятыми в их индустрии для съемок фильмов с использованием огнестрельного оружия. Тем не менее актер и продюсер Алек Болдуин каким-то образом держал пистолет, из которого случайно вылетела роковая пуля: "раздался звук, похожий на хлесткий удар, а затем громкий хлопок". Режиссер Джоэл Соуза, стоявший рядом с Хатчинсом, получил ранение в плечо. Трагический комплексный сбой.

В ходе последовавшего расследования выяснилось, что установленные процедуры безопасности при обращении с огнестрельным оружием на съемочной площадке не были строго соблюдены. Двадцатичетырехлетняя оружейник Ханна Гутьеррес-Рид, отвечавшая за безопасность и использование оружия на съемочной площадке, рассказала следователям, что ранее в день происшествия она следовала протоколу, проверяя, чтобы среди боеприпасов, предназначенных для съемок в тот день, были только "манекены" и никаких "горячих патронов", или боевых пуль. Однако помощник режиссера Дэвид Холлс, который последним проверил пистолет на безопасность, прежде чем передать его Болдуину и объявить, что он "холодный", сказал следователям, что он допустил ошибку, не проверив все патроны в тот день - серьезное нарушение протокола безопасности. Более того, было непонятно, как боевые патроны, обычно запрещенные на съемочной площадке, вообще попали на территорию. Хуже того, за неделю до этого дважды произошел "случайный выстрел", что не привело к усилению контроля за соблюдением техники безопасности на съемочной площадке.

Именно эта привычность делает сложные неудачи такими губительными. В знакомых ситуациях вы чувствуете себя более контролируемым, чем на самом деле, - например, вы едете домой (знакомая ситуация), несмотря на употребление алкоголя на вечеринке, - поэтому вас легко убаюкать ложным чувством уверенности. Капитан Ругиати чувствовал контроль над своим кораблем благодаря тщательному планированию накануне вечером и многолетнему опыту. Я уверен, что вы можете вспомнить примеры из своей жизни, когда это было правдой. Может быть, вы были уверены в своей способности руководить командным проектом, много раз делая это раньше, но столкнулись с неожиданными проблемами, сложность которых вы недооценили. Может быть, вы или кто-то из ваших знакомых считали себя достаточно защищенным от COVID благодаря мерам предосторожности, которые казались адекватными, а затем заразились. В целом, если вы думаете: "Я могу сделать это во сне", - будьте осторожны! Излишняя самоуверенность - предвестник сложных неудач, так же как и базовых.

Комплексные неудачи не всегда бывают катастрофическими. У каждого из нас бывали случаи, когда мини-"идеальный шторм" срывал наши планы. Вы ставите будильник на полдень, а не на утро, из-за чего опаздываете выйти из дома; ваш бензиновый бак остается пустым, и вы останавливаетесь, чтобы его заправить. Затем авария на шоссе создает необычно плотный трафик, из-за чего дорога до кабинета врача занимает больше времени, чем предполагалось. Вы приезжаете на прием на тридцать минут позже назначенного времени, а врача, спешившего в больницу на неожиданное неотложное дело, уже нет на месте. Несмотря на то, что пропуск приема относительно не опасен, это сложная неудача.

Multicausal

Сложные отказы имеют более одной причины, ни одна из которых сама по себе не привела к сбою. Обычно это сочетание внутренних факторов, таких как процедуры и навыки, с внешними факторами, такими как погода или задержка поставки поставщиком. Иногда эти факторы взаимодействуют, усугубляя друг друга, а иногда просто усугубляются, как в случае с соломинкой, сломавшей спину верблюду. В ходе судебных разбирательств и обвинений, которые участились после несчастного случая со стрельбой на ранчо Бонанза-Крик, ясно одно: если бы хоть одна из мелких ошибок была замечена или предотвращена, трагического провала можно было бы избежать. Возможно, пуля прошла бы мимо Хатчинс, если бы она стояла за камерой под немного другим углом. Если бы Болдуин медленнее или с меньшим усилием выхватил револьвер, он мог бы не разрядиться. Если бы боеприпасы не были допущены на съемочную площадку. Если бы оператор не объявил громко, что оружие холодное. В этом случае, как и во многих других, система с предусмотренными протоколами была слабой, а ее исполнение - небрежным.

Обрушение Champlain Towers South 24 июня 2021 года, названное "одной из самых смертоносных инженерных неудач" в истории США, было трагическим комплексным сбоем, унесшим девяносто восемь жизней. В поисках причин мы можем обратиться даже к 1890-м годам, когда амбициозные застройщики решили построить город на участке болотистой местности, известном как Майами-Бич. Далее следует рассмотреть вопрос об уничтожении мангровых лесов, которые служили "естественными стенами от штормов, смягчая ущерб от приливов и отливов и блокируя сильные ветры", в результате чего здания были уязвимы с самого начала, а с сегодняшними усиленными штормами и повышением уровня моря - тем более. К этому следует добавить нежелание владельцев кондоминиумов финансировать дорогостоящие и неожиданные для них расходы на техническое обслуживание по мере старения тридцатидевятилетнего здания. Поскольку местные правила требовали переаттестации таких сооружений через сорок лет, инженер, осматривавший "Башни" полтора года назад, отметил, что конструкция бетонной плиты, лежащей на площадке под бассейном, позволяет воде скапливаться в фундаменте здания. Он также увидел небольшие трещины и эрозию, которые, казалось, не создавали непосредственной опасности. Сметная стоимость устранения проблемы с палубой в 9 миллионов долларов - намного больше, чем было в резерве здания, - привела к задержкам, жарким спорам между жильцами и отставке некоторых членов совета директоров. При всей заманчивости попытки определить одного виновника - застройщиков, владельцев, городские власти или изменение климата - не увенчаются успехом.

Внешние факторы

В сложных неудачах часто участвует внешний или неконтролируемый фактор. Можно считать это невезением. К провалу в каньоне Торри привело трагическое сочетание непредвиденных внешних (неожиданно появившиеся лодки с омарами) и неконтролируемых (океанские течения) факторов. Живая пуля найдена на складе оружейного магазина. Повышение уровня воды в районе Майами усугубляет старение конструкций в башнях Чамплейн. Подросток едет домой с вечеринки, и его расстройство рассудка усиливается на внезапно обледеневшей дороге. Вирус с неизвестным ранее химическим составом становится таким же неконтролируемым, как и поведение человека.

Иногда грань между базовой и сложной неудачей стирается. То, что поначалу кажется элементарной неисправностью, например, ошибочное заряжание настоящей пули вместо холостой, при дальнейшем изучении оказывается сложной неисправностью, когда первоначально очевидная единственная причина обнаруживает свои собственные причины.

Возьмем, к примеру, крошечную, но роковую ошибку, которую совершил тридцатипятилетний офицер ВМС по имени Брайан Багге, любивший погружаться с аквалангом. Несмотря на то что он обычно был скрупулезным и внимательным, во время последнего погружения в рамках курса повышения квалификации он вышел из лодки в океанские воды недалеко от Гонолулу, не включив подачу кислорода в свой ребордер. Через несколько минут он впал в гипоксию и утонул, а его инструктор и однокурсники оказались всего в нескольких футах от него.

Хотя его ошибка в том, что он не включил подачу кислорода, говорит об элементарной неудаче, если увеличить масштаб, то можно увидеть множество причин, которые делают эту неудачу сложной. Например, инструктор был новичком в суматошной программе обучения , где расписание менялось часто и в последнюю минуту. Почему не были проведены проверки напарников? Почему снаряжение Брайана не было перепроверено перед погружением в тот день? Возможно, это была излишняя самоуверенность. Брайан был опытным дайвером, и погружение проходило на буквально знакомой территории - класс уже нырял в этом месте. Другой внешний фактор: большинство студентов были военными, привыкшими уважать иерархию и не желающими высказывать свое мнение, чтобы поставить под сомнение авторитет инструктора. Наконец, по словам вдовы Брайана, Эшли Багге, он испытывал противоречивые чувства, завершая то погружение рано утром в воскресенье. Накануне вечером он предложил вообще отказаться от погружения и провести день с Эшли и их двумя маленькими детьми. Сама заядлая ныряльщица, она уговорила его поехать. "Я посмотрела ему в глаза и сказала, чтобы он просто сделал это", - вспоминала позже Эшли. Я сказала ему: "Я знаю, что ты не хочешь бросать занятия".

Понятно, что с тех пор Эшли часто задумывается о том, что все могло бы сложиться иначе, если бы она не подтолкнула Брайана к последнему погружению, а вместо этого настояла на том, чтобы он остался дома. Но, по ее словам, "для меня дело не в том, кто виноват, кто сделал то или это. Для меня это не игра в вину". Это очень важный момент. Одиночный фокус обвинения снимает нас с крючка. Это означает, что нам не нужно тщательно изучать способствующие факторы, что очень важно для предотвращения будущих комплексных неудач. Это особенно верно, когда целью является обеспечение безопасной работы в сложных по своей природе условиях, о чем мы поговорим далее в этой главе.

Предупреждающие знаки

Наконец, сложным неудачам обычно предшествуют небольшие предупреждающие знаки, которые пропускаются, игнорируются или преуменьшаются. На съемочной площадке фильма "Руст", несмотря на то что никто не пострадал, когда на предыдущей неделе случайно сработали реквизитные пушки, члены съемочной группы, которые говорили о безопасности, не воспринимались всерьез - очевидно, никаких дополнительных мер предосторожности не принималось. Вместо этого члены съемочной группы рассказывали, что их торопили, чтобы завершить фильм в установленные сроки. Другие условия работы также были неоптимальными. Съемочной группе были обещаны и запрошены номера в гостинице в близлежащем Санта-Фе, но вместо этого они были вынуждены добираться из Альбукерке по часу в каждую сторону после двенадцати-тринадцатичасового рабочего дня на съемочной площадке. Зарплата не всегда приходила вовремя. Раздосадованные и разочарованные, пятеро членов съемочной группы в ночь перед съемками написали электронные письма, в которых заявили о своем намерении уволиться.

Несомненно, вы оглядывались назад после значительной поломки, чтобы понять, как ее можно было предотвратить. Если бы вы не проигнорировали этот тусклый звук в двигателе автомобиля перед тем, как отправиться в дальнюю дорогу, где ремонтные мастерские были малочисленны, возможно, вы не стояли бы сейчас на обочине. Если бы вы поговорили со своим профессором после плохой промежуточной оценки о том, как улучшить работу, и если бы у вас не было семейных дел, которые отнимали ваше время и внимание, вы бы больше готовились к выпускному экзамену и успешно сдали курс. Понимание того, почему мы часто пропускаем сигналы, предупреждающие о неудачах, имеет решающее значение для их предотвращения, и мы рассмотрим его далее в этой главе.

Тщательная диагностика сложной поломки обычно выявляет пропущенные сигналы, а также позволяет глубже понять, кто и за что несет ответственность. Инженер, осматривавший Champlain Towers South , увидел небольшие трещины в бетоне и легкую эрозию арматуры - ни то, ни другое явно не сигнализировало о непосредственной опасности. Слишком часто анализ отказов бывает поверхностным, и шаги, предпринятые для исправления ситуации, в итоге ухудшают ее.

Усугубление ситуации

Дни и недели, последовавшие за крушением судна Torrey Canyon на рифе Seven Stones, превратили трагическую неудачу в нечто гораздо более страшное и сложное. Как сказал Стивен Дж. Хокинс, ученый, изучавший влияние разлива нефти с танкера на дикую природу, " Лекарство оказалось хуже болезни". Взгляд на цепочку событий, а также размышления, которые привели к тому, что превратилось в серию неудачных попыток остановить продолжающуюся трагедию, играет важную роль. То, как многофакторный сбой может стать запутанным и трудноразматываемым, подобно узловатой веревке, которая распрямляется все сильнее, чем сильнее вы тянете, не является уникальным для катастрофы в Торри-Каньоне. Понимание архитектуры сложных отказов - это часть поиска ключей к их предотвращению.

Сначала владельцы Torrey Canyon думали, что судно можно спасти. Они наняли голландскую компанию, которая отправила буксиры и спасателей на борт, чтобы выгрузить нефть в воду и оттащить облегченный танкер от скал. Капитан Ругиати и команда мужественно держались за свое судно. Но супертанкер застрял в скалах слишком глубоко, чтобы его можно было вытащить; его корпус продолжал разламываться, а нефть продолжала вытекать, угрожая пожаром и вынуждая всех сойти на берег. Затем компания British Petroleum сбросила в воду семьсот тысяч галлонов промышленного моющего средства под названием BP1002, причем в некоторых случаях бочки с моющим средством скатывались с вершин скал.

Никто не знал, насколько опасны химикаты для жизни океана. Пляжи в Западном Корнуолле были покрыты тем, что один репортер описал как " толстый ковер черной слизи". В итоге погибло около пятнадцати тысяч морских птиц . Британское правительство и Королевский военно-морской флот колебались, как справиться с катастрофой, поначалу отказываясь признать ее серьезность, что усугубляло хаос. Корабль находился в международных водах, поэтому было неясно, кто именно за него отвечает и что является полностью законным. Наконец, через десять дней после первоначальной посадки на мель Королевский флот разбомбил супертанкер. Только двадцать три из сорока одной тысячефунтовой бомбы попали в цель; также был сброшен напалм, поднявший шлейфы черного дыма высотой в три мили, которые были видны за сто миль. Наконец, 30 марта, спустя почти две недели после первой утечки нефти, "Торри Каньон" начал тонуть.

Крупномасштабные кризисы, подобные тому, что произошел на судне Torrey Canyon, попавшие в заголовки газет, часто сочетают в себе множество мелких неудач и различных типов сбоев. Никто не знал, как управлять ломающимся судном и вытекающей нефтью; никто не знал, как справиться с тоннами сырой нефти, разлившейся на сотни миль нетронутого побережья. Одна вещь пошла не так, за ней последовала другая и третья. "Множество мелочей сложились в одну большую катастрофу". Если базовые сбои представляют собой вполне разрешимые проблемы, то сложные сбои, примером которых является эта трагедия, архетипически отличаются. К сожалению, такие "идеальные штормы" не уходят в прошлое. Иногда они разворачиваются на протяжении десятилетий.

Разворачиваясь на протяжении десятилетий

Через тринадцать минут после взлета из аэропорта Джакарты (Индонезия) 29 октября 2018 года самолет Lion Air Flight 610 упал в Яванское море. Первоначальное расследование выявило инженерную проблему с одним из двух датчиков самолета Boeing 737 MAX, который по ошибке включил автоматическую систему, сильно и быстро опустившую нос самолета. Спустившись со скоростью более пятисот миль в час, самолет не выжил. Вернувшись в США, FAA сообщило Boeing, что риск безопасности достаточно низок, чтобы продолжать полеты на самолетах 737. Boeing было дано семь месяцев на тестирование и доработку автоматического программного обеспечения системы , а также было предложено проинформировать пилотов о том, как действовать в случае повторения неисправности.

Проблема решена?

К сожалению, нет. Всего через пять месяцев, в марте 2019 года, по точно такой же причине разбился еще один 737 MAX. Самолет Ethiopian Airlines Flight 302 вылетел из Аддис-Абебы, столицы Эфиопии, и через несколько минут врезался в землю на скорости 575 миль в час, разрушившись при ударе. На этот раз FAA посадило на мель весь парк самолетов 737 MAX. Более глубокое и всестороннее расследование вскоре выявило множество причин этой сложной аварии. Безусловно, инженерная конструкция и новая система программного обеспечения были неоптимальными - значимые причины для понимания того, как произошли эти сбои. Но если посмотреть глубже, то культура компании Boeing и более широкое отраслевое окружение сыграли решающую роль в этих сбоях, представляя собой классический случай комплексного отказа.

Я читал эти заголовки в 2019 году с мрачным чувством знакомости. Моя научная карьера была посвящена изучению предотвратимых неудач в сложных организациях. Как и в случае с пистолетом, который дал осечку на установке Rust, и кислородным баллоном для подводного плавания, который не был правильно установлен, заманчиво списать эти две аварии на ошибки в программном обеспечении, которые привели к сбоям в работе автоматических датчиков. Идиосинкразические сбои в сложной технологии. Но, как и прежде, присмотритесь внимательнее, и вы увидите некоторых из обычных виновников, определяющих сложные неудачи: множество причин в достаточно знакомой обстановке, с ее ложным чувством безопасности; пропущенные сигналы; интерактивная сложность в меняющейся бизнес-среде. Временами я просто не могу вынести частого повторения этой истории. Мои исследования пролили свет на то, почему это происходит, - на когнитивные, межличностные и организационные причины, которые делают комплексные неудачи такими сложными. Множественность факторов также означает, что у вас есть множество рычагов, с помощью которых можно прервать неумолимый в противном случае поток неудач. Это значит, что каждый из нас может стать предотвратителем сложных неудач.

В каждом идеальном шторме есть своя положительная сторона: каждая сложная неудача содержит множество возможностей для предотвращения. Подумайте о том, что пропустили визит к врачу: все, что вам нужно было сделать, - это перепроверить, заведен ли ваш будильник на утро, или залить бензин в бак накануне вечером. Одно исправление предотвратило бы неудачу. Вспомните, какие сложные сбои вы могли предотвратить.

Иногда, чтобы понять истоки сложного сбоя и тем самым выявить многочисленные возможности для его предотвращения, необходимо вернуться на десятилетия назад. Если говорить о причинах аварий 737 MAX, то мы можем указать на значительный фактор в 1997 году, когда компания Boeing приобрела своего главного американского конкурента, компанию McDonnell Douglas, за 13,3 миллиарда долларов в виде акций. Вскоре изменения в руководстве, сопровождавшие приобретение (еще одна причина) , привели к изменению культуры компании с исторического акцента Boeing на инженерные разработки (ценность изобретений и точности) на исторический акцент McDonnell Douglas на финансы (приоритет прибыли и акционерной стоимости). До приобретения компании топ-менеджеры Boeing, как правило, были выходцами из инженерной среды, и сотрудники Boeing разделяли с ними общий технический язык и чувства. Не случайно на сайте общее инженерное чутье помогало инженерам всей организации чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы высказывать опасения, например, по поводу проблем со скоростью, конструкцией, топливной эффективностью и, особенно, безопасностью самолета. Инженеры и руководители могли общаться и общались в неформальной обстановке вне работы, обсуждая новые идеи и предложения. После приобретения компании топ-менеджеры, как правило, имели опыт работы в сфере финансов и бухгалтерского учета; журналистка Наташа Фрост уничижительно назвала их "счетчиками бобов" за отсутствие у них технического понимания того, как функционируют самолеты. Изменения в культуре усугубились тем, что в 2001 году штаб-квартира компании переехала из Сиэтла в Чикаго. Теперь руководители высшего звена работали более чем в двух тысячах миль от инженеров, разрабатывающих самолеты, что еще больше отдалило эти две группы.

Перенесемся в 2010 год. Это был год, когда Airbus, крупнейший европейский конкурент Boeing, представил свой новый самолет A320 (четвертая причина), обещая значительно более экономичный самолет за счет повышенной топливной эффективности. Руководство Boeing было ошеломлено - Airbus разработал свой новый самолет в условиях полной секретности - и справедливо опасалось, что Boeing может потерять постоянных клиентов. Вы видите, как была подготовлена сцена для последующей катастрофы. Сцена справа: культура, которая лишает инженеров полномочий и наделяет полномочиями расчетчиков. Левая сцена: конкурентная угроза, которая может привести к негативным финансовым последствиям для акционеров и, следовательно, к репутационному ущербу. Дальше сценарий становится до безумия предсказуемым.

В ответ на неожиданную угрозу со стороны Airbus руководители компании Boeing решили отказаться от дорогостоящих и длительных исследований по разработке совершенно новой модели в пользу обновления существующих самолетов 737. Неожиданно скорость выхода на рынок стала иметь наибольшее значение. Руководители компании пообещали, что новый 737 MAX будет на 8 процентов экономичнее, чем новый Airbus. Теоретически, идея руководства компании - адаптировать существующую конструкцию на достаточно знакомой территории, а не рисковать неизбежными интеллектуальными сбоями, которые повлечет за собой совершенно новая инновация, - была разумным использованием ресурсов. В реальности инженерная задача по модификации 737-го оказалась очень сложной. Чтобы разместить новые, более экономичные двигатели, инженерам пришлось перенести их расположение "дальше вперед и выше на крыле", что повлияло на управляемость самолета при наборе высоты под крутым углом. Чтобы компенсировать новую аэродинамику, инженеры создали автоматизированную систему предотвращения сваливания, получившую название MCAS.

Именно здесь возникли конфликты между инженерами и руководством Boeing. Правила FAA требовали, чтобы пилоты проходили обучение на симуляторах, если конструкция самолета значительно отличалась от предыдущих моделей. Обучение на тренажерах стоило дорого, что было проблемой для авиакомпаний (лояльных клиентов), поскольку отнимало ценные ресурсы (пилотов). Чтобы обойти это постановление, менеджеры Boeing придумали умную, хотя и этически проблематичную стратегию: преуменьшить конструктивные отличия 737 MAX, сделав акцент на программном обеспечении MCAS и его трудностях для пилотов. Они не упомянули о новой системе предотвращения сваливания MCAS в руководстве для пилотов. Главный технический пилот почувствовал давление, заявив, что обучение на тренажерах не требуется. Только после второй аварии достоянием общественности стали предыдущие электронные письма между инженерами, которые на сайте выражали озабоченность безопасностью. Один из сотрудников написал: "Вы бы посадили свою семью на MAX?... Я бы не стал". Другой инженер утверждал, что менеджеры отклонили его предложение по модернизации конструкции из-за "стоимости и потенциального влияния на обучение пилотов". В классическом описании того, каково это - работать в организации с низким уровнем психологической безопасности, один из инженеров написал: "Существует подавляющее культурное отношение к критике корпоративной политики - особенно если эта критика является результатом несчастных случаев со смертельным исходом".

Как это часто бывает в крупных организациях, "подавляющее культурное отношение к критике" распространялось не только на тех, кто был непосредственно связан с неисправными самолетами 737. После двух смертельных катастроф было установлено, что работники завода Boeing 787 Dreamliner в Южной Каролине испытывали давление, заставляя их придерживаться слишком амбициозного производственного графика, и боялись потерять работу, если будут высказывать претензии к качеству. Хотя они не работали на предприятии, где производились злополучные 737-е самолеты, опыт рабочих из Южной Каролины представляет собой хрестоматийный пример широко распространенного среди сотрудников убеждения, что если они выскажут свое мнение, то это вызовет не благодарность, а возмездие. В декабре 2019 года, спустя чуть больше года после первой катастрофы Lion Air, компания Boeing уволила своего генерального директора и остановила производство 737 MAX. Ее акции упали; стоимость компании резко снизилась. Хуже того, три года спустя Министерство юстиции США обвинило Boeing в преступном мошенничестве, что обошлось компании более чем в $ 2,5 млрд в виде штрафов и компенсаций пострадавшим.

Заманчиво смотреть на неудачи с Torrey Canyon и 737 MAX и злиться. Но помните, что ретроспектива - это двадцать-двадцать. В ретроспективе становится ясно, как сделать лучше. Каждый из нас должен принять близко к сердцу тот факт, что неопределенность и взаимозависимость почти в каждом аспекте нашей жизни сегодня означают, что число сложных неудач растет. Академические исследования могут помочь нам понять, почему. Как вы увидите, оно также может помочь нам добиться большего. Как только вы поймете факторы и то, что они означают для вашей организации и вашей жизни, на первый взгляд это может показаться пугающим, но на самом деле это придаст вам сил. Восприятие окружающего мира с точки зрения его склонности к сложным неудачам поможет вам ориентироваться в предстоящем неопределенном будущем.

Комплексный отказ на подъеме

Наиболее очевидной причиной современных сложных сбоев являются все более сложные информационные технологии (ИТ), которые лежат в основе всех аспектов жизни и работы сегодня. Фабрики, цепочки поставок и операции во многих других отраслях зависят от сложных компьютерных систем управления, где небольшой сбой в одной части системы может выйти из-под контроля. Возможно, вы помните, как компания Equifax, предоставляющая кредитные отчеты, сообщила, что номера социального страхования, адреса и номера кредитных карт почти 150 миллионов американцев были украдены с ее программной платформы. Согласно показаниям генерального директора Ричарда Смита в Конгрессе в октябре 2017 года, "утечка произошла как из-за человеческих ошибок, так и из-за технологических сбоев". Хакеры получили учетные данные для входа на три сервера, что позволило получить доступ к сорока восьми дополнительным серверам. Комплексный сбой усугубился тем, что взлом оставался незамеченным в течение семидесяти шести дней, что дало хакерам достаточно времени, чтобы побродить по системе, извлекая персональные данные, а также информацию высокого уровня о структуре данных и инфраструктуре Equifax.

Возможно, вы потеряли ценную информацию, хранящуюся на персональном компьютере, из-за того, что не сделали резервную копию данных, хотя знали, что она очень важна. Надеемся, что последствия потери данных не столь плачевны, как те, с которыми столкнулся валлийский системный инженер по имени Джеймс Хоуэллс. В 2013 году он случайно выбросил жесткий диск, принадлежавший старому компьютеру (жесткий диск, извлеченный после того, как пролитый лимонад уничтожил его игровой ноутбук), и слишком поздно понял, что потерял приватный ключ из шестидесяти четырех символов, который разблокировал то, что начиналось как его скромные инвестиции в биткоины. Несмотря на неустанные попытки получить разрешение на извлечение драгоценного жесткого диска с городской свалки, спустя восемь лет он так и не смог получить полмиллиарда долларов, которые тогда стоил биткоин.

Социальные сети изменили бизнес, политику и дружеские отношения, сделав вирусные сообщения привычным термином. Глобальная финансовая индустрия связывает каждый банк и бесчисленные домохозяйства в каждой стране, делая нас уязвимыми перед человеческими ошибками, происходящими на другом конце света. Как объясняет мой друг, профессор стратегии Колумбийского университета Рита Макграт, много лет назад большинство наших учреждений были разделены и тем самым защищены от последствий ошибок за их стенами. Теперь это не так. Оцифровка огромных объемов информации продолжает расти в геометрической прогрессии по мере снижения стоимости вычислительных мощностей. Развитие интеллектуальных систем, которые взаимодействуют независимо друг от друга, породило бесконечное множество потенциальных сбоев. Такая взаимозависимость - питательная среда для сложных сбоев. По словам Риты, когда "вещи, которые раньше хранились отдельно, сталкиваются друг с другом (другими словами, когда некогда сложные системы становятся сложными), становится гораздо сложнее предсказать, что произойдет дальше". ИТ создают новые уязвимости, поскольку взаимосвязанность мгновенно распространяет последствия небольших сбоев.

Нам не нужно искать дальше коронавируса 2019 года, который зародился в Ухане (Китай) и быстро распространился по всему миру, чтобы найти примеры того, как глобальная взаимосвязь делает сложные сбои более вероятными. Рассмотрим этот небольшой пример. В начале 2020 года, когда спрос на защитные маски внезапно вырос по всему миру, фабрики в Китае начали наращивать производство, грузить их на грузовые суда и отправлять в разные страны. В результате пустых морских контейнеров скопилось в этих далеких странах как раз в тот момент, когда Китай больше всего нуждался в них, чтобы экспортировать больше масок.

Отслеживание контактов - попытка ограничить распространение вируса путем поиска людей, с которыми контактировал инфицированный, чтобы изолировать всех участников, - основана на признании сложных неудач. Каждый инфицированный или подвергшийся воздействию вируса человек потенциально является одной из множества причин сбоя, которым является продолжающаяся пандемия. Мои друзья Крис Клирфилд и Андраш Тильчик буквально написали книгу о комплексном сбое и о том, почему он находится на подъеме. Их увлекательная, а порой и пугающая книга Meltdown объясняет "общую ДНК ядерных аварий, катастроф в Twitter, разливов нефти, провалов на Уолл-стрит и даже правонарушений". Как и я, Крис и Андраш попали под влияние социолога Чарльза Перроу, который выявил факторы риска, делающие определенные виды систем уязвимыми к сбоям.

Как системы порождают сложные сбои

Мысли, которые в итоге превратились в мою систему классификации неудач, начали формироваться тридцать лет назад. Мои исследования были посвящены вопросу о том, почему медицинские ошибки сохраняются даже в первоклассных больницах - и даже после того, как внимание экспертов и общественности к этой проблеме резко возросло. Открытие распространенности непреднамеренного вреда в больницах стало шоком как для общественности, так и для медицинских работников в конце 1990-х годов. По оценкам, такие ошибки в американских больницах ежегодно становятся причиной четверти миллиона ненужных смертей пациентов. Как могло случиться, что так много хорошо обученных и благонамеренных медицинских работников, которые исповедовали принцип "не навреди", продолжали это делать? Как я выяснил, во многом причина кроется в природе комплексного отказа.

Благодаря своему инженерному образованию я стал поклонником новаторской книги Перроу "Нормальные аварии", впервые опубликованной в 1984 году и оказавшей неизгладимое влияние на представления экспертов о безопасности и рисках. Перроу сосредоточился на том, как системы, а не отдельные люди, приводят к последующим отказам. Важность этого различия нельзя недооценивать. Понимание того, как системы приводят к сбоям, и особенно того, какие виды систем особенно подвержены сбоям, помогает исключить вину из уравнения. Это также помогает нам сосредоточиться на снижении количества отказов путем изменения системы, а не путем изменения или замены человека, который работает в неисправной системе.

Я обратился к работе Перроу, чтобы разобраться с тем, как сохраняются медицинские несчастные случаи. Перроу описал обычный несчастный случай - термин, призванный спровоцировать - как предсказуемое (то есть нормальное) следствие системы с интерактивной сложностью и тесной связью. Интерактивная сложность означает, что множество частей взаимодействуют таким образом, что последствия действий трудно предсказать. Например, слегка изменив курс своего судна, капитан Ругиати вышел на траекторию, где внезапное появление двух лодок с омарами потребовало последующего внезапного и трудновыполнимого поворота, завершившегося фатальной аварией. Жесткая связь - термин, заимствованный из инженерного дела, - означает, что действие в одной части системы неумолимо ведет к реакции в другой части; прервать цепь событий невозможно. Когда механическое оборудование банковского банкомата принимает вашу банковскую карту, программное обеспечение, управляющее машиной, и банковское приложение тесно связаны друг с другом и работают вместе, чтобы завершить вашу транзакцию. Если какой-либо компонент выходит из строя, то выходит из строя и вся система. В системах с жесткой связью нет слабины.

Для Перроу назвать несчастный случай нормальным означало, что некоторые системы функционируют как подстерегающие несчастные случаи. Их конструкция делает их опасными. Это просто вопрос времени, когда такие системы выйдут из строя. Напротив, система с низкой интерактивной сложностью и неплотной связью - скажем, начальная школа - не будет подвержена обычным авариям. Если же система имеет высокую сложность, но не имеет тесной связи (например, большой университет с множеством научных подразделений, которые работают относительно независимо), то в одной части может произойти сбой, не вызывающий автоматически серьезного сбоя во всей системе.

Как отмечают ученики Перроу Крис и Андраш в книге Meltdown, со временем все больше и больше наших учреждений попадают в опасную зону Перроу: "Когда Перроу опубликовал книгу "Нормальные аварии" в 1984 году, описанная им опасная зона была немногочисленной. В нее входили такие системы, как ядерные объекты, химические заводы и космические полеты. С тех пор все виды систем - от университетов и фирм на Уолл-стрит до плотин и нефтяных вышек - стали более сложными и тесно связанными".

Перроу писал после того, как в 1979 году на Пенсильванской АЭС "Три-Майл-Айленд" произошла авария, едва не приведшая к расплавлению, - заметная авария, привлекшая внимание людей. Будучи социологом, а не инженером-ядерщиком, Перроу, возможно, упустил некоторые технические нюансы, когда оценивал атомные электростанции как тесно связанные и интерактивно сложные, что делает их изначально небезопасными - эта оценка была оспорена более поздними экспертами. Но его система помогла многим из нас, кто интересовался безопасностью и авариями, по-новому и полезно взглянуть на изучаемые нами контексты. На рисунке 4.1 представлена классическая модель Перроу с новыми обозначениями, которые я придумал для каждого квадранта. В правом верхнем углу отражена основная идея Перроу о том, что интерактивная сложность и тесная взаимосвязь, как, например, на атомных электростанциях, создают опасную зону. Перроу использовал железные дороги, чтобы проиллюстрировать сочетание тесной связи и линейных взаимодействий в том, что я называю зоной контроля. На типичном производственном предприятии представлены свободная связь и линейные взаимодействия. Поскольку классический менеджмент отлично работает в таких условиях, я называю это зоной управления. Наконец, сложные взаимодействия сочетаются со свободной связью в университете с его постоянными переговорами, направленными на поддержание организованности и функционирования, что приводит к тому, что я называю зоной переговоров.

РИСУНОК 4.1: Пересмотренная модель Перроу

Изучая несчастные случаи в медицине, я задавался вопросом, являются ли системы ухода за пациентами в больницах интерактивно сложными и тесно взаимосвязанными. Если ответ на оба вопроса был положительным, то, согласно концепции Перроу, неудачи в уходе за пациентами в больницах были просто неизбежны и неустранимы.

Свободное соединение в больницах

В 1996 году мои ответы на эти вопросы были "да" и "нет". Сегодня мои ответы не изменились. Уход за больными в больнице отличается значительной интерактивной сложностью. Например, врач выписывает рецепт, который заполняется фармацевтом, доставляется на этаж кем-то другим и выполняется несколькими медсестрами во время пребывания в больнице. Однако я обнаружил, что звенья этой цепи слабо связаны между собой. Сбой в одной части системы может быть обнаружен и исправлен в любой момент. В этом и заключается положительная сторона комплексного сбоя: передачу помощи осуществляют люди. Я пришел к выводу, что больницы не попадают в квадрант худших случаев Перроу. Это означает, что можно добиться нулевого вреда.

Тем не менее сбои в работе систем продолжали происходить, и я решил разобраться в этом подробнее. Я узнал, что свободное соединение не исключает поломки систем. Она лишь означает, что можно выявить и исправить ошибки до того, как произойдет сложный сбой. Возьмем реальный пример из моих исследований в больницах. Десятилетнему мальчику, которого я назову Мэтью, по ошибке вводят потенциально смертельную дозу морфия. Мэтью становится жертвой сложного сбоя, вызванного горсткой безобидных по отдельности факторов.

Разворачивается сложный провал

В ходе анализа я выявил семь факторов, способствовавших несчастному случаю. Из-за переполнения отделения интенсивной терапии (первый фактор) Мэтью после операции поместили в обычное медицинское отделение с менее специализированным персоналом. Недавно получившая диплом (второй фактор) медсестра, дежурившая в отделении, наклонилась, чтобы запрограммировать электронный инфузионный насос, расположенный в темном углу палаты (третий фактор), на выдачу предписанного количества морфина для уменьшения послеоперационной боли. Незнакомая с устройством (четвертый фактор), медсестра обратилась за помощью к коллеге. Коллега, опытная медсестра, спешила (пятый фактор), но остановилась, чтобы помочь, изучая циферблаты аппарата. Для программирования насоса требовалось правильно ввести два значения: концентрацию морфина и скорость инфузии. Этикетка была напечатана в аптеке и обернута вокруг кассетного контейнера с лекарством таким образом, что частично скрывала концентрацию (шестой фактор). Опытная медсестра использовала видимую информацию, чтобы рассчитать и запрограммировать аппарат на правильную, по ее мнению, концентрацию. Первая медсестра заглядывала через плечо второй, чтобы сверить цифры, а не проводила самостоятельные расчеты (седьмой фактор). Каждый из этих семи факторов представляет собой уникальную возможность для профилактики.

Через несколько минут лицо Мэтью посинело, а дыхание стало заметно затрудненным. Первая медсестра выключила инфузионный аппарат, вызвала врача и начала вентилировать ребенка с помощью дыхательного мешка. Врач прибыл через несколько минут и подтвердил, что Мэтью получил передозировку морфина - в несколько раз больше, чем положено. Быстро соображающий врач ввел препарат, чтобы обратить эффект, и через несколько секунд дыхание Мэтью пришло в норму.

Устранение любого из способствующих факторов могло бы предотвратить эту несмертельную, но все же имеющую последствия медицинскую неудачу. Этот крошечный идеальный шторм из немного необычных событий выстроился таким образом, чтобы допустить неудачу, несмотря на благонамеренную напряженную работу всех участников. Эксперты по ошибкам в здравоохранении сегодня используют так называемую модель швейцарского сыра для объяснения такого рода системных сбоев.

Швейцарский сыр

Модель швейцарского сыра, представленная в 1990 году доктором Джеймсом Рисоном, экспертом по ошибкам из Манчестерского университета (Великобритания), обращает внимание на защитные механизмы, которые обычно предотвращают последующие сбои в сложных системах, таких как больницы. Дырки в швейцарском сыре можно сравнить с небольшими дефектами или ошибками процесса. Дырка в блоке швейцарского сыра может рассматриваться как недостаток - пустое пространство, которое не способствует питанию. К счастью, дырки в сыре разрозненны и локализованы, говорит Ризон, и сыр остается целым. Но иногда дырки выстраиваются в ряд, образуя туннель - линию дефектов, которые усугубляются и заканчиваются несчастным случаем. Если бы медсестра сразу же не обратила внимания на состояние Мэтью, последовательность причинно-следственных связей могла бы закончиться гораздо более серьезной неудачей, которую невозможно было бы обратить вспять.

Представление о сыре с дырками помогает нам оценить роль случайности и постоянно присутствующую возможность уловить и исправить мелкие дефекты до того, как они накопятся в катастрофической форме. Разум подчеркивает, что сбои в системе - обычное дело, но их можно (и обычно удается) предотвратить благодаря множеству защитных слоев системы. Если вы сегодня зайдете в кабинет руководителя больницы, не удивляйтесь, если увидите маленькую губчатую копию клина швейцарского сыра. Это напоминание о том, что все может пойти не так, как надо, и поэтому его нужно заметить и остановить до того, как будет нанесен вред.

Стремиться к отсутствию вреда в сложных системах, таких как больницы, - это не то же самое, что стремиться к устранению человеческих ошибок. Ошибаться - это человеческое. Ошибки всегда будут с нами. Но мы можем разработать такие социальные системы, в которых каждый будет осознавать неизбежность ошибок и стремиться уловить и исправить их до того, как они причинят вред. Это означает понимание того, что дырки в швейцарском сыре иногда выстраиваются в ряд, несмотря на то, что их разделяет время или расстояние, и образуют туннель, по которому беспрепятственно протекает сложный сбой.

Сложные сбои варьируются от мелких до катастрофических. Их сложность, а также растущая распространенность могут заставить нас пессимистично относиться к их предотвращению. Но растущий объем знаний может помочь. Он начинается с академической теории, представленной в 1989 году в качестве явного опровержения идеи Перроу о том, что некоторые системы просто слишком опасны для безопасной эксплуатации.

Как уменьшить количество сложных отказов

Проблема с идеей Перроу о том, что организации не могут безопасно функционировать при интерактивной сложности и тесной взаимосвязи, заключалась в том, что многие такие организации на самом деле функционировали без происшествий в течение многих лет и даже десятилетий. Атомные электростанции работали без происшествий почти все время. Также как и системы управления воздушным движением, атомные авианосцы и множество других рискованных операций. Небольшая группа исследователей под руководством Карлин Робертс из Калифорнийского университета в Беркли задалась целью изучить, как они это делают. То, что они обнаружили, было скорее поведенческим, чем техническим.

Термин "организация высокой надежности", или HRO, отражает суть теории. Организации высокой надежности безопасны благодаря тому, что все в них чувствуют себя ответственными друг перед другом за практику, которая постоянно выявляет и исправляет отклонения, предотвращая серьезный ущерб. Бдительность - это одно слово. Но это нечто большее.

Для меня самой интересной частью исследований в области ОЗО является наблюдение, что люди в ОЗО не преуменьшают значение неудач, а одержимы ими. Мои коллеги Карл Вайк, Кэти Сатклифф и Дэвид Обстфельд написали основополагающую работу, в которой описывают культуру HRO как озабоченную неудачами, не желающую упрощать, остро реагирующую на текущие операции (быстро обнаруживающую тонкие неожиданные изменения), приверженную устойчивости (выявление и исправление ошибок, а не ожидание безошибочных операций), и ценящую опыт, а не должность. Другими словами, ОЗО - странное место. Вместо того чтобы сдерживаться, чтобы узнать, что думает босс, сотрудники не стесняются сразу же высказывать свое мнение. Чтобы предотвратить кризис, рядовой сотрудник может сказать генеральному директору, что нужно делать. Неудача воспринимается как постоянно присутствующий риск, который, тем не менее, можно последовательно предотвратить.

Из исследований, посвященных сложным системам, человеческим ошибкам и ОЗО, я вынес, что сложная неудача - достойный враг. Мы не должны недооценивать стоящую перед нами задачу, но и не должны уклоняться от нее. Независимо от того, что вас больше заинтриговало - модель швейцарского сыра или культурные атрибуты ОПЧ, - в этих мнениях экспертов прослеживается постоянная мысль о том, что мы можем уменьшить количество сложных неудач в нашей жизни, следуя ряду простых (не легких!) практик, начиная с извлечения как можно большего из уже произошедших сложных неудач.

Извлеките уроки из прошлых неудач комплекса

Катастрофические комплексные аварии часто становятся тревожным звонком, который побуждает к проведению расследований и внесению изменений в обучение, технологии или правила. Вскоре после катастрофы в Торри-Каньоне международные организации по чрезвычайным ситуациям установили новые правила, которые требовали большей защиты нефтяных танкеров как в плане строительства (двойные корпуса вместо одинарных), так и в плане нового оборудования для лучшего контроля нефти. Судовладельцы стали нести строгую ответственность, в то время как раньше они несли ответственность только по неосторожности. Закон о загрязнении нефтью, принятый в США в 1990 году, установил юридические процедуры для реагирования на катастрофические разливы нефти, правила хранения нефти и требования к планированию действий в чрезвычайных ситуациях. Сегодня мы знаем гораздо больше о том, как ликвидировать нефтяные разливы с помощью менее токсичных ингредиентов и когда следует оставлять пострадавшие районы в покое, в том числе благодаря тому, что узнали, как Франция справилась с нефтяными пятнами в каньоне Торри, достигшими ее берега: детергент не использовался, морская жизнь пострадала не так сильно, а нефть расщеплялась более эффективно.

Разлив нефти в каньоне Торри послужил толчком к повышению осведомленности и активизации в 1970-х годах, что напрямую привело к сегодняшнему экологическому движению. Добровольцы заполонили пляжи в попытках спасти и очистить птиц, покрытых нефтью. Репортеры и морские биологи привлекли внимание общественности к гибели не только морских птиц, но и большинства морских обитателей от южного побережья Великобритании до берегов Нормандии во Франции. Пятьдесят лет спустя Мартин Этрилл, директор Морского института при Плимутском университете, рассказал, как неудача изменила наше представление о природных ресурсах: "В то время, когда затонул каньон Торри, мы все еще рассматривали море как основное место для размещения всех наших отходов. Мы говорили: "Окружающая среда справится с этим", а главной заботой было спасти судно и узнать, можно ли его спасти". Аналогичным образом, случайная смерть Халины Хатчинс вызвала в киноиндустрии дискуссию о более строгих правилах и контроле за обращением с огнестрельным оружием на съемочной площадке. Сегодня люди, занимающиеся подводным плаванием, активно формируют более строгую культуру безопасности , чтобы предотвратить утопления, подобные случаю Брайана Багге.

Хотя расследования после катастроф очень важны, рост частоты и серьезности сложных аварий означает, что мы не можем позволить себе действовать только после них. Сокращение числа сложных отказов начинается с внимания к тому, что я называю неоднозначными угрозами. В то время как явные угрозы (ураган 5-й категории обрушится на ваш район завтра) легко вызывают корректирующие действия (эвакуация из дома), мы склонны преуменьшать двусмысленные угрозы - упускать шансы предотвратить вред. Преуменьшение неоднозначных угроз - это противоположность тому, что происходит в организациях с высокой надежностью. Я наблюдал это преуменьшение в самых разных ситуациях - от программы NASA Space Shuttle до Уолл-стрит и разработки фармацевтических препаратов. Что объединяет эти разные организации, помимо сложности? Высокие ставки и стремление к успеху - стремление настолько сильное, что ослепляет людей до тонких предупреждающих сигналов.

Обращайте внимание на ранние предупреждения

1 февраля 2003 года "Колумбия", самый старый орбитальный корабль из пяти, входящих в программу НАСА "Спейс Шаттл", развалился на части при входе в атмосферу Земли , в результате чего погибли все семь астронавтов. Позднее расследование показало, что во время старта из внешнего бака шаттла вырвался большой кусок теплоизоляционной пены, который ударился о шаттл и образовал большую дыру в крыле, что обрекало миссию на гибель. Возможно, кто-то из вас помнит, где находился, когда услышал эту новость - или новость о фиаско при запуске "Челленджера" семнадцатью годами ранее. Я помню эти моменты отчетливо, отчасти из-за зарождающегося чувства ужаса, что именно такие неудачи можно было предотвратить.

Иногда, как вы, несомненно, убедились, неудачи случаются неожиданно - то есть никто не предвидел их появления и даже не беспокоился о возможности. Провал Columbia был не из таких.

17 января 2003 года, на следующий день после, казалось бы, успешного запуска "Колумбии" и за пятнадцать дней до того, как она развалилась на части, Родни Роча, инженер НАСА, просматривал видеозапись запуска. Что-то выглядело не так. Увидев на видео зернистое пятно, Роча не мог с уверенностью сказать, что это, но он опасался, что кусок изоляционной пены мог отвалиться от внешнего бака шаттла и удариться о его левое крыло. Короче говоря, он обнаружил неясную угрозу. Сигнал раннего предупреждения. Чтобы выяснить подробности, ему нужны были снимки крыла шаттла со спутников-шпионов, которые можно было получить, только обратившись за помощью в Министерство обороны. Руководители НАСА отклонили просьбу Роча о предоставлении снимков, в основном из-за общего убеждения, что небольшие кусочки пены не представляют опасности. Если бы эти снимки крыла были получены, катастрофы можно было бы избежать.

Неоднозначная угроза именно такова: она неоднозначна. Это может быть реальная угроза неудачи, а может и ничего. Ваша машина может работать без сбоев, ваш подросток может вести себя ответственно, а падение фондового рынка может быть пустяком. В ретроспективе эрозия, увиденная инженером при осмотре Champlain Towers South, кажется явным сигналом неминуемого обрушения, но в то время она была, несомненно, двусмысленной. Неоднозначные угрозы являются проблематичными из-за естественной человеческой тенденции преуменьшать их. Естественнее и приятнее считать, что все в порядке, и занимать выжидательную позицию. Возможно, вы слышали о предвзятости подтверждения - нашей тенденции видеть то, что мы ожидаем, тем самым укрепляя существующее убеждение или предсказание, обращая внимание на подтверждающие данные и не обращая внимания на неподтверждающие. Повышение самосознания, как вы увидите в следующей главе, является одним из элементов обучения замечать ранние предупреждения - и на всякий случай активно искать неподтверждающие данные. Но вполне естественно занять выжидательную позицию, вместо того чтобы проявить любопытство и присмотреться к какому-нибудь едва заметному сигналу о нарушениях. Финансовая индустрия закрыла глаза на риск ипотечных ценных бумаг, состоящих из шатких кредитов, выданных людям, у которых не было ни активов, ни доходов, чтобы обеспечить их возврат. Когда жилищный пузырь лопнул, это вызвало еще один идеальный шторм, когда огромная сеть финансовых активов, связанных с ипотечными кредитами, рухнула в цене. Руководство компании Boeing преуменьшило риск сбоев в работе нового программного обеспечения, чтобы избежать дорогостоящего обучения пилотов. В своих исследованиях я обнаружил, что преуменьшать тонкие сигналы риска вполне естественно, но это не значит, что нас это не волнует. Наша уверенность в том, что вещи не подведут, подкрепляется надеждами, ожиданиями и предыдущим опытом, согласно которому вещи в основном работают так, как должны.

Преимуществом изучения неудач в государственном секторе является доступность информации. После того как 26 августа 2003 года правительственная комиссия США по расследованию аварии "Колумбии" (CAIB) опубликовала длинный и подробный отчет, мы с моим коллегой Майком Роберто взялись за анализ аварии шаттла с организационной точки зрения. Вскоре мы добавили в команду еще одного коллегу, врача Ричарда Бомера, и провели много месяцев, изучая стенограммы и электронную переписку, связанную с катастрофой "Колумбии". В конце концов мы определили (и назвали) феномен неоднозначных угроз как важный для понимания произошедшего. Неоднозначная угроза возникает, когда хотя бы один человек обнаруживает потенциальный риск, который ни в коем случае нельзя назвать однозначным. Двигатель вашего автомобиля издает забавный звук, который может означать, что он скоро сломается, а может и ничего не означать. Ваш подросток посещает большие вечеринки, на которых может присутствовать алкоголь. Рост числа отказов в продаже жилья может предвещать финансовый крах. Родни Роча увидел на видеозаписи зернистое пятно.

Многолетний успех программы "Спейс Шаттл" - более 110 успешных полетов за семнадцать лет, прошедших с момента неудачного запуска "Челленджера", - предшествовавший полету "Колумбии", способствовал тому, что руководство НАСА с легкостью преуменьшило двусмысленную угрозу. Инженеры не располагали достаточными данными, но полагали, что видеозапись может указывать на более крупный и поздний (то есть более быстрый) кусок пены, несущийся к крылу шаттла. Высшее руководство рассматривало удары пены как проблемы технического обслуживания, которые раздражают, но не приводят к катастрофе. Сила общего убеждения руководства фактически блокировала дальнейшие исследования.

Человеческое познание и организационные системы сговорились подавлять тонкие сигналы об опасности, делая сложные сбои более вероятными. Руководители НАСА отмахнулись от опасений инженеров, потому что в их мозгах и протоколах укрепилось убеждение, что удары пены - это в худшем случае неприятность. В течение многих лет миссии шаттлов благополучно возвращались на Землю, несмотря на небольшие удары пены. Те же когнитивные факторы объясняют, почему так много руководителей не поняли, что новый коронавирус может поставить мир в тупик и привести к миллионам ненужных смертей. Если бы они смогли быстрее осознать угрозу COVID-19, они могли бы быстрее и с большей убежденностью принять превентивные меры в области общественного здравоохранения.

Учитывая сложности, связанные с реагированием на неоднозначные угрозы, что мы можем сделать, чтобы предотвратить сложные неудачи в нашей жизни? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим на некоторые необычные организации, которым это удается.

Используйте окно восстановления

Чтобы противостоять нашей склонности преуменьшать двусмысленные угрозы, подумайте об окне возможностей, в котором восстановление еще возможно до того, как произойдет сложный сбой. Окно открывается, когда кто-то обнаруживает сигнал - пусть даже слабый - о том, что впереди может произойти сбой. Оно закрывается , когда происходит сбой. Окна восстановления могут длиться от нескольких минут до нескольких месяцев. Если их распознать, они предоставляют важнейшие возможности для выявления, оценки и реагирования - сначала для получения дополнительной информации о происходящем, а затем для принятия корректирующих мер. Например, если бы НАСА запросило спутниковые снимки, стало бы ясно, что повреждения, нанесенные пенным ударом, представляли реальную опасность для экипажа. Вместо этого НАСА упустило возможность восстановления. Точно так же неделя между первым случаем случайного выстрела из огнестрельного оружия на съемочной площадке фильма "Руст" и трагическим происшествием, приведшим к гибели Халины Хатчинс, представляла собой окно для восстановления, которое было упущено. То же самое можно сказать и о месяцах между первой и второй авариями Boeing MAX, несмотря на то, что пилоты четырежды сообщали о своих проблемах в систему анонимных сообщений NASA, ASRS. Тренажерная подготовка пилотов, которые впоследствии будут летать на новых Boeing 737 MAX , позволила бы получить опыт работы с неисправностями системы MCAS, чтобы помочь пилотам отреагировать, когда самолет начал падать.

Окна восстановления можно рассматривать как ценные возможности для быстрого обучения. Это верно даже в том случае, если угроза оказывается доброкачественной. Например, откровенный разговор родителей со своими подростками об опасности пьянства и вождения и их информирование о том, что можно в любое время позвонить и попросить отвезти домой без лишних вопросов, - это разумный ответ на двусмысленную угрозу, который может предотвратить трагическую аварию. Но эти окна зависят от готовности высказаться без уверенности в том, что впереди может ждать неудача. Это один из способов, с помощью которого психологически безопасная среда помогает предотвратить неправильные поступки.

Приветствуйте ложные тревоги

Как мы можем предвидеть сложные сбои до того, как они произойдут? Сама природа сложных сбоев - их многочисленные факторы, взаимодействующие уникальным, беспрецедентным образом, - заставляет думать, что эта идея не имеет смысла. Тем не менее есть простые и элегантные способы попробовать.

Все начинается с изменения вашего отношения к ложным тревогам.

Вспомните, что любой рабочий на заводе Toyota может потянуть за шнур Andon Cord, чтобы предупредить руководителя группы о возможной ошибке до того, как она превратится в производственный сбой. Руководитель группы и ее член изучают потенциальную проблему, какой бы маленькой она ни была, и вместе либо устраняют, либо снимают угрозу. Если только одно из двенадцати нажатий на шнур Andon Cord останавливает сборочный конвейер из-за реальной проблемы, можно подумать, что компания будет расстроена тем, что супервайзеры тратят время на преследование одиннадцати ложных сигналов.

Оказывается, все обстоит с точностью до наоборот. Вытянутый шнур Andon Cord, который не выявил фактической ошибки, воспринимается как полезная тренировка. Вместо этого ложная тревога воспринимается как ценный момент обучения, полезный ликбез о том, как все идет не так, и как приспособиться, чтобы уменьшить эту вероятность. Это не культурный нюанс. Это практический подход. Каждое извлечение шнура Andon Cord рассматривается как ценный эпизод, который в долгосрочной перспективе экономит время и способствует повышению качества.

Аналогичный подход используется в интересной инновационной системе здравоохранения под названием "группа быстрого реагирования" (RRT). Созданные для реагирования на призывы о помощи со стороны медсестры, наблюдающей за едва заметными изменениями в состоянии пациента (например, бледностью кожи или настроением), которые могут - но в равной степени и не могут - свидетельствовать о надвигающейся опасности, такой как сердечный приступ, RRT в течение нескольких минут собирают у постели больного специализированных врачей и медсестер, чтобы оценить ситуацию и при необходимости вмешаться. До внедрения RRT медсестры обращались за помощью к внешним специалистам только в случае реальных чрезвычайных ситуаций, таких как сердечный приступ, что приводило к полномасштабной операции "синий код" по оживлению пациента, находящегося в тяжелом состоянии.

Первоначально внедренные в Австралии два десятилетия назад, RRT снизили частоту сердечных приступов. Десять лет спустя Майк Роберто, Дэвид Агер и я руководили исследованием четырех больниц в США, которые первыми внедрили бригады быстрого реагирования, в Гарварде , получившим награду за дипломную работу бакалавра. Мы начали рассматривать RRT как инструмент для усиления неоднозначных угроз. Как люди, выступающие перед толпой через мегафон, усиливают свой голос, так и RRT и Andon Cords усиливают неоднозначные сигналы сложного сбоя . Усилить - не значит преувеличить; это просто помогает услышать тихий сигнал.

Усиление двусмысленной угрозы того, что с пациентом что-то может быть не так, в конечном итоге привело к сокращению числа сердечных приступов. Во-первых, уменьшилась вероятность того, что медсестры - работники первой линии с относительно меньшим влиянием в больничной иерархии - будут проигнорированы, если они сообщат о раннем сигнале тревоги, например, об изменениях в дыхании или познании пациента. RRT узаконили такие звонки. Во-вторых, даже неопытные медсестры чувствовали себя увереннее, когда говорили о том, что пациент выглядит или чувствует себя не так, как надо, - достаточно было даже изменения настроения.

Вы, наверное, помните басню Эзопа "Мальчик, который плакал по волку", в которой мальчик-пастух часто, но ложно предупреждает о приближении волка. Когда волк наконец появляется, его никто не слушает, и все овцы (а в некоторых версиях и мальчик) оказываются съеденными. Каково послание бесчисленным поколениям детей? Может быть, оно должно было звучать как "не лги", но мне кажется, что многие из нас усвоили это послание как "не говори, если не уверен".

Никто не хочет прослыть глупцом из-за того, что обратил внимание на ощущение, которое оказалось пустяком. Наверняка вы можете вспомнить случай, когда сдерживались от упоминания о каком-то беспокойстве, опасаясь, что это ложная тревога. Возможно, вы думали, что люди будут смеяться или считать вас наивным, раз вы заговорили об этом. Всегда проще подождать, пока об этом не упомянет кто-то другой. Чтобы помочь преодолеть эту вездесущую тенденцию, лучшие практики для RRT включили в себя список сигналов раннего предупреждения, к которым медсестры могли обратиться, чтобы узаконить свои звонки. Этот список помогал медсестрам опираться на свои смутные предчувствия - ведь они просто следовали протоколу. Когда появлялась RRT, у постели больного появлялось больше опытных глаз, чтобы оценить, не ухудшается ли состояние пациента.

Это больше, чем бдительность. Когда людям разрешают усиливать и оценивать слабые сигналы (например, с помощью Андонского шнура или группы быстрого реагирования), им предлагают от всего сердца включиться в работу - принять ее неопределенный характер, поверить, что их собственные глаза, уши и мозги имеют значение. Хорошо продуманные системы RRT делают ставку на вовлеченность, подчеркивая, что время, затраченное на диагностику, является достойным вложением, если можно снизить смертность. Чем раньше будет замечена назревающая проблема, тем больше у вас будет рычагов для ее решения и предотвращения вреда. Исследование, проведенное в Стэнфорде, показало, что после внедрения RRT на 71 % сократилось количество "синих кодов" (синий код - это мучительный и часто безуспешный процесс спасения пациентов при остановке сердца) , а также на 16 % снизилась смертность с учетом риска. I Интересно, что другие исследования не выявили улучшений. Почему такая разница?

Недостаточно просто объявить о программе RRT. Важно, как эти усилия будут оформлены. Если сотрудники больницы ожидают, что при каждом вызове RRT будут выявлять скрытую смертельную угрозу, то вскоре все устанут от ложных тревог и программа сойдет на нет. Однако если ложные тревоги воспринимаются как полезные тренинги, развивающие навыки командной работы, то, как и в Toyota, ложные тревоги не только не кажутся расточительными, но и ценными. В своей глубокой книге "Знай то, чего не знаешь" Майк Роберто описал изменение мышления, лежащее в основе RRT, как обнаружения дыма, а не борьбы с огнем.

Как бы вы применили эту идею в своей команде или семье? Это так просто - научиться ценить других людей за то, что они высказывают свое беспокойство, независимо от того, оказалось ли это беспокойство реальным или мнимым. Благодарность за то, что люди берут на себя микрориск высказаться без уверенности, закрепляет это поведение и периодически предотвращает серьезные происшествия.

Думайте не только о вещах

Выявление и исправление ошибок для создания действительно безопасных рабочих мест, будь то на заводе, в больнице или самолете, требует культуры бдительности. Принятие шнуров Andon для предотвращения превращения мелких ошибок в крупные помогает сформировать такую культуру, как и последствия сна на рабочем месте. Потому что мы точно знаем, что все идет не так.

Недавно я взял интервью у Аарона Диммока, бывшего военно-морского летчика, о том, как он успешно избежал сложного сбоя. Будучи отставным летчиком-инструктором ВМС по воздушной подготовке и стандартизации оперативных процедур, Диммок совершил бесчисленное количество оперативных и учебных полетов, в том числе для оценки готовности самолета. Несколько лет назад он рассказал мне о полете на плановое техническое обслуживание в Пуэрто-Рико, когда ему и его команде нужно было проверить, достаточно ли исправен самолет, чтобы быть готовым к эксплуатации. Помимо Аарона, в состав экипажа входили второй пилот, бортинженер и наблюдатель.

Во время полета возникли четыре неожиданные проблемы: (1) после взлета шасси не поднялось до конца; (2) двигатель, который должен был перезапуститься после остановки, не запустился; (3) второй двигатель начал барахлить; и (4) шасси не сработало на спуске. Если бы эти отклонения выстроились в ряд, как швейцарский сыр, то возникший комплексный отказ, скорее всего, означал бы крушение, массовую потерю оборудования или даже гибель экипажа. Вместо этого Аарон и его экипаж благополучно приземлились, потому что приняли корректирующие меры в каждом из отверстий швейцарского сыра. Как, спрашиваю я, они это сделали?

Аарон объяснил, что в каждом случае, когда что-то шло не так, ему и его команде удавалось "думать не о том, что было". Вместо того чтобы зацикливаться на "вещи" или непосредственной ошибке, они смогли "выйти за рамки" и работать вместе, чтобы сделать то, что называется "поймать и исправить".

Давайте разберемся в этом. Во-первых, в каждом случае они замечали, что что-то пошло не так - шасси или двигатели. Это самая сложная часть операции. Во-вторых, они систематически и тщательно реагировали на каждую ошибку по мере ее возникновения. "Мы чувствуем себя уверенно, но не самоуверенно, - продолжает он, - и нам удается сохранять спокойствие в самолете, чтобы все четверо могли участвовать в разговоре. Как выглядит двигатель? Что вы слышите? Все четверо как можно точнее рассказывают о том, что видят, а затем мы соединяем эти части информации вместе, чтобы принять решение. У нас есть безопасное пространство, в котором мы бросаем друг другу вызов и делимся опытом".

Это правильная часть слова catch and correct.

"Я должен следить за тем, чтобы каждый имел право голоса", - сказал Аарон, когда я спросил его о самой важной обязанности руководителя группы. "Бывали случаи, когда мнение бортинженера было просто потрясающим, но пару раз он считал свою точку зрения абсолютной". Тогда Аарон вмешался. Он попросил других членов экипажа высказать свое мнение. "Том, что ты думаешь?" "Старшина Роббинс, а вы?" Это важный момент, касающийся психологической безопасности: ее нужно культивировать, чтобы не потерять важные голоса. Убедиться, что все услышаны, - это не вопрос хороших манер или инклюзивности ради нее самой. Скорее, это то, что помогает удержать самолет в воздухе и безопасно посадить его.

Напротив, в преддверии запуска шаттла "Колумбия" риски космических путешествий усугублялись организационной культурой, которая не позволяла инженеру Родни Роча высказывать свое мнение. Стенограммы совещаний ясно показывают, что руководители НАСА не стремились активно искать инакомыслие. Инженеры сообщали, что не могли откровенно говорить о потенциальных угрозах, задавать сложные вопросы или высказывать мнения, расходящиеся с мнением начальства. То же самое говорили инженеры компании Boeing до провала MAX.

Принятие возможности неудачи для уменьшения ее возникновения

Увлечение ошибками, вредом и неудачами на протяжении десятилетий заставило меня смириться со сложностью этих тем. Совокупность факторов - технологии, психология, менеджмент, системы - означает, что никто из нас не может овладеть всеми аспектами соответствующих знаний, чтобы почувствовать, что "мы справимся". Но в моей работе появилось несколько простых практик, которые могут помочь предотвратить сложные неудачи. Используя их, мы все можем добиться таких перемен - в своей жизни и в организациях, о которых мы заботимся.

Все начинается с фрейминга. Явное подчеркивание сложности или новизны ситуации помогает настроиться на нужный лад. В противном случае мы склонны ожидать, что все пойдет как надо. "Я никогда не совершал идеальных полетов", - говорит капитан Бен Берман, с которым вы еще встретитесь в главе 6. Понимая, что подчиненные в его экипаже могут не решаться высказаться из-за его звания, он снижает этот риск, давая им понять, что ожидает от них ошибок. Он представляет предстоящий, казалось бы, рутинный полет как нечто необычное.

Далее убедитесь, что слабые сигналы усиливаются, а не подавляются. Представьте, что вы стоите перед толпой и пытаетесь быть услышанным. Ваш одинокий голос подхватывает ветер. Ваши слова теряются. Вам нужен мегафон, чтобы люди вас услышали. То же самое происходит в любой команде, организации или семье. Учитывая то, что мы знаем о человеческой склонности игнорировать (на съемках фильма "Руст") или преуменьшать (в случае с самолетами Boeing 737 MAX; с пеной Columbia) слабые сигналы, которые могут предвещать сложные неудачи, мы должны усиливать их достаточно долго, чтобы услышать, что они хотят сказать. Усилить - не значит преувеличить или бесконечно зацикливаться на нем; это просто значит сделать так, чтобы сигнал был услышан. И если в итоге сигнал окажется "все в порядке", мы должны научиться радоваться тому, что спросили.

Наконец, возьмите за привычку практиковаться. Музыканты, спортсмены, ораторы и актеры - все они репетируют перед выступлением, чтобы быть максимально подготовленными. В организациях с впечатляющими показателями безопасности - таких, как Alcoa при Поле О'Ниле, - не удивляйтесь, если увидите, что люди регулярно проводят пробные, тренировочные или практические занятия. У них отличные показатели не потому, что они каким-то образом придумали, как исключить человеческие ошибки. Нет. У них отличные результаты, потому что они замечают и исправляют ошибки. Для этого нужна практика. Кроме того, это помогает создать культуру, в которой это поощряется. Авиационные тренажеры, пожарные учения, учения активных стрелков и команды быстрого реагирования - все это примеры репетиций, позволяющих лучше подготовиться к реагированию на проблемы, когда они возникают. Невозможно разработать планы действий на случай каждой неудачи. Но можно создать эмоциональные и поведенческие мышцы, которые позволят нам реагировать на человеческие ошибки и неожиданные события быстро и изящно.

Все эти три вида практик можно использовать и развивать благодаря компетенциям, которые я называю самоосознанием, осознанием ситуации и осознанием системы - к этим темам мы обратимся далее.

I . В здравоохранении корректировка риска учитывает тяжесть состояния пациентов при сравнении качественных показателей в разных группах исследования.

ЧАСТЬ ДВА.

ПРАКТИКУЯ НАУКУ УДАЧНЫХ НЕУДАЧ

ГЛАВА 5. Мы встретили врага

Между стимулом и реакцией есть пространство. В этом пространстве мы можем выбирать реакцию. В нашей реакции - наш рост и наша свобода.

-Приписывается Виктору Э. Франклу

 

Он поставил все свои деньги на экономический прогноз, который оказался совершенно неверным. Предприниматель с завидной энергией и умом, получивший степень MBA в Гарварде, Рэй Далио научился ожидать успеха. Инвестиционный бизнес Bridgewater Associates, который он основал в возрасте двадцати шести лет, в течение семи лет приносил феноменальные доходы, благодаря чему Далио стал частым гостем национальных программ деловых новостей, обсуждавших экономику или фондовый рынок. Он особенно гордился своей способностью точно предсказывать долгосрочные тенденции. И вот в 1982 году, в возрасте тридцати трех лет, он вдруг обнаружил, что не может оплачивать счета своей семьи.

Далио был убежден, что экономика США движется к кризису из-за продолжающейся нестабильности ряда экономических показателей. Он прекрасно понимал, что его прогноз вызывает споры, но, тем не менее, был абсолютно уверен в своей правоте. Большинство людей, убеждал он себя, просто ошибаются. Поэтому он пошел на огромный риск, вложив все средства в ставку, от которой ожидал огромного дохода. Затем, вместо того чтобы вступить в рецессию, экономика США начала один из самых длительных периодов роста в своей истории.

Читатели этой книги уже поняли, что ошибаться - это часть жизни в сложном и неопределенном мире. Нет ничего постыдного в том, чтобы ошибаться в прогнозах на будущее. Как бы хорошо мы ни делали домашнее задание и как бы тщательно ни продумывали свои прогнозы, некоторые из них окажутся неверными. Просто спросите Томаса Эдисона. Или Дженнифер Химстра. Ничего не предпринимается, ничего не приобретается, особенно когда речь идет об интеллектуальном провале. Стоит, однако, отметить, что неудача Далио не отвечает всем критериям, позволяющим назвать ее разумной. Да, он преследовал возможность, на новой территории, и он сделал свою домашнюю работу (мало кто изучал поведение рынка лучше, чем Рэй Далио). Однако, поставив на кон все, что у него было, Далио упустил важнейший критерий разумного провала - принимать небольшие риски. Его ставка была просто слишком большой, чтобы быть разумной, учитывая присущую экономике неопределенность.

"Проигрыш этой ставки был как удар бейсбольной битой по голове", - вспоминает Далио. "Я разорился и был вынужден занять у отца четыре тысячи долларов, чтобы оплатить семейные счета". Хуже того, - продолжил Далио, - я был вынужден увольнять людей, о которых так заботился, и в итоге в моей компании остался только один сотрудник - я". История Далио - одна из самых публичных историй неудач, с которыми я сталкивался. Она также послужила толчком к одному из самых драматических поворотов в личной жизни.

Сегодня Далио считает эту неудачу одной из главных причин своего последующего выдающегося успеха, в том числе превращения его фирмы в крупнейший и самый прибыльный хедж-фонд в истории: "Оглядываясь назад, могу сказать, что тот провал был одним из лучших событий, которые когда-либо случались со мной. Она дала мне смирение, необходимое для того, чтобы уравновесить мою агрессивность и переключить [мое] мышление с мысли "Я прав" на вопрос "Откуда я знаю, что я прав?". "

Откуда мне знать, что я прав?

Это сильный вопрос. Неудачи, а возможно, и жизнь в достатке требуют от нас активного смирения и любопытства - состояние, которое не является естественным для взрослых. Психологи и нейробиологи обнаружили, что слишком часто для нашего здоровья и успеха нас ослепляет некое автоматическое чувство, что мы правы, - опять-таки предубеждение подтверждения. Мы буквально не замечаем опровергающих доказательств. В других случаях мы втайне осознаем, что потерпели неудачу, но не хотим этого признавать. Рэй Далио в конечном итоге воспринял свой крупный и публичный провал как подарок именно по этой причине: его невозможно было игнорировать: "То, что я так ошибался - и особенно так публично ошибался, - было невероятно унизительно и стоило мне почти всего, что я построил в Bridgewater".

У него не было другого выбора, кроме как учиться на этом.

Большинству из нас не так повезло. Мы занимаемся своей работой и жизнью, не замечая и частично забывая о некоторых хорошо задокументированных человеческих тенденциях, которые затрудняют извлечение ценных уроков, которые дают неудачи. Отчасти проблема заключается в том, что мы не желаем делиться своими неудачами с другими - старая истина, которую сегодня усугубляют социальные сети, - и это снижает способность каждого учиться на них. Важная информация теряется, и мы становимся обреченными на повторение неудач, которые можно было бы предотвратить.

Для некоторых, чтобы начать извлекать уроки из неудач, достаточно одной, достаточно большой, чтобы быть неоспоримой. Нас нужно ударить по голове нашей неправотой, чтобы мы остановились на месте и начали задаваться вопросом, где мы ошиблись. Неудача, постигшая Далио, была разрушительной не только в финансовом, но и в интеллектуальном и эмоциональном плане. Он винил только себя. Он слишком часто был самым умным человеком в комнате, поэтому ошибаться было еще больнее. Но это было тем более полезно для формирования его последующего подхода к работе.

Нам всем не нужно публичное фиаско, чтобы изменить свое мышление и научиться лучше справляться с неудобствами и неловкостью, возникающими при обычных, не очень крупных неудачах в нашей повседневной жизни. Нам просто нужно научиться новому образу мышления - такому, в котором предпочтение отдается обучению, а не знанию.

Кто я? Не может быть!

Преодоление инстинкта искать виноватого даже в самой незначительной неудаче - хорошее начало. Возможно, вы помните детскую песенку про банку с печеньем - бесконечный цикл пения, в котором каждый куплет переходит в следующий в бесконечном припеве. Кто-то поет: "Кто украл печенье из банки с печеньем?", и мы бежим, ребенок за ребенком с энтузиазмом отвергая обвинение ("Кто я? Не может быть!") и посылая его дальше, пока всем не надоест эта песня. Ритуал отрицания и перекладывания вины вызывает смех и признание. Мы инстинктивно уклоняемся от вины. Вспомните трехлетнего Сандера, моего друга, который мгновенно заявил о своей невиновности после того, как его отец совершил небольшое столкновение с припаркованной машиной.

В предыдущих главах рассказывалось о людях, которые с любопытством и стойкостью извлекали уроки из всевозможных неудач - многие из которых были интеллектуальными. Такие люди, как Джеймс Уэст, Дженнифер Химстра и Кларенс Деннис, умело применяли уроки, извлеченные из болезненных неудач, для построения успешной и полноценной жизни. Но в нас не заложена способность вдумчиво противостоять неудачам; нам нужно научиться это делать. В этой главе вы узнаете, как наше спонтанное мышление мешает конструктивно противостоять даже самым разумным неудачам, и опишете методы, которые могут помочь. Их может использовать каждый, кто хочет вступить в ряды элитных практиков неудач, с которыми мы познакомились в этой книге. Они одинаково применимы как в личной, так и в профессиональной жизни. Их разрабатывали и применяли на практике психологи, художники, спортсмены, ученые и врачи. И у них есть одна общая черта: никто не может сделать это за вас.

Как мы устроены

Наше отвращение к неудачам изучается в самых разных областях - от нейронаук до организационного поведения. Впервые я узнал о взаимосвязанной динамике нашего мозга и социальных систем в 1987 году из глубокомысленной книги Дэниела Гоулмана "Жизненно важная ложь, простые истины: The Psychology of Self-Deception. Я сразу же подсел на нее. Гоулман писал о механизмах на трех уровнях - познания, групповой динамики и институциональных систем, - которые усиливают друг друга и ослепляют нас от нежелательных истин. Неудача, безусловно, является нежелательной правдой. Эти многоуровневые механизмы самозащиты повышают наше настроение в данный момент, но вредят нашей жизни и отношениям в долгосрочной перспективе.

Верить - значит видеть

Начнем с того, что наш мозг устроен таким образом, что мы легко можем не замечать своих неудач, зачастую даже не подозревая о том, что у нас что-то не получается. Я говорю не о сознательном отрицании, а о том, как мы буквально пропускаем важнейшие сигналы, указывающие на необходимость корректирующих действий. Даже если вы знакомы с концепцией предвзятости подтверждения, есть шанс, что вы редко задумываетесь о том, какую роль она играет в вашей повседневной жизни. Случалось ли вам ехать по дороге, будучи уверенным в том, что вы движетесь к намеченной цели, а потом вдруг осознать, что вы заблудились? Возможно, вы не обращали внимания на загадочные сигналы по пути следования ("Как странно, они переставили этот знак"), которые могли бы вас просветить? Я знаю, что так и было. Для меня это нечто среднее между смущением и смехом, когда истина моей ошибки вдруг становится неоспоримой (возможно, расположение заката подсказало вам).

Даже эксперты в области интерпретации данных могут быть обмануты своими убеждениями. Все мы легко замечаем сигналы, которые подкрепляют наши существующие убеждения, и бессознательно отсеиваем сигналы, которые их опровергают. Это справедливо как для конкретных ситуаций (направление, в котором я сейчас еду), так и для общего мнения о мире (изменение климата - мистификация). Чтобы понять, как это работает, не нужно смотреть дальше, чем на то, как вы тяготеете к новостным лентам, в которых появляются обновления , подтверждающие вашу существующую интерпретацию определенных событий. Подумайте о том, как Рэй Далио, должно быть, пропускал сигналы , которые могли бы опровергнуть его интерпретацию того, куда движется экономика. Он был уязвим, когда замечал сигналы, которые подтверждали его прогноз. Прочитав эту главу, подумайте, где в вашей жизни может проявиться предубеждение подтверждения? Велики шансы, что каждый из нас никогда не осознает некоторые неудачи собственного производства (замечание, которое неудачно прозвучало на совещании) и будет удивлен (пропустив сигналы) другими неудачами, которые невозможно пропустить (скажем, увольнение с работы).

Заблуждение, связанное с затратами, - тенденция упорно придерживаться проигрышного курса действий после вложения в него времени или денег, когда прекращение было бы более выгодным, - является одним из видов предубеждения, связанного с подтверждением. Мы не можем поверить в то, что ошиблись в своей первоначальной оценке, не хотим пересматривать ее и, таким образом, еще больше ошибаемся, бросая хорошие деньги на плохие, как говорится. Нежелание поверить в то, что наша первоначальная оценка неверна, - один из способов, с помощью которого разумные неудачи на новой территории - например, в инновационном проекте компании - становятся менее разумными: команды продолжают двигаться вперед, несмотря на растущее негласное понимание того, что проект обречен.

Пристрастие к подтверждениям подпитывается нашей естественной мотивацией поддерживать чувство собственного достоинства, которое помогает нам отгонять сигналы о том, что мы можем ошибаться. Те, у кого высокий балл нарциссизма, испытывают большее предубеждение к подтверждению. Увы, как отмечает мой коллега Томаш Чаморро-Премузик, "Уровень нарциссизма растет уже несколько десятилетий". Но все - не только иррациональные эгоцентристы и самоуверенные люди - склонны позволять эго вставать на пути того, что явно рационально и отвечает нашим интересам: учиться совершенствоваться. Рационально, да, но требует усилий.

Пойти по низкой дороге

Исследования в области нейронаук выявили два основных пути в мозге - "низкий путь" и "высокий путь". Дэниел Канеман, психолог, который показал, что наше отвращение к потерям перевешивает наше влечение к выгоде, популяризировал это различие в своей книге 2011 года "Мышление, быстрое и медленное". Медленная (высокая) обработка информации является вдумчивой, рациональной и точной, в то время как быстрая (низкая) обработка информации является инстинктивной и автоматической. Почему эти различия важны? Для нас легко и естественно обрабатывать неудачу с помощью быстрых, инстинктивных, автоматических "низких" путей в нашем мозге. Проблема в том, что познание на низком пути вызывает немедленную реакцию на неудачу в миндалинах мозга (тот модуль страха для самозащиты, который в современном мире иногда удерживает нас от рискованных действий). Как мы уже убедились, то, как мы интерпретируем события, влияет на нашу эмоциональную реакцию на них. К счастью, мы можем научиться переосмысливать события своей жизни, чтобы не задерживаться на непродуктивных негативных чувствах. Для этого необходимо перебороть миндалину с ее сверхбыстрым переходом от восприятия угрозы к страху и бросить вызов ее автоматизму с помощью информации и рассуждений.

Чтобы понять, как это может работать, вспомните, когда вы испытали сильную эмоциональную реакцию на неожиданное событие на работе. Возможно, вы увидели, что все члены вашей команды отправились на обед, и решили, что вас намеренно не пустили на работу. Если бы вы потом узнали, что у одного из них прием у стоматолога, у другого - родительское собрание, а третий бежит за сэндвичем, вы бы, вероятно, сразу почувствовали себя лучше. Часто вы не получаете информацию достаточно быстро, чтобы опровергнуть свою первоначальную реакцию и восстановить равновесие, но вы можете научиться делать паузу и оспаривать свою первоначальную реакцию. Напротив, если вы едете по улице, а на перекрестке внезапно появляется машина, вы нажмете на тормоза, чтобы избежать аварии, отчасти благодаря спровоцированной миндалиной реакции сильного страха. В этом случае быстрый путь оказался спасительным. Но сегодня шансы на то, что вы активизируетесь чаще от предполагаемой, чем от реальной угрозы, высоки.

Миндалина, которая в доисторические времена защищала нас от многих реальных угроз, работает по логике "лучше перестраховаться, чем потом жалеть". Представьте, что вы идете ночью по лесу и видите впереди большую, громадную фигуру. Это медведь? Или валун? С точки зрения выживания, организму лучше отреагировать на ложное срабатывание - убежать или спрятаться, потому что фигура может оказаться опасным медведем, - чем не отреагировать на ложное срабатывание, продолжая беспечно идти дальше, чтобы быть растерзанным медведем. Но сегодня тот же модуль страха заставляет нас не желать идти на карьерный и жизненно важный межличностный риск, который больше не угрожает нашему выживанию.

Сдерживаемые подготовленными страхами

Психологи называют нас подготовленными страхами. К ним относятся страхи перед опасными животными, громкими звуками и внезапными движениями. К этому списку подготовленных страхов можно добавить страх быть изгнанным из племени. Мы с профессором Виргинского университета Джеймсом "Джимом" Детертом считаем, что быть отвергнутым группой - это подготовленный страх, основанный на выживании. Риск оказаться неудовлетворительным в глазах авторитетного лица, например начальника, вызывает в мозгу подготовленный страх, связанный с изгнанием из племени, - реальность, которая давным-давно могла привести к смерти от облучения или голода. Но сегодня, когда мы боимся говорить о неудачах, наши коллеги теряют ценную возможность учиться на собственном опыте. Кроме того, мы упускаем возможность избежать неудач, которые можно было бы предотвратить.

Тем временем, отвлекаясь на иррациональные страхи, мы пропускаем сигналы о более долгосрочных опасностях, которые требуют более медленного мышления, но представляют собой реальную угрозу для выживания, например влияние изменения климата на запасы продовольствия и уровень моря. Быстрая, автоматическая обработка информации на низком пути питает предубеждение подтверждения, поощряет самоуспокоенность и скрывает полезные уроки неудач. Медленная обработка информации на высоком уровне происходит, когда мы останавливаемся, чтобы подвергнуть сомнению автоматические действия и задуматься о том, что происходит и что это может означать. Самое важное, что происходит, когда мы останавливаемся, чтобы спросить себя: "Как я мог повлиять на неудачу?

Меня восхищает различие между автоматическим и обдуманным мышлением: решения, которые эксперты разработали для преодоления привычного человеческого познания, в своей основе похожи. Пришедшие из таких разных областей, как психиатрия, нейронаука и организационное поведение, эти стратегии неизменно указывают на возможность сделать паузу , чтобы выбрать, как нам реагировать. В этой главе мы познакомимся с несколькими моими любимыми мыслителями, которые разработали практики, позволяющие сделать эти жизненно важные акты выбора возможными. Но сначала необходимо рассмотреть еще одно препятствие на пути преодоления неудач: даже когда мы знаем, что потерпели неудачу, мы можем не узнать того, что нам нужно узнать, чтобы избежать повторения.

Неумение учиться на неудачах

Мы живем в обществе, которое поощряет празднование неудач за их ценные уроки. Однако на практике трудно извлечь уроки из неудач, которые мы игнорируем или скрываем. Что, если распространенная реакция на неудачу - перестать обращать на нее внимание, а не научиться чему-то ценному? Ученые-поведенцы Лорен Эскрайс-Винклер и Айелет Фишбах утверждают, что именно так и происходит.

Эскрейс-Винклер и Фишбах провели пять исследований, чтобы проверить гипотезу о том, что неудачи не способствуют обучению, а наоборот, подрывают его. В одном из исследований они задавали участникам серию вопросов, начиная с определения, какой из двух символов вымышленного древнего письма изображает животное. После этого одной группе участников сказали: "Вы правы" (обратная связь об успехе). Другой группе говорили: "Вы ошибаетесь" (обратная связь при неудаче). Чтобы проверить, насколько хорошо они усвоили каждый тип обратной связи, участникам проводился повторный тест. На этот раз их попросили посмотреть на точно такие же символы и определить, какой из них представляет неживую сущность. Звучит довольно просто, верно? И все же те, кому в первом раунде сказали, что их ответы верны, набрали больше баллов во втором тесте, чем те, кому сказали, что их ответы неверны. Снова и снова люди узнавали меньше информации о том, что они ошиблись, чем о том, что они поняли правильно.

Было ли это связано с тем, что обратную связь об успехе было просто легче применить? Чтобы проверить это объяснение, в следующем исследовании обратная связь о неудаче была разработана таким образом, чтобы требовалось меньше "умственных умозаключений" и процедурных шагов для ее использования в следующих заданиях. То есть исследователи сделали обратную связь о неудаче менее когнитивно тяжелой для применения, чем обратная связь об успехе. Тем не менее, участники, получавшие обратную связь о неудачах, продолжали работать хуже! Результаты также показали, что даже при использовании финансовых стимулов, благоприятствующих использованию обратной связи о неудачах, картина не изменилась. Обратная связь об успехе по-прежнему была более эффективной, чем обратная связь о неудаче, помогая людям учиться.

Исследователи пришли к выводу, что неудача "угрожает самолюбию, что заставляет людей отключаться". Дополнительную поддержку этому объяснению дало пятое исследование, в котором участники наблюдали за тем, как другие проходят аналогичные тесты, вместо того чтобы проходить их самим. На этот раз они извлекали уроки как из неудач (и обратной связи о неудачах), так и из успехов. Без угрозы для эго недостатки обратной связи о неудачах стирались. Похоже, мы неплохо учимся на чужих неудачах! Однако в реальной жизни мы часто о них не слышим.

Эскрайс-Винклер и Фишбах также показали, что, как это не удивительно, люди реже делятся информацией о своих неудачах, чем об успехах. Первая причина очевидна: люди не хотят выглядеть плохо перед другими. Но вторая причина оказалась более тонкой. Когда они спросили 57 учителей государственных школ, предпочли бы они поделиться историями о своих неудачах или успехах, 68 % участников предпочли поделиться успехами. Даже несмотря на то, что истории рассказывались анонимно, исключая риск выглядеть плохо перед другими, учителя все равно предпочли рассказать об успехах. Почему? Они считали, что неудачи подсказывают им, что не нужно делать, но не обязательно, что нужно делать, чтобы добиться успеха в следующий раз. Эскрайс-Винклер и Фишбах пришли к выводу, что незнание полезной информации о неудачах затрудняет процесс обучения на их примере. Поэтому они разработали эксперимент, в котором участникам помогли выявить полезную информацию в их неудачах, и это повысило вероятность того, что они поделятся ею.

В совершенно другом исследовании с похожими выводами мои коллеги Брэдли "Брэд" Стаатс и Франческа Джино - в то время профессора Университета Северной Каролины - изучили, как семьдесят один хирург извлекал уроки из неудач и успехов при проведении 6516 кардиологических операций в течение десяти лет. Хирурги больше учились на собственных успехах, чем на своих неудачах, но больше учились на чужих неудачах, чем на чужих успехах. Этот эффект - опять же защита эго - был менее выражен, если у хирурга была история личного успеха. Предполагается, что неудачи менее болезненны при наличии подушки успеха.

Обратите внимание, что работы Эскрейса-Винклера, Фишбаха, Штаатса и Джино, как и работы всех исследователей, публикующихся в научных журналах, прошли рецензирование - коллеги оценили их на предмет слабых мест и недостатков. По собственному опыту я знаю, насколько психологически жестоким может быть этот особый "процесс обучения". Критика с благими намерениями, призванная улучшить работу, - это своего рода обратная связь с неудачниками. От нее легко отмахнуться, подумав, например, что зачем пересматривать работу, если она так плоха? Или, что еще более контрпродуктивно, "Они не знают, о чем говорят! В конце концов, мучительно, но я научился приостанавливать нежелательные мысли, чтобы использовать критику для улучшения своих работ.

Вы наверняка сталкивались с такими ситуациями, которые, к счастью, не заканчиваются плачевно. Вы вовремя свернули, чтобы не врезаться в другую машину. Еще пять минут, и вы бы опоздали на самолет. Вы чуть не совершили серьезный социальный промах, но быстрое мышление спасло вас в последний момент. Легко понять, что случай, близкий к промаху, гораздо менее опасен для самолюбия, чем реальная неудача. Вам не пришлось страдать от неловкости или еще чего похуже. Означает ли это, что мы способны более беспристрастно смотреть на близкие промахи, чем на реальные неудачи, и, следовательно, способны извлечь из них больше уроков? На сайте все больше исследований, в некоторые из которых я внес свой вклад, изучают эту идею. Из этих исследований вы можете сделать вывод, что фрейминг имеет значение. Например, что вы думаете о той неудаче? Воспринимали ли вы его как неудачу (промах, который чуть не случился) или как успех (удачный улов)? Если вы расценили этот случай как успех, вы с большей вероятностью расскажете о нем своим коллегам или родственникам, что позволит всем вам извлечь из него пользу.

Что мы должны извлечь из этого академического исследования, посвященного обучению из неудач? Учиться на неудачах сложно по целому ряду причин. Иногда мы не замечаем неудач, иногда они угрожают нашей самооценке или не содержат ценной информации, или мы не говорим о них . Эти в основном когнитивные барьеры усугубляются неприятными эмоциями, которые вызывает неудача, особенно в связи с тем, как мы оцениваем других.

Тихая сила стыда

В мире, одержимом успехом, легко понять, что неудача может представлять угрозу. Многие живут не столько в тихом отчаянии, сколько в тихом стыде. Никто не сделал больше, чтобы объяснить и уменьшить эмоциональную боль, которую это вызывает, чем Брене Браун.

Избавление от стыда

Профессор Хьюстонского университета, Браун популяризировала свои исследования о стыде, уязвимости и эмпатии в серии книг, подкастов и TED Talks. Все мы испытывали то, что Браун называет " теплым омовением стыда", когда терпели неудачу в глазах себя или других. Она определяет стыд как " сильно болезненное чувство или переживание, связанное с убеждением, что мы несовершенны и поэтому недостойны принятия и принадлежности". Некоторые исследователи считают стыд " основной причиной эмоциональных расстройств в наше время". Никто не хочет долго оставаться в этой сильной болезненной теплой воде.

Когда мы считаем неудачи постыдными, мы стараемся их скрыть. Мы не изучаем их внимательно, чтобы извлечь из них уроки. Браун проводит различие между стыдом и виной. Стыд - это убеждение, что "я плохой". Чувство вины, напротив, - это осознание того, что "то, что я сделал, плохо". "Я плохой, потому что не сделал домашнее задание" вызывает чувство стыда. Но если я вижу, что мои действия плохие (чувство вины), это способствует ответственности. Поэтому лучше чувствовать вину, чем стыд; как говорит Браун, "стыд очень, очень сильно коррелирует с зависимостью, депрессией, насилием, агрессией, издевательствами, самоубийствами, расстройствами пищевого поведения... [в то время как] чувство вины [обратно коррелирует] с этими явлениями".

Что произойдет, если мы переосмыслим неудачу таким образом? Мы можем помочь себе извлечь уроки из неудач, если просто переосмыслим ситуацию с "меня не повысили, потому что я неудачница" на "я не смогла получить повышение". Наше отношение к неудачам улучшается, когда мы избавляемся от убеждения "я ужасная медсестра, потому что совершила эту ошибку" и вместо этого понимаем, что "я совершила ошибку", и спрашиваем: "Что я могу из нее извлечь, что поможет мне избежать повторения этой ошибки в будущем?"

Симпатии и акции

Социальные сети, как относительно новый коммуникационный феномен, используют наше извечное нежелание делиться своими неудачами. Непрекращающиеся визуальные эффекты социальных сетей позволяют сосредоточиться на том, какими мы кажемся другим, и испытывать стыд, если мы каким-то образом не соответствуем представлениям группы об идеале. Вот как одна студентка колледжа описала свои чувства по поводу использования Instagram:

Я просто не вписывалась в стандарты Instagram, которые существовали на тот момент, и это вызывало много беспокойства..... Я выкладывала фотографию и набирала лайки. И чем больше я редактировала свою фотографию, тем больше лайков я получала. Если я наберу такое количество лайков, значит, я достоин..... И если вы не получаете определенного количества лайков, которое, как вы думаете, вы должны получить, это заставляет вас чувствовать себя немного отвергнутым..... Предполагается, что Instagram - это место, где вы можете поделиться различными моментами своей жизни, но это уже не совсем то. Вы просто делитесь тем, что выглядит хорошо. Вы делитесь взлетами. Вы видите только плюсы.

Многочисленные исследования пришли к выводу, что использование социальных сетей вредит самоощущению подростков, особенно девочек-подростков, усугубляя проблемы с образом тела и способствуя возникновению чувства низкой самооценки. Компания Facebook в течение двух лет проводила внутренние исследования - до того, как в 2021 году произошла утечка информации и стала достоянием общественности - о влиянии приложения Instagram на формирование образа тела. Исследователи компании неизменно приходили к выводу, что использование Instagram вредно, особенно для девочек-подростков. Во внутренней презентации 2019 года было сказано прямо: "Мы усугубляем проблемы с образом тела для каждой третьей девочки-подростка". В последующем внутреннем отчете отмечалось, что 32 процента "девочек-подростков сказали, что, когда они чувствовали себя плохо из-за своего тела, Instagram заставлял их чувствовать себя еще хуже".

Одна студентка колледжа написала на сайте о "непреодолимом чувстве неадекватности", когда она "прокручивала в голове изображения девушек с подтянутыми, плоскими животами", "модные наряды и постоянные отпуска в самых гламурных местах мира". Можно сказать, что это еще одно воплощение нашего врожденного страха быть отвергнутым группой, когда вы чувствуете, что избежание отвержения зависит от вашей способности манипулировать тем, как другие видят вас.

Академические исследования подтверждают то, о чем рассказывают первые лица. Исследования, посвященные использованию социальных сетей, психическому здоровью и образу тела, обширны и постоянно растут. Исследование 2018 года, опубликованное в Journal of Social and Clinical Psychology, показало, что сокращение количества времени, которое вы проводите в социальных сетях, помогает вам чувствовать себя лучше. Обсуждая эту работу в интервью Forbes, ведущий исследователь Мелисса Хант из Пенсильванского университета отметила: "Это немного иронично, что сокращение использования социальных сетей на самом деле заставляет вас чувствовать себя менее одиноким".

Социальное сравнение естественно. Одна из самых вездесущих и устойчивых черт человеческого общества, социальное сравнение помогало людям вести себя так, чтобы способствовать сотрудничеству и здоровью бесчисленных поколений. Но эта естественная человеческая тенденция трансформируется благодаря легкости, с которой социальные медиа расширяют набор сравнений, при этом систематически смещая их содержание в сторону нереалистичных стандартов. Вуайеристская природа социальных сетей, позволяющая нам изучать чужие посты в частном порядке, не будучи замеченными, также искажает функциональность социального сравнения. Непосредственное общение с людьми, будь то друзья или коллеги, дает вам относительно ясное представление об их поведении, надеждах и заботах. То, что вы естественно сравниваете себя с ними, функционально отчасти потому, что это взаимно! Все постоянно калибруют то, что приемлемо и желательно, помогая группе функционировать. В отличие от этого, изучение чужих дезинфицированных постов, не будучи замеченным, лишает вас аутентичного взаимодействия с реальной жизнью и оставляет вас с искажениями. Наблюдение за обманчивыми образами и обновлениями успеха других людей ставит под угрозу наше чувство благополучия. Как сказала Хант, повторяя слова девочек-подростков: "Когда вы смотрите на жизнь других людей, особенно в Instagram, легко прийти к выводу, что чужая жизнь круче или лучше вашей".

Вполне логично, что социальные сети формируют наше поведение таким образом, что делиться проблемами, ошибками и неудачами становится сложнее, чем когда-либо. И исследования, и рассказы из первых рук говорят о пагубных последствиях постоянного наблюдения за чужим успехом, весельем и отфотошопленной идеальной внешностью. Прямые упоминания о неудачах или избегание неудач встречаются редко, а акцент социальных сетей на безупречных успехах еще больше препятствует здоровому отношению к неудачам. Проводя значительное время в социальных сетях, мы рискуем считать себя неудачниками по сравнению с теми, кто живет в идеальной жизни.

Принятие уязвимости

Учитывая то, что мы знаем о давлении, оказываемом на людей, которые вынуждены делиться только "плюсами", чтобы выглядеть безупречно в глазах общественности, готовность нескольких суперзвездных спортсменов признаться в своей уязвимости вызывает еще большее восхищение. Пловец Майкл Фелпс, "самый титулованный олимпиец в истории ", открыто рассказал о своей борьбе с тяжелой депрессией. Совсем недавно двадцатичетырехлетняя Симона Байлз, " самая титулованная гимнастка всех времен", не участвовала в Олимпийских играх в Токио в 2021 году из-за "крутизны" - несоответствия разума и тела и потери чувства воздуха. Байлз рассказала о том, что произошло с ней во время тренировки: "Это , по сути, жизнь или смерть. Это чудо, что я приземлилась на ноги. Если бы это был любой другой человек, его бы вынесли на носилках. Как только я приземлилась в опорном прыжке, я пошла и сказала своему тренеру: "Я не могу продолжать". "После жизни, проведенной в преодолении физических и психических ограничений, Байлз решила остановиться. Выросшая под воздействием всемирных СМИ и бесконечных лайков в социальных сетях, она поделилась своим "дауном". Она не была идеальной. Более того, она признала свое поражение с гордо поднятой головой и использовала эту возможность, чтобы от всей души поддержать успех своих товарищей по команде.

Исключительная способность Байлз принимать поражения - это ее триумф над посланиями успеха, которые общество посылает нам с самого рождения. Как говорит Брене Браун о родителях: "Когда вы держите в руках этих идеальных малышей, наша задача не в том, чтобы сказать: "Посмотрите на нее, она идеальна. Моя работа заключается в том, чтобы поддерживать ее в идеальном состоянии - убедиться, что к пятому классу она попадет в теннисную команду, а к седьмому - в Йель". Это не наша работа. Наша задача - посмотреть и сказать: "Знаете что? Ты несовершенна, и ты создана для борьбы, но ты достойна любви и принадлежности". "

Выбор обучения вместо знания

Из исследований или из собственного жизненного опыта вам, вероятно, уже ясно, что колода сложена против того, чтобы мы относились к неудачам легкомысленно, с ориентацией на обучение - отношения, которые эта книга стремится взрастить. Страхи и защитные привычки, которые ограждают нас от некоторых неприятных последствий неудач и укрепляют нашу самооценку, также ограничивают нашу способность расти и процветать. Хорошая новость заключается в том, что мы можем научиться думать по-другому, чтобы найти более полезные и радостные способы передвижения по жизни в неопределенном и постоянно меняющемся мире. Профессор Уортона Адам Грант посвятил свою убедительную книгу "Думай снова" идее о том, что, приложив сознательные усилия, мы действительно можем научиться бросать вызов нашему автоматическому мышлению. Далее следуют несколько подтвержденных исследованиями предложений о том, как расширить свои границы и лучше относиться к неизбежным неудачам.

Всеобъемлющий навык, который связывает воедино самодисциплины успешного преодоления неудач, - это фрейминг, а точнее, рефрейминг. Фрейминг - это естественная и важная когнитивная функция; так мы обретаем смысл в непрерывном , подавляющем, сбивающем с толку потоке информации, поступающем к нам. Подумайте о фрейме как о скоплении предположений, которые тонко направляют внимание на определенные особенности ситуации - точно так же, как физическая рамка вокруг картины привлекает внимание к определенным цветам и формам в работе художника. Мы воспринимаем реальность через наши когнитивные рамки, и этот факт не является ни плохим, ни хорошим. Но мы попадаем в беду, когда не можем бросить вызов тем рамкам, которые нам не подходят. Когда мы сталкиваемся с неудачей, большинство из нас автоматически воспринимают ее как нечто плохое, что вызывает рефлексы самозащиты и заглушает любопытство.

К счастью, рефрейминг возможен. Это означает, что нужно научиться делать паузу, чтобы перебороть автоматические ассоциации. Осознав, что вы опаздываете на важную встречу, вы можете побороть спонтанную паническую реакцию, сделав глубокий вдох и напомнив себе, что все можно исправить, и ваше выживание не стоит на кону. В гораздо более драматичном примере выживший в нацистском концлагере Виктор Франкл разъяснил силу рефрейминга читателям своей вечной книги "Человек в поисках смысла". Пережив концлагеря, в том числе Освенцим, частично представляя себя в будущем, делясь с теми, кто был на воле, историями о мужестве, которое он видел в других, Франкл сознательно переосмыслил значение пережитых им ужасов. Получив образование психиатра и психотерапевта, он вспоминает об этом как о моменте трансформации - переходе от ежеминутных страданий и страха к надежде, основанной на правдоподобном видении будущего. Удивительная история стойкости Франкла показывает, как новый взгляд на одну и ту же ситуацию может изменить жизнь.

Рефрейминг

Современные психологи выделили несколько противоположных когнитивных фреймов, в которых один фрейм является более здоровым и конструктивным, а другой - более распространенным. По сути, более конструктивные фреймы принимают обучение и воспринимают неудачи как необходимый и значимый жизненный опыт . Более распространенные и естественные фреймы, напротив, интерпретируют ошибки и неудачи как болезненные свидетельства того, что мы недостаточно хороши.

Одна из самых популярных и мощных концепций, разработанная Кэрол Двек в Стэнфордском университете, противопоставляет фиксированный образ мышления и образ мышления роста. В ходе многочисленных экспериментальных исследований Кэрол Двек и ее коллеги показали, что люди, особенно дети школьного возраста, с "фиксированным" (иногда называемым "исполнительским") мышлением более склонны к риску и менее готовы преодолевать препятствия, чем люди с "развивающим" мышлением. Например, люди с менталитетом производительности считают: "Я не силен в математике, поэтому даже не буду пытаться стать лучше в ней". Люди с мышлением роста считают: "Математика - это сложно, но если я буду внимателен и задавать вопросы о своих ошибках, я смогу научиться делать это лучше". Менталитет роста, который рассматривает сложные задачи как возможность учиться и развиваться, приводит к тому, что дети дольше справляются с трудными задачами. Более того, эти дети учатся больше, чем их сверстники. К сожалению, после нескольких лет социализации в большинстве школьных систем установка на достижение результатов становится общепринятой.

Мне довелось побеседовать с Кэрол Двек в Вашингтоне, когда нас обоих пригласили на встречу с Арном Дунканом, министром образования при президенте Бараке Обаме, чтобы обсудить последствия наших исследований для школ. Сидя за длинным прямоугольным столом из красного дерева в конференц-зале, примыкающем к кабинету секретаря Дункана, каждый из нас вкратце рассказал о своей работе, после чего разговор перешел к совместному изучению проблем, с которыми сталкиваются современные ученики в информационную эпоху. Мне было приятно осознавать, что работа Кэрол над тем, как установка на рост помогает учащимся брать на себя трудные задачи и упорно их выполнять, дополняет и пересекается с моей работой над тем, как психологически безопасная среда помогает легче задавать вопросы и признавать ошибки. Мы оба изучали, как люди учатся в условиях трудностей и невзгод, а не сторонятся их. Секретарь Дункан внимательно слушал меня и задавал много хороших вопросов, и было заметно его стремление изменить к лучшему образование следующего поколения. С того дня я много думал о том, как обучение , менталитет и учебная среда усиливают друг друга в школах, компаниях и семьях.

Один из бизнес-лидеров, который принял работу Кэрол близко к сердцу, - генеральный директор Microsoft Сатья Наделла, который упорно работал над изменением культуры в своей компании, чтобы воплотить менталитет роста. Выступая в заранее записанном видео для курса, который я вел в январе 2022 года, Наделла вспоминал: "Мне повезло, что я выбрал метафору, которая говорила о том, чего хотят люди. Менталитет роста помогает им быть лучше на работе и дома - лучшим менеджером, лучшим партнером. Они могут заставлять себя учиться и делать организацию вокруг себя лучше. Это очень мощная вещь". Он добавил: "Создание такой психологической безопасности, которая позволяет людям двигаться вперед, - вот что изменило игру ". Как Наделла, с его теплым и скромным поведением, указывал моим студентам в бизнес-школе, усилия по переходу к мышлению роста, вероятно, будут более успешными в контексте, который поощряет обучение и рост.

Мышление, которое изучает Кэрол, проистекает из устоявшихся представлений о мозге. Дети с фиксированным мышлением усвоили широко распространенное убеждение, что интеллект фиксирован. Вы либо рождаетесь умным, либо нет. Чтобы не быть уличенными в неумении, такие дети избегают сложных заданий, предпочитая те, с которыми они точно справятся. Но гораздо меньшая группа детей усвоила другое убеждение: они рассматривали мозг как мышцу, которая совершенствуется в процессе работы. Они понимали, что выполнение сложных заданий сделает их умнее. Этот образ мышления роста позволил им переживать неудачи с любопытством и решимостью.

Крис Аргирис, покойный профессор Гарварда и научный наставник, оказавший глубокое влияние на мою работу, аналогичным образом определил "используемые теории" (примерно эквивалентные фреймам) модели 1 и модели 2, которые формируют наше поведение. Мышление по модели 1 неявно стремится контролировать ситуацию, побеждать и казаться рациональным. Когда мы смотрим на мир через рамки модели 1, мы регулярно делаем предположения о мотивах других людей, многие из которых нелестны. Что еще хуже, мы не задумываемся о том, что мы, возможно, упускаем или чему можем научиться. Модель 2, напротив, излучает любопытство, осознает, что в нашем мышлении есть пробелы, и стремится учиться. Крис утверждал, что Модель 2 встречается редко, но ей можно научиться, приложив усилия. Все начинается с готовности обнаружить свои недостатки, а также успехи. Психиатр Макси Маултсби, с которым вы познакомитесь позже в этой главе, проводит различие между "рациональными" и "иррациональными" убеждениями.

Каждый из этих мыслителей - из совершенно разных слоев общества - рассматривает фрейм необучаемости, направленный на самозащиту, как норму для большинства взрослых. Часто обсуждаемый синдром самозванца, особенно распространенный среди людей с высокими достижениями, является результатом этого фрейма. Хотя мы можем скрывать это за вуалью позитива или юмора, большинство из нас в детстве перешли от бессознательного любопытства и обучения к обороне и самозащите после того, как усвоили бесполезную идею о том, что мы должны быть правы или успешны, чтобы быть достойными.

Но мы можем это преодолеть. Просто спросите доктора Джонатана Коэна, анестезиолога из Онкологического центра Моффитта во Флориде, который недавно задал вопрос в Твиттере: "Что я чувствую, когда кто-то указывает на мою ошибку?". Его удивительный ответ? "Вообще-то, очень хорошо". И "Чтобы было понятно , это не всегда было так". Когда я беседовал с ним в марте 2022 года, доктор Коэн объяснил, что он приучил себя приравнивать указание на его ошибку к тому, что "пациенты получают более безопасный уход". Он пообещал преодолеть свою автоматическую неприязнь к тому, чтобы ему говорили, что он совершил ошибку, потому что эта неприязнь создавала опасность для пациентов. Подобно медсестрам, которых я изучал давным-давно и которые чувствовали себя достаточно психологически безопасно, чтобы признать ошибки и стать лучшей командой, доктор Коэн научил себя воспринимать ошибки как часть обучения, способствующего улучшению ухода за пациентами. Как ни странно, история Коэна показывает, что система обучения не только более здоровая, но и более рациональная, чем система работы. Она лучше согласуется с неопределенностью и постоянными трудностями, которые встречаются в любой жизни или работе. Мы не можем оградить себя от разочарований и неудач. Но мы можем научиться здоровой, продуктивной реакции на неудачи и достижения.

Как мы думаем, как мы чувствуем

Шестьдесят с лишним лет назад молодой продавец страховых услуг из Миннеаполиса по имени Ларри Уилсон был несчастен. Каждый раз, когда ему отказывал потенциальный клиент, он чувствовал себя ужасным неудачником, озабоченным неудачником, не желающим делать следующий телефонный звонок. Можно сказать, что у него был фиксированный образ мышления: Зачем звонить, если можно снова потерпеть неудачу? Он был готов бросить работу. Но потом его босс научил его простому приему: он может изменить свое отношение к отказам. Поскольку начинающему продавцу требовалось сделать около двадцати звонков, прежде чем он совершал одну продажу, а средняя комиссия составляла 500 долларов, это означало, что в среднем один звонок стоил 25 долларов. Теперь всякий раз, когда Ларри получал отказ, он заставлял себя радостно думать: "Спасибо за двадцать пять долларов". Это простое изменение не только улучшило его самочувствие, но и позволило ему лучше выполнять свою работу, потому что он мог сосредоточиться на клиентах, а не на том, как плохо он себя чувствует. Вскоре он стал делать в среднем десять звонков на каждую комиссию в 1000 долларов, и всякий раз, когда ему отказывали, он думал: "Спасибо за сто долларов". По сути, он изменил свое отношение к неудачам. Ларри стал настолько успешным агентом по страхованию жизни, что стал самым молодым на тот момент (в возрасте двадцати девяти лет) членом отраслевого Круглого стола на миллион долларов. Затем он начал разрабатывать обучающие программы.

Когда я познакомился с Ларри в 1987 году, он уже стал серийным предпринимателем, чьим последним делом было проведение программ по повышению эффективности команд и изменению культуры компаний. Меня наняли на должность директора по исследованиям. Это означало, что я делал заметки о том, что говорил Ларри на совещаниях, и превращал их в годную прозу для предложений и отчетов. Ларри был заядлым читателем философии и психологии и неутомимым исследователем человеческих проблем. Он также любил дружить и сводить вместе авторов и мыслителей, которые его больше всего интриговали. Именно так психиатр доктор Макси Маултсби приехал в учебный центр Pecos River в Нью-Мексико, чтобы поговорить о том, как лучше всего воплотить его рациональную поведенческую терапию (РПТ) в образовательных программах для компаний.

Выпивая бесконечные чашки кофе, я провел много часов, беседуя с Ларри и Макси на большом балконе с видом на конференц-центр, коричневые саманные здания которого контрастировали с глубокой синевой неба Санта-Фе. Близкие друзья, они представляли собой исследование противоположных характеров. Ларри, с его широкой улыбкой и буйным, экспрессивным стилем, был легко захвачен идеями и возможностями. Макси был бдителен и созерцателен, неустанно рассуждал, желая рассмотреть предмет со всех сторон, чтобы изучить его нюансы. Вместе они представляли собой мощную комбинацию, оставив неизгладимый след в моей работе. Оба были увлечены тем, что мы, люди, можем жить более счастливо и успешно, если научимся думать о своем мышлении.

Революционная идея Маултсби заключалась в том, что люди со здоровым мозгом - он подразумевал отсутствие серьезных биологических дефектов или травм - могут помочь себе избавиться от эмоциональных страданий без формальной клинической терапии. Будучи учеником психолога Альберта Эллиса, который стал пионером когнитивно-поведенческой терапии, Макси постепенно разработал свою собственную модификацию. Проще говоря, он считал, что люди могут научиться управлять своими мыслями и установками, чтобы стать счастливее и здоровее. Вот как он это сформулировал: Человеческие эмоции, заложенные в таламусе и миндалине, активируются нашими оценками внешних стимулов, а не самими стимулами. Эти оценки происходят в коре головного мозга и вызывают эмоции, которые, в свою очередь, приводят к поведенческим импульсам. Важно то, как мы думаем о событиях, а не сами события. К сожалению, чаще всего мы думаем так, как Макси называет "иррационально, но правдоподобно". Такое мышление, по его словам, вредно, потому что, когда мы думаем, что события напрямую вызывают наши чувства, мы становимся жертвами.

Макси стремился расширить доступ к лучшей психиатрической помощи для всех. Психиатрия - не говоря уже о написании серии книг по самопомощи - не была очевидным карьерным путем для афроамериканского мальчика, родившегося в 1932 году в Пенсаколе, штат Флорида. Мать Маултсби была учительницей начальных классов в сегрегированной школе на скипидарной плантации . Его отец работал на плантации, варил камедь, собранную с деревьев, и перегонял ее в скипидар. Выросший в школьной комнате своей матери, Макси рано отличился как способный ученик. В восемнадцать лет он был принят в Талладега-колледж, исторически черный гуманитарный колледж в Алабаме. Окончив его в 1953 году, он получил стипендию для изучения медицины в Западном резервном университете Кейза.

Окончив медицинскую школу и открыв собственную практику, Маултсби провел четыре года в ВВС США, где, услышав рассказы пациентов и их семей, травмированных войной, вдохновился на изучение психиатрии. Тем не менее, по словам Макси, самым большим препятствием, с которым он когда-либо сталкивался в своей жизни, были "угнетающие, жестко соблюдаемые правила сегрегации и, как следствие, неполноценное образование, которое вынуждены были получать афроамериканские дети". Всю свою жизнь он стремился облегчить страдания афроамериканцев и считал РБТ особенно подходящей для этой цели, потому что "краткосрочная эффективность и долгосрочная результативность РБТ делают ее вдвойне привлекательной для них, а также для большинства экономных пациентов, независимо от их расы".

Макси был идеалистом в своем стремлении облегчить человеческие страдания и в своей уверенности, что люди способны справиться с этой задачей. Но он был одним из самых рациональных, опирающихся на данные людей, которых я когда-либо встречал. Самый важный урок, который вы можете вынести из жизни Макси, - это умение держать паузу. Отказываться от автоматических реакций в пользу более здоровых и продуктивных - эту привычку я проиллюстрирую одной из историй самого Макси. Когда Макси умер в 2016 году, его наследие включало двенадцать книг, десятки научных статей и процветающую сеть клиник, лабораторий и центров, созданных врачами и учеными, которых он наставлял. Но больше всего меня зацепили истории Макси о том, как обычные люди научились изменять свое мышление.

Провал на мосту

Джеффри был умным, симпатичным, любимым футболистом средней школы, который добился немалых успехов в свои первые семнадцать лет. Джеффри упорно трудился ради своих успехов в учебе, общении и спорте, но он, а также его учителя и друзья стали ожидать, что он добьется успеха во всем, к чему бы он ни стремился. Во время зимних школьных каникул, когда холодная погода ограничивала возможности проведения досуга, трое его друзей убедили его научиться играть в бридж, который они очень любили. Сложная карточная игра, в которую играют четыре человека в двух соревнующихся парах, - бридж, в который нелегко играть новичку.

Джеффри не сразу стал ее поклонником. Ожидая, что игра с друзьями будет веселой, он вскоре почувствовал себя несчастным во время игры. Каждый раз, когда он совершал ошибку, он расстраивался и злился. К его чести, Джеффри не винил своих друзей или даже игру; скорее, он расстраивался из-за собственной "глупости". Его разочарование только росло по мере того, как они продолжали играть, не давая ему (и его друзьям) испытать удовольствие, которое было целью игры. После третьего сеанса Джеффри начал испытывать отвращение к бриджу и решил бросить игру.

На этом история могла бы и закончиться. Но в средней школе Джеффри был организован курс по рациональному самоконсультированию Маултсби, и Джеффри записался на него. Не потому, что увидел связь между своим опытом в бридже и содержанием курса, а потому, что курс показался ему интересным, и он захотел узнать больше. Вскоре Джеффри начал применять материал на себе. Открыв для себя идею рациональных мыслей в сравнении с тем, что Маултсби назвал иррациональными (и "просто правдоподобными") мыслями, Джеффри понял, что его убеждение в том, что он должен быть хорош в бридже, сразу же стало иррациональным. Она не основана на объективной реальности. Ошибки свидетельствовали не о глупости, а скорее о неопытности. Ошибки - необходимая часть обучения чему-то новому, особенно сложному.

Джеффри снова попробовал играть в бридж. Как новичок, он продолжал совершать ошибки, но больше не корил себя за них. Так ему было легче извлекать из них уроки. Когда нас захлестывают болезненные негативные эмоции, отмечает Маултсби, все мы в меньшей степени способны диагностировать и запоминать уроки, которые дают нам наши неудачи. Теперь, когда Джеффри подходил к своим промахам более вдумчиво, с гораздо меньшим количеством негативных эмоций, он начал совершенствоваться. Вскоре он стал играть в бридж не хуже своих друзей, а главное - ему это нравилось, а им нравилось играть с ним.

Осознание Джеффри того, что его мышление было иррациональным, не привело к мгновенному решению его проблемы. Не было такого эврика, после которого он превратился бы в задумчивого, уравновешенного молодого человека, который больше не расстраивается и не злится. Он должен был научиться привычке рационального самоконсультирования путем многократной практики. Ему приходилось все лучше и лучше улавливать себя, чтобы вовремя остановить и перенаправить спонтанные негативные эмоции, которые он испытывал, когда совершал ошибки. Со временем ему удалось поймать и исправить болезненные эмоции до того, как они овладели им. Он даже мог посмеяться над иррациональностью мысли о том, что неудача в новом начинании свидетельствует о глупости.

История Джеффри не похожа на истории многих успешных старшеклассников, которые, столкнувшись с последующими препятствиями, винят во всем внешние факторы или отказываются от новых сложных занятий, тем самым тормозя свое развитие. В Гарварде, где я преподаю, многие студенты, привыкшие быть лучшими в своем классе в старших классах, впервые сталкиваются с трудностями в учебе. И не столько из-за учебной работы, сколько из-за мыслей о своей неполноценности, которые мешают им учиться.

Остановись. Вызов. Выбирай.

Ларри Уилсон выразился просто: Вы играете, чтобы выиграть? Или играете, чтобы не проиграть? Игра на победу означает готовность идти на риск в погоне за сложными целями и удовлетворительными отношениями. Играть, чтобы не проиграть, что большинство из нас делает большую часть времени, означает избегать ситуаций, в которых возможен провал. Игра на победу, утверждал Ларри, - это повод для великих достижений и великой радости, но неизбежно влечет за собой неудачи на этом пути. Играть, чтобы не проиграть, означало играть в безопасности, довольствуясь теми занятиями, работой или отношениями, где вы чувствуете себя под контролем. Решение, как быстро объяснил бы Ларри, по сути, было когнитивным. Вы можете принять решение играть, чтобы выиграть, и таким образом начать путь к изменению своего мышления.

Умеющий упрощать, Ларри свел многоступенчатую практику Маултсби по рациональному самоконсультированию к следующему: Стоп-вызов-выбор. Остановиться - значит сделать паузу. Дышите. Подготовьте себя к тому, чтобы бросить вызов своему спонтанному, обычно бесполезному, мышлению. Рационально ли оно? Способствует ли оно укреплению вашего здоровья и достижению ваших целей? Если ответ "нет", это сигнал к выбору того, что Макси назвал бы более рациональным ответом - ответом, который лучше помогает вам в достижении ваших целей. Дело не в том, правильно это или нет. Речь идет о том, что поможет вам двигаться вперед. В таблице 5.1 приведены более подробные сведения о каждой из трех когнитивных привычек.

Как это может сработать? Когда Джеффри больше не хотел играть в бридж со своими друзьями, ему пришлось остановиться и спросить себя, почему. Ответ: он чувствовал себя глупым. Когда он проанализировал свои мысли, то понял, что у него нет причин сразу же становиться хорошим игроком в бридж. Бридж требует практики. Ошибки необходимы для обучения. Только тогда он мог решить продолжать играть с друзьями, учиться на неизбежных ошибках и получать удовольствие от игры.

Эта практика также помогла Мелани, которая была потрясена, когда ее пожилой независимый отец был внезапно обездвижен в результате инсульта. Его личность и умственные способности не изменились, но он был прикован к инвалидному креслу и нуждался в круглосуточном уходе. В течение нескольких месяцев Мелани пыталась сделать все возможное, чтобы его жизнь стала лучше. Она возила его на приемы к врачам и нанимала сиделок. Она готовила его любимые блюда, ежедневно навещала или звонила, приглашала в гости друзей, искала аудиокниги и фильмы, которые могли бы ему понравиться, оплачивала счета, готовила налоги, покупала ему подарки и многое другое. И все же она не могла сделать достаточно. Ее отец был печален. Он жаловался на то, какой ограниченной стала его жизнь. Примерно через полгода Мелани поняла, что перегорела. Она настолько погрузилась в детали жизни отца, что пренебрегла собственной работой и семьей. У нее поднялось кровяное давление. Нужно было что-то менять.

Мелани остановилась и задумалась о том, что она делает. Она отступила назад. Она совершила долгую прогулку с подругой и рассказала о своем стрессе и беспокойстве. Если бы она продолжала работать в прежнем темпе, то не только пострадала бы ее жизнь, но и она не была бы достаточно здоровой, чтобы продолжать помогать отцу. С помощью подруги она переосмыслила свое спонтанное восприятие ситуации, чтобы увидеть, как много она уже сделала, а не как много еще можно сделать. Она позаботилась о том, чтобы ее отец был в безопасности и получал хороший уход. Она была хорошей дочерью. Сколько бы она ни делала, он не вернет себе прежних способностей. Его инвалидность - это потеря, с которой они должны смириться. Теперь она могла выбирать, как реагировать на болезнь отца - так, чтобы помочь ему и дать возможность жить своей жизнью. Она продолжала возить его на приемы к врачам, но стала навещать его не ежедневно, а один-два раза в неделю. Изредка она готовила. Она попросила братьев и сестер помочь ей и разделить ответственность. Вскоре ее сестра, живущая за городом, приехала на длительный срок, а ее брат взял на себя налоги и счета. Их отец был счастлив, что стал больше общаться со всеми своими детьми. Наконец-то Мелани смогла взять отпуск. Более того, она научилась соотносить свои потребности с желаниями других людей.

Сила схемы "Остановить-вызвать-выбрать" заключается в ее простоте. Как инструмент для рефрейминга она также согласуется с , который я получил, обучаясь у Криса Аргириса, проводившего исследования с группами топ-менеджеров компаний. Проще говоря, можно сказать, что основная проблема человека заключается в следующем:

Трудно учиться, если уже знаешь.

К сожалению, в нас заложено стремление чувствовать себя так, будто мы знаем, будто мы видим саму реальность, а не ее версию, отфильтрованную с помощью наших предубеждений, опыта или знаний. Но мы можем избавиться от привычки знать и вновь пробудить в себе любопытство.

ТАБЛИЦА 5.1: Когнитивные привычки для реагирования на неудачи

Привычки

Что это значит

Как это сделать

Полезные вопросы

Остановите

Делайте паузы, чтобы прервать автоматические эмоциональные реакции на ситуативные стимулы и перенаправить спонтанные эмоциональные и поведенческие реакции.

Сделайте глубокий вдох, чтобы подготовиться к анализу своего мышления и рассмотреть его влияние на вашу способность реагировать таким образом, чтобы (1) защитить ваше долгосрочное здоровье и (2) дать вам больше возможностей.

Что происходит прямо сейчас?

Какова общая картина?

Как я себя чувствовал до того, как это случилось?

Вызов

Рассмотрите содержание спонтанных мыслей, чтобы оценить их качество и полезность для достижения ваших целей.

Вербализуйте (про себя) то, что происходит в вашем сознании в ответ на эту ситуацию, и спросите себя, какие мысли (1) отражают объективную реальность, (2) поддерживают ваше здоровье и эффективность и (3) скорее всего, вызовут продуктивную реакцию.

Определите альтернативные интерпретации ситуации, которые основаны на объективной реальности и с большей вероятностью помогут вам вызвать продуктивную реакцию - то есть намеренно измените ситуацию таким образом, чтобы она помогла вам двигаться вперед и чувствовать себя лучше.

Что я говорю себе (или во что верю), что вызывает мои чувства?

Какие объективные данные подтверждают или опровергают мою интерпретацию?

Какая еще возможна интерпретация ситуации?

Основываясь на всей имеющейся у меня информации, отвечала ли моя интерпретация моим лучшим долгосрочным интересам?

Выберите

Скажите или сделайте что-то, что приблизит вас к достижению ваших целей.

Реагируйте так, как подсказывает ваше переосмысленное мышление, чтобы говорить и делать то, что помогает вам двигаться вперед.

Чего я действительно хочу?

Что лучше всего поможет мне достичь моих целей?

Выбор обучения

Когда мы достаточно смиренны, чтобы признать, что не знаем, мы готовы по-новому подойти к ситуации. Джеффри пришлось понять, что он не сможет сразу добиться успеха во всем, что попробует. Мелани пришлось смириться со своими потерями и ограничениями. Вспомните, как Рэй Далио, который был так уверен в своей правоте относительно того, куда движется экономика, пока катастрофически не ошибся, изменил свое мышление, "перейдя от мысли "Я прав" к вопросу "Откуда я знаю, что я прав?". "Мощный вопрос для развития самосознания. Его новый образ мышления был открыт для обучения. Благодаря ему Далио захотел "искать самых умных людей, которые не соглашались со мной, чтобы попытаться понять их доводы", и помог ему "понять, когда не стоит высказывать свое мнение". Как Мелани пришлось отпустить версию реальности, в которой она могла "спасти" своего отца, так и Далио, прежде чем он смог успешно восстановить свою компанию, пришлось отпустить версию реальности, которую ему скормил его собственный мозг, чтобы учиться и у других.

Крис Аргирис назвал это раскрытием "необучающих теорий в использовании", которые защищают наше эго, но мешают нам быть по-настоящему эффективными (особенно в сложных разговорах с другими). Далио научился менять свое мышление, объясняя: "Я просто хочу быть правым - мне все равно, придет ли правильный ответ от меня". Перестав защищать свою потребность быть правым, он смог принимать более эффективные решения - точно так же, как Джонатан Коэн сознательно решил больше заботиться о безопасности своих пациентов, чем о том, чтобы быть правым. Крис назвал наши когнитивные программы (то, как мы думаем) жизненно важным рычагом, за который мы можем научиться дергать, чтобы стать более ориентированными на обучение и эффективными, и, я бы добавил, более радостными. Радость приходит от осознания того, что мы можем разорвать связь между тем, что с нами происходит, и тем, как мы на это реагируем. Рефрейминг. Как сказал Франкл: "В нашей реакции кроется наш рост и наша свобода".

Макси и Криса объединяла неумолимая рациональная позиция, за которой скрывалось их общее, искреннее, страстное стремление облегчить страдания и потери, помогая людям учиться и развиваться. Оба этих блестящих, преданных своему делу исследователя увидели, что каждый из нас способен к такому обучению и росту, которому не учат в школе. Оба они открыли мне возможность хорошо учиться. Выбор обучения вместо знания способствует мудрости и спокойствию. Он открывает дверь, которую мало кто видит, чтобы стать более заботливым, мудрым, уважительным, готовым бросить вызов (особенно самому себе) и, в конечном счете, более реализованным. За то время, что я провел с Макси и Крисом, я начал понимать, как больно им от того, что мы сами себе мешаем. Что мы позволяем эго вытеснять обучение и общение.

Вспоминая время, проведенное в Нью-Мексико, я понимаю, как то, что я узнал от Макси и Ларри, повлияло на мое мышление и последующие исследования. Оба они верили, что люди могут научиться изменять привычные модели мышления и что это является ключом к их успеху и счастью. Именно это и привело меня в аспирантуру. Меня тянуло к ним обоим - я тихонько размышлял, есть ли у меня то, что нужно, чтобы привнести новые знания в уже глубокий и ценный массив исследований. Я также хотел помочь сделать эти знания полезными.

Сегодня мой ответ таков: выбирайте обучение, а не знание.

Неважно, к чему вы тяготеете - к "установкам роста" Кэрол Двек, к "привычкам здорового мышления" Макси Маултсби, к теории применения "Модели 2" Криса Аргириса или к мощным мемуарам Виктора Франкла. Суть одна и та же. Сделайте паузу, чтобы побороть автоматические мысли, которые причиняют вам боль и смущение. Затем измените эти мысли так, чтобы вы могли выбрать обучение, а не знание. Посмотрите на себя со стороны и найдите энергию и радость в том, чтобы увидеть то, что вы пропустили. В основе задачи рефрейминга лежат слова, которые мы используем для выражения своих мыслей, как наедине, так и вслух. Я терплю неудачу или открываю для себя что-то новое? Считаю ли я, что должен был поступить лучше и что я плохой, раз не сделал этого, или я принимаю случившееся и извлекаю из него как можно больше уроков? Смирился ли я с дискомфортом, который приходит с новым опытом? Дам ли я себе разрешение быть человеком? Разрешу себе учиться?

Разрешение учиться

Как говорил герой комиксов Пого, мы встретили врага, и он - это мы. Виной тому наши искаженные, нереалистичные надежды на избежание неудач. Поэтому овладение наукой терпеть неудачи должно начинаться с изучения самих себя. Самосознание - первая и самая важная из трех компетенций, которые нам необходимо развить. Две другие - осознание ситуации, о котором пойдет речь в следующей главе, и осознание системы - можно развить только тогда, когда мы дадим себе разрешение продолжать учиться.

ГЛАВА 6. Контексты и последствия

Мы не можем направлять ветер, но мы можем регулировать паруса!

-Долли Партон

 

Представьте, что вы стоите в большой комнате перед серо-черным ковром размером семь на десять футов с узором в виде сетки. Вы видите девять рядов из шести одинаковых квадратов. Вам сказали, что каждый квадрат будет либо громко пищать, либо молчать, когда вы на него наступите, и что ваша задача - найти путь из соседних непищащих квадратов от одного конца ковра до другого. На поиск пути вам дается двадцать минут, а за более быстрое нахождение начисляются бонусные очки. Путь нельзя обнаружить, глядя на ковер. Единственный способ обнаружить его - наступать на квадраты, по одному, путем проб и неудач, чтобы увидеть, подают ли они звуковой сигнал.

Когда я задаю студентам это упражнение, которое называется "Электрический лабиринт" и было разработано более трех десятилетий назад изобретателем Бойдом Уоткинсом, афроамериканским инженером-электриком с двумя дипломами Беркли, я разбиваю их на команды и даю им несколько правил: Только один человек может одновременно ступать на ковер; когда член команды натыкается на пищащий квадрат, он должен сойти с ковра, и следующий человек делает ход. Каждый раз, когда квадрат издает звуковой сигнал, команда должна начинать сначала с первого ряда. Перед началом упражнения я даю ученикам несколько минут, чтобы поговорить друг с другом. Как только оно начнется, они должны действовать без разговоров. Они могут указывать на тихие квадраты или предупреждать руками о квадратах, которые, как известно, подают звуковой сигнал, чтобы помочь человеку в лабиринте быстро продвигаться вперед и найти оставшуюся часть пути.

Это не интеллектуально сложная игра. Она также не требует знаний и опыта. Большинство студентов решали гораздо более сложные задачи и сталкивались с более сложными ситуациями. Нужно просто наступать на квадратики и смотреть, подают ли они звуковой сигнал, и запоминать, какие из них подают. Ни у кого в команде нет ответов на эту задачу, поэтому ее невозможно решить, не столкнувшись с неудачами (сигналами) на этом пути.

И все же вот что происходит. Первый член команды выходит на ковер и наступает, допустим, на не пищащий квадрат. Затем он колеблется, прежде чем ступить на следующий квадрат. Остановившись в воздухе, член команды как бы замирает, словно надеясь определить, какие квадраты могут быть безопасными, не наступая на них. Помните, что эффективность команды зависит от времени. Промедление дорого обходится. Стоять с одной ногой в воздухе - не самое разумное использование времени, но это вполне объяснимо. Представьте себя на ковре, шагающего вперед на пищащий квадрат. Члены вашей команды стонут. Или вы наступаете на тихий квадрат, и они ликуют! Как ни странно, реакция команды усугубляет нерешительность: следующий человек в лабиринте становится еще более нерешительным, и в итоге у команды заканчивается время. По моему опыту, большинство команд не могут найти путь без звукового сигнала за двадцать минут.

Чтобы помочь участникам понять причины их неудач в решении головоломки, при подведении итогов упражнения я спрашиваю: "О чем вы думали, когда стояли на ковре перед новым рядом квадратов и не решались сделать шаг?" Ответ всегда один и тот же: "Я не хотел ошибиться". Если они уточняют, то признаются, что чувствовали себя неловко, наступив на пищащий квадрат, а не на тихий.

Теперь должно быть понятно, что наступление на новый пищащий квадрат не является ошибкой. Это просто информация о пути. Это правильный вид ошибки. Когда что-то идет не так на незнакомой территории (будь то пищащий квадрат или неудачное первое свидание), это неудача, но не ошибка. Вспомните, что что-то является ошибкой только в том случае, если у вас уже есть знания о том, как этого избежать. Людям нелегко применить на практике то, что способ добиться хороших результатов в лабиринте - это как можно быстрее собрать информацию о том, какие квадраты пищат. По логике вещей, команды должны аплодировать своим коллегам за обнаружение как тихих, так и пищащих квадратов. И то, и другое дает новую важную информацию о пути. Вместо этого люди воспринимают крошечный интеллектуальный провал нового звукового сигнала как ошибку и чувствуют себя неловко из-за этого - неловкость усиливается реакцией других.

Это свидетельствует о недостаточной оценке контекста.

Новый звуковой сигнал - это правильный неправильный сигнал. Назовем это "гудком, идущим вперед". Это метафора ошибок в нашей жизни в незнакомых ситуациях. Подобно тому как лабиринт представляет собой задачу на пробу и неудачу, которую невозможно решить, не наступая на сигнальные квадратики, когда мы сталкиваемся с новыми условиями в нашей жизни, мы должны быть готовы к неудачам, когда будем ориентироваться на новой местности. Если чувство стыда или тревоги по поводу нового сигнала в лабиринте иррационально (хотя и человечно), то так же иррационально чувствовать себя неловко из-за "сигналов, идущих вперед" в нашей жизни.

А что, если команда в "Электрическом лабиринте" будет методично искать звуковые сигналы как можно быстрее, исключая колебания? Решение может быть найдено менее чем за семь минут. Неспособность команды выполнить это задание за двадцать минут можно рассматривать как прямой результат неправильного понимания контекста. Этот контекст требует экспериментов, и это помогает объединиться и поддержать друг друга в случае неизбежных неудач. Вместо этого ученики эмоционально реагируют на звуковые сигналы - как будто они выполняют рутинное задание, в котором точно прописано, куда и когда нужно наступать. Они спонтанно воспринимают лабиринт как тест, который они должны пройти правильно с первого раза. Они привнесли в учебную задачу настрой на выполнение.

Мы с профессором психологии Мичиганского университета Фионой Ли использовали лабиринт в психологическом эксперименте, чтобы показать, как работает этот образ мышления. Мы случайным образом распределили участников на работу с человеком , которого они считали членом команды, но который на самом деле был лаборантом, нанятым для моделирования либо ориентации на исполнение (подчеркивающей важность быть правым и избегать ошибок), либо ориентации на обучение (подчеркивающей важность экспериментирования и обучения). Участники в условии обучения превзошли участников в условии выполнения. Инструкции их партнера соответствовали контексту задачи, и им было легче экспериментировать, что было жизненно важно для успеха. В противоположность этому, когда подкреплялся настрой на выполнение, его столкновение с новым заданием затрудняло достижение успеха.

Большинство из нас не стоят перед буквальным лабиринтом, пытаясь найти правильный путь. Однако это упражнение служит меткой метафорой нашей жизни. Все мы сталкиваемся с неопределенностью, которая несет в себе как риск, так и возможности для открытий. Каждый из нас может извлечь пользу, если в решающие и не очень моменты своей повседневной жизни будет делать паузы, чтобы рассмотреть контекст. Слишком много неудач в жизни и в компаниях происходит из-за того, что мы не обращаем внимания на контекст. Кроме того, слишком много неудач причиняют нам эмоциональную боль, а ведь это просто пищащие квадратики, которые встречаются в каждой жизни.

Цель "Электрического лабиринта" - выяснить психологические барьеры на пути инноваций. Мы не любим звуковые сигналы, но без них инновации не состоятся. Лабиринт служит примером новой территории, но участники все равно считают, что должны знать ответы. Цель этой главы - дать вам новое представление о контексте, которое поможет вам предотвратить некоторые виды неудач и одновременно облегчить эмоциональный груз, который несут с собой интеллектуальные неудачи. Слишком много предотвратимых неудач в жизни и в компаниях происходит из-за недостаточного внимания к контексту.

Практика науки о неудаче требует осознания двух аспектов контекста: (1) сколько известно и (2) что поставлено на карту. Первое измерение связано со степенью новизны и неопределенности. Второй связан с риском - физическим, финансовым или репутационным. Грубо говоря, высоки или низки ставки? Наступить на квадрат, который пищит, на уроке в классе будет хорошей иллюстрацией низких ставок. Отправка космического челнока на орбиту? Высокие ставки. Это часто субъективная оценка; например, то, что для меня может быть высокими ставками в финансовом плане, для вас может быть низкими. Размышлять о неопределенности и ставках в ситуации, субъективной или нет, - важнейшая компетенция для элитных специалистов по работе с неудачами.

Различные контексты в нашей жизни

Потерпите ли вы неудачу сегодня?

В значительной степени это зависит от ситуаций, в которых вы окажетесь. Шансы на неудачу резко отличаются в зависимости от уровня неопределенности. Насколько важен провал, тоже различно. Под угрозой ли безопасность людей? Может ли неудача нанести серьезный финансовый или репутационный ущерб?

В этой главе мы рассмотрим, как контекстуальная неосведомленность приводит к неудачам, которых можно избежать в одних ситуациях, и к неоправданному беспокойству в других. Контекстуальная осведомленность, напротив, позволяет вам проявлять бдительность, когда это необходимо, и расслабляться, когда ставки невелики. Это возможность "остановиться-вызвать-выбрать", чтобы оценить ситуацию, пересмотреть свои автоматические убеждения о ней и выбрать правильный образ мышления. Требует ли ситуация предельной бдительности или игривых экспериментов? Если вы научитесь проводить подобный анализ, это не только сделает вас более эффективным в самых разных ситуациях, но и снизит эмоциональный стресс, который многие из нас испытывают из-за ненужного беспокойства. Когда вы научитесь прерывать свои автоматические реакции, вы сможете действовать более обдуманно - не видеть опасности там, где ее нет, и проявлять бдительность там, где она есть.

Контекст отчасти определяется уровнем неопределенности. На одном конце спектра находятся задачи с проверенными и верными рецептами, как, например, при приготовлении шоколадного печенья, где результат практически гарантирован. На другом конце - задачи без учебников. Представьте, что вы столкнулись с пустым экраном компьютера в надежде написать новое художественное произведение. В случае с печеньем вы точно знаете, что делать, и неудача маловероятна. В последнем случае перед вами открывается бесконечное количество возможностей, и бесконечные мелкие неудачи (гудки, идущие вперед). Возможно, у вас еще даже нет идеи сюжета. А может, это все, что у вас есть. Трудно понять, с чего начать, а желаемый результат - опубликованная книга, которая заинтересует читателей далеко и надолго, - далеко не гарантирован. Как и ранние попытки Эдисона создать аккумуляторную батарею. Между этими двумя крайностями лежит обширный ландшафт ситуаций.

От последовательности к роману

Постоянные контексты приносят уверенность, которой нет в новых контекстах. Когда процедурные знания хорошо развиты - как, например, при следовании рецепту печенья, - неопределенность невелика и вероятность неудачи невелика. В отличие от этого, в новых контекстах знание о том, как получить желаемый результат, находится где-то между несуществующим и неполным, как, например, когда вы отправляетесь писать книгу, разрабатывать новый продукт или находить непроторенный путь через электрический лабиринт. Неудачи практически гарантированы, когда неопределенность высока. Но эти неудачи не обязательно должны быть болезненными. Они дают ценную информацию, и контекстуальная осведомленность помогает это оценить.

Чтобы понять, как меняются контексты в вашей жизни, подумайте о работе, которая у вас была, и о том, в какой степени она сопровождалась инструкциями по получению ожидаемых результатов. Большинство компаний включают в себя целый ряд контекстов - от рутинного производства (большой объем повторяющейся работы, например, в ресторане быстрого питания или на конвейере по сборке автомобилей) до исследований и разработок (в научных лабораториях или командах по проектированию продуктов). Между этими крайностями находятся переменные условия, например, в больнице, где вы обладаете твердыми знаниями о том, как добиться результата, но должны постоянно корректировать или подстраиваться под небольшие изменения в ситуации. Например, врач отделения неотложной помощи может в один день столкнуться с множеством необычных проблем, связанных с пациентами, а на следующий день столкнуться с относительно рутинной работой. В личной жизни вы также сталкиваетесь с постоянными, переменными и новыми ситуациями. Суть не в том, чтобы провести твердые границы между непересекающимися категориями, а в том, чтобы научиться привычно воспринимать неопределенность, поскольку она влияет на дальнейшие действия.

Можете ли вы сделать это во сне?

Недавно в новостях меня заинтересовала история о маленьком ребенке, оставленном в такси. Семья приехала из аэропорта на такси, и только когда такси уехало, родители поняли, что их сын пропал. Мальчика нашли через пару часов - невредимого и спящего в третьем ряду минивэна, припаркованного на стоянке на окраине города. Я задумался о том, как могла произойти эта ошибка. Я мог представить себе эту сцену с точки зрения родителей: Уже поздно, темно, конец долгой поездки, и все устали. Другие дети нуждаются в уходе. Багаж. Ключи от дома, которые нужно найти. В этом хаосе легко было предположить, как это сделали эти родители, что другой взял на себя ответственность за их четырехлетнего ребенка.

Эта история - пример того, как легко мы склонны преуменьшать вариативность. Хотя поездка домой из аэропорта может показаться предсказуемой и привычной, а значит, не требующей внимания, я бы утверждал, что контекст - несколько сумок, несколько детей, поздний час - сделал семью уязвимой для неудачи. Если бы они поняли, что поездка домой отличается умеренной вариативностью, а не полной предсказуемостью, они могли бы уделить ей больше внимания. Таксист также не уделил должного внимания, казалось бы, рутинной задаче - парковке своего фургона в конце смены. Он ошибся, не проверив, пуста ли кабина. Каждый из них внес свой вклад в предотвратимый комплексный отказ в изменяющемся контексте.

Рутины характерны для постоянного контекста. Может быть, вы каждый день ходите на работу по одному и тому же маршруту или опорожняете посудомоечную машину, раскладывая всю чистую посуду по определенным местам, чтобы всегда знать, где ее найти. Может быть, вы любите бегать трусцой по определенному кругу в соседнем парке. Возможно, у вас есть сестра, брат или лучший друг , на которого всегда можно положиться, чтобы подбодрить вас, если вы расстроены. Если вы любите готовить, у вас наверняка есть набор рецептов, на которые вы всегда рассчитываете. Эти занятия и отношения составляют постоянный контекст, который относительно не подвержен стрессовым решениям о том, что делать и как делать.

Постоянные ситуации в вашей жизни не вызывают беспокойства по поводу того, сможете ли вы достичь желаемого результата. В таких ситуациях вы можете с уверенностью сказать: "Я справлюсь". Я не хочу сказать, что опорожнение посудомоечной машины вызывает радостное воодушевление, скорее, это успокаивающее привычное занятие, не говоря уже о том, что оно приносит удовлетворение, когда все становится на свои места. Проблема в том, что мы слишком легко относимся к ситуациям как к постоянным, когда они изменчивы, а иногда даже новы. Так поступила семья, возвращавшаяся домой из аэропорта, когда оставила спящего ребенка в такси. Всякий раз, когда я входил в свою аудиторию в Гарвардской школе бизнеса, будучи самоуверенным, потому что преподавал тот же самый пример в прошлом году, я совершал ту же самую ошибку. Передо мной новые студенты, у которых другой опыт и ожидания; мир вокруг нас сформировался под влиянием недавних событий, и дискуссия в классе будет разворачиваться иначе, чем раньше. Чтобы провести урок как можно лучше, мне нужно постоянно быть внимательным к нюансам. Лишь немногие из наших условий действительно последовательны и предсказуемы, но это не мешает нам вести себя так, как будто это так. Когда мы говорим: "Я могу сделать это во сне", мы имеем в виду, что делали это уже столько раз, что нам не нужно обращать на это внимание.

Знакомый, но изменчивый

Изменчивые обстоятельства нашей жизни заставляют нас быть начеку. Может быть, вы опытный теннисист, наслаждающийся растущим мастерством игры, в которой каждый соперник или каждый парный партнер, не говоря уже о каждом матче, приносит новые повороты и изгибы, требующие вашего полного внимания. Возможно, ваша работа представляет собой переменный контекст - когда вы применяете определенный опыт в ряде различных ситуаций в течение дня, как врач или юрист, или когда вы работаете в команде с разными людьми над разными проектами в разное время. В переменных контекстах мы используем свои знания или опыт, продуманно изменяя свои действия в зависимости от того, что происходит в данный момент. Переменчивый контекст несет в себе больше неопределенности, чем действительно постоянный контекст, но ваша способность ориентироваться в ситуации редко вызывает сомнения.

Из-за сложности мира, в котором мы живем, большинство ситуаций, с которыми мы сталкиваемся каждый день, изменчивы и требуют хотя бы части нашего внимания. Даже ситуации, которые кажутся постоянными, могут быть более изменчивыми, чем вы думаете. Может быть, вы бесчисленное количество раз готовили суфле дома, но не знаете, как оно получится в чужой духовке, когда вы приедете на выходные. Домашние проекты, такие как развешивание картин на стенах, также могут быть непостоянными - вам нужно будет тщательно выполнять измерения, чтобы минимизировать вред для пальцев или стен.

Новая территория

Наконец, как и в IDEO, где все работали над инновационными проектами, новые контексты в вашей жизни предоставляют возможности без гарантии результата. Для достижения успеха в таких условиях обязательно нужно попробовать что-то новое, и вряд ли это получится идеально с первого раза. Возможно, вы хотите изобрести новое блюдо, смешав незнакомые ингредиенты. Вы знаете о кулинарии достаточно, чтобы полагать, что вкусы будут интересно сочетаться, но чтобы убедиться в этом, нужно попробовать. Может быть, вы впервые собираетесь купить дом, исследуете разные районы, посещаете дни открытых дверей, изучаете интернет и узнаете как можно больше о возможностях финансирования. А как насчет свидания вслепую? Заняться подводным плаванием? Романтические контексты, один за другим.

Не заглядывая время от времени в новые контексты, мы рискуем застопориться, упустив шанс попробовать себя в незнакомой деятельности или достичь новой цели. Как и ученые в лабораториях, мы должны принимать неудачи на новой территории. Вы не можете их избежать, но вы должны приветствовать возможность учиться на них. Возможно, вы скрепя сердце выбрали домашнее блюдо, но проиграли тому, кто предложил больше. Ваше блюдо может разочаровать или даже оказаться ужасным. Свидание вслепую? Достаточно сказано. Все эти примеры - относительно небольшие риски, которые стоит принять. Потому что самое худшее, что может случиться, не так уж и плохо.

Что поставлено на карту?

Когда вы практикуете осознание ситуации, второе, что следует учитывать, - это то, что поставлено на карту - финансовая, физическая или репутационная. Хорошее правило - с радостью принимать неудачи с низкими последствиями и принимать меры для предотвращения неудач с высокими ставками. Ситуации определяются сочетанием неопределенности и потенциальных последствий. Когда может произойти физический, финансовый или репутационный ущерб, ставки высоки. В таблице 6.1 на стр. 210 приведены примеры ситуаций с высокими и низкими ставками для всех трех измерений.

Разгрузка посудомоечной машины, приготовление пищи или попытка сориентироваться на пищащем ковре - это ситуации с низкими ставками, где неудача вряд ли приведет к серьезным последствиям. Когда вы роняете тарелку при разгрузке посудомоечной машины, это довольно незначительная неудача в предсказуемом контексте. Принятие реакции "ничего страшного" и быстрое движение вперед - может быть, с паузой, чтобы напомнить себе, что нужно быть внимательным, когда руки мокрые, - является здоровым. В ситуации с низкими ставками в переменчивом контексте, когда худшее, что может случиться, - это, например, развалившееся суфле, вы захотите легкомысленно отмахнуться от своих ошибок, сказав: "Ну что ж, всякое бывает". Здесь уместны фразы "Не корите себя" или "Не плачьте над пролитым молоком".

Джулия Чайлд, шеф-повар-первопроходец, познакомившая широкую американскую аудиторию с французской кухней, прославилась тем, что в своем телевизионном шоу 1960-х годов весело игнорировала ошибки на кухне. Перевернув блинчик, который упал на кухонную стойку, а не на сковороду, она посоветовала: "Если такое случится, просто зачерпните его обратно на сковороду; помните, что вы одна на кухне и никто не может вас видеть". Видя, как она так легкомысленно терпит неудачу, несмотря на свои достижения и опыт, знаменитый шеф-повар не только стал близким человеком, но и помог зрителям поверить, что они тоже могут попробовать незнакомые рецепты, которые в противном случае могут показаться слишком сложными.

Удачных экспериментов

Элитные неудачники, такие как Чайлд, используют в своих интересах ситуации с низкими ставками в новых контекстах. В лучшем случае вы откроете для себя что-то новое. В худшем? В худшем - это просто сигнал к действию. Главный вывод из упражнения "Электрический лабиринт" - получайте удовольствие от экспериментов, когда ставки невелики. Опыт неудач в условиях низких ставок помогает избавиться от перфекционизма. Вы можете научиться останавливаться и задумываться о том, высоки ли ставки. Точно так же, как мы спонтанно недооцениваем неопределенность, мы спонтанно переоцениваем то, что поставлено на карту. Для большинства из нас выступление на национальном телевидении было бы высокой ставкой. Но только не для Джулии! Она (по праву) считала блинчик на прилавке или даже курицу на полу низкими ставками - результатом человеческой ошибки, недостойной смущения или стыда.

Приобретение привычки пересчитывать степень риска во многих наших действиях, а также ставки, которые мы несем при их выполнении, является жизненно важной и полезной способностью. Культивируя эту привычку, мы облегчаем эмоциональную нагрузку. В нашей жизни более чем достаточно ситуаций, когда бдительность необходима; когда ее нет, мы можем действовать более игриво и легкомысленно - даже когда занимаемся важными для нас делами (готовим, пишем эссе, учим новый язык). В постоянных контекстах с низкими ставками (складывание белья, пробежка) обыденный, деловой подход вполне подойдет. Пауза, чтобы обдумать (или, что более типично, пересмотреть) ставки, позволяет нам уменьшить бдительность, смягчая ее эмоциональный и когнитивный налог.

Уменьшение бдительности

Напротив, когда ставки высоки, особенно для безопасности людей, вы хотите использовать подход, который варьируется от продуманного выполнения, осторожных действий до осторожных экспериментов, как показано на рисунке 6.1, где серая рамка охватывает ситуации, в которых вероятны неудачи и высоки ставки. Серая рамка обозначает зону, требующую особой осторожности. Компания, занимающаяся производством биопрепаратов, должна действовать с особой осторожностью, чтобы не допустить объединения двух разных партий вакцин, потому что ошибка может стоить жизни людей, репутации компании и немалых денег. Возможно, вы проводите презентацию на работе, которая повлияет на продажу или продвижение по службе. Это переменный контекст и относительно высокая ставка, потому что продажа или продвижение имеют для вас значение. Вы захотите проявить осторожность и осмотрительность, например, предварительно отрепетировав презентацию. Допустим, вы проводите эту же презентацию для совершенно новой группы. Поскольку контекст приближается к новому, вы можете вдумчиво поэкспериментировать с небольшими изменениями в презентации, чтобы лучше ориентироваться на новую аудиторию.

ТАБЛИЦА 6.1: Три измерения последствий

 

Большие ставки

Более низкие ставки

Физическая

Деятельность, имеющая последствия для жизни или смерти или чреватая серьезными травмами, например, полет на самолете или хирургическое вмешательство

Попробуйте себя в новом виде спорта, где у вас могут болеть мышцы или возникнуть небольшие травмы.

Финансы

Вкладывать большую сумму денег в рискованные инвестиции

Купить билет в кино, ничего не зная о фильме

Репутация

Деятельность, подлежащая широкому общественному контролю, к которой вы можете быть недостаточно подготовлены или неквалифицированны

Высказывание спорного мнения на вечеринке в адрес малознакомого человека

Очевидно, что вы не хотите действовать безрассудно в опасных ситуациях. Но и излишняя бдительность в малоопасных ситуациях - тоже ошибка. Эту ошибку совершают почти все участники "Электрического лабиринта". Аналогично, если вы чрезмерно беспокоитесь о том, как вас воспринимают другие, вы можете неправильно воспринимать контекст как ситуацию с высокими ставками, а не как место, где вы можете ослабить бдительность и установить подлинную связь с другими людьми.

Когда бдительность необходима, потому что ставки высоки, она не обязательно должна быть болезненной или обременительной. Мучительное присутствие может заряжать энергией. Например, когда я плыву на гоночной лодке против ветра, отвлекающие факторы и заботы уходят на второй план, когда я вынужден жить в условиях ежеминутных проблем, связанных с ветром, скоростью и равновесием. Когда я жил в Нью-Мексико и стал скалолазом по выходным, у меня был похожий опыт. Сосредоточенность, которой иногда требуют переменчивые ситуации (особенно когда требуется совершенство), не должна приравниваться к неустанной тяжелой работе и страданиям!

РИСУНОК 6.1: Навигация по типу контекста на основе высоких или низких ставок

Неосведомленность о ситуации и предотвратимые неудачи

Недостаточная осведомленность о ситуации может привести к множеству предотвратимых неудач - как правило, из-за когнитивного предубеждения, называемого наивным реализмом. Как описывает Стэнфордский психолог Ли Росс, наивный реализм дает вам ошибочное ощущение, что вы видите реальность саму по себе, а не ее версию, отфильтрованную через линзы, созданные вашим опытом или знаниями. Это источник чрезмерной уверенности, которая может привести к предотвратимым неудачам. Наивный реализм заставляет нас интерпретировать переменную или новую ситуацию как предсказуемую. Мы уже видели примеры этого с ребенком, оставленным в такси, или с моим опытом работы в классе, но, возможно, вы потеряли сделку, которую считали выгодной, или поверили, что свидание прошло хорошо, но больше никогда не слышали об этом человеке. Переоценка знакомости ситуации и недооценка ее неопределенности настраивает нас на неудачи, которые скорее можно предотвратить, чем предусмотреть.

Осознание ситуации в науке о неудачах означает понимание уровня неопределенности и того, что она несет. Речь идет о том, чтобы сделать паузу, пусть даже короткую, чтобы рассмотреть, где вы находитесь на континууме от последовательного до нового, чтобы применить соответствующий подход. Нужно научиться ожидать неожиданностей, чтобы избежать предотвратимых неудач и рисковать настолько, чтобы получить свою долю разумных неудач. Также необходимо осознавать, что поставлено на карту.

Недооценка опасности

Джей был студентом факультета инженерии и дизайна и работал в мастерской по изготовлению металлоконструкций, которая делала большие скульптуры на открытом воздухе для общественных парков, частных владений и художественных галерей. В первые недели работы, в июне 2020 года, он получил инструкции о том, когда и как использовать защитные очки, каски, респираторы, ботинки со стальными носками и перчатки - Джей отнесся к этому серьезно и неукоснительно следовал им. Он также узнал, как безопасно обращаться с большими станками для резки стали и алюминия и как держаться на расстоянии от острых лезвий, движущихся шестеренок и пылающего жара сварочных инструментов. После соединения кусков металла между собой он часто заглаживал сварные швы, управляя ручной угловой шлифовальной машиной, оснащенной быстро движущимся кругом с острыми краями.

Однако однажды днем, проработав в мастерской почти год, Джей слишком сильно наклонился в узком углу, чтобы загладить неровный сварной шов. На долю секунды его голова оказалась слишком близко к мощно жужжащей шлифовальной машине; он потерял осознание ситуации, сосредоточившись на проблемном шве, а не на том, где он находится по отношению к мощному инструменту.

В одно мгновение угловая шлифовальная машина выскочила из его руки и проткнула нижнюю губу.

Его начальник отвез его в отделение неотложной помощи, строго сказав: "Джей, ты забыл, что находишься в опасной ситуации".

Джей на мгновение принял переменную настройку за обычную. Привыкнув к работе с угловой шлифовальной машиной, он действовал скорее автоматически, чем осознанно. И самое главное, он не остановился, чтобы осознать: это опасная ситуация. Я могу пострадать. Если бы он сделал паузу, чтобы осознать контекст, как он делал много раз до этого, выполняя задания, которые могли причинить вред, он мог бы сдвинуть голову или отступить достаточно, чтобы избежать травмы.

Хотя не все предотвратимые неудачи связаны с физическим ущербом, этот пример иллюстрирует, что может произойти, когда мы забываем сделать паузу и оценить контекст. Мы теряем возможность выбрать подход, наиболее подходящий для данного контекста. Самое главное, когда вы осознаете, что находитесь в "серой зоне", где все может пойти не так, как надо, вы можете действовать с предельной осторожностью и внимательностью.

Недооценка изменчивости

Что, если бы вы отвечали за запуск одного из существующих продуктов вашей компании на новом рынке, скажем, в новой стране? Было бы легко попасть в ловушку и подойти к этому как к задаче выполнения. Это хорошо знакомый продукт, и естественно преуменьшить значение предстоящих перемен. Давайте посмотрим на , как Coca-Cola попала в такую ситуацию в 2004 году и пережила комплексный провал, названный деловыми журналистами "фиаско", а - "PR-катастрофой".

Вода Dasani стала популярной в США в конце 1990-х годов, когда бутилированная вода все чаще рассматривалась как удобная и здоровая альтернатива газировке с высоким содержанием сахара. В Великобритании, напротив, рынок бутилированной воды был более устоявшимся и долгоживущим, чем в Соединенных Штатах; однако по обе стороны Атлантики бутилированная вода воспринималась по-разному. В Великобритании минеральная вода в бутылках воспринималась не просто как удобный источник питьевой воды, а как полезная и освежающая, поскольку она поступала из горного ледника или природного источника. Иллюстрируя это культурное различие, широко известная телекомедия BBC "Только дураки и лошади" пародировала бутилированную воду в эпизоде 1992 года, в котором персонаж продавал бутилированную воду прямо из крана - идея, на первый взгляд, достойная насмешки, которая усугубилась позже, когда выяснилось, что вода из крана загрязнена. Эпизод, вышедший в эфир в праздничный день, посмотрели 20 миллионов человек, а после этого его много раз повторяли.

Запуск Dasani в Великобритании, если бы ему пришлось преодолевать только остаточные негативные ассоциации, порожденные телешоу, все равно мог бы быть успешным. Мало кто отказался бы от новой воды Coca-Cola на основании комедийного эпизода. На самом деле, в первые несколько недель продукт Dasani продавался достаточно хорошо.

Coca-Cola аккуратно маркировала каждую бутылку Dasani как "очищенную воду" (химически обработанную водопроводную воду), чтобы отличить ее от минеральной воды. В преддверии запуска один из отраслевых журналов Grocer отметил: "Один из старших закупщиков предупредил, что некоторых потребителей может оттолкнуть отсутствие происхождения воды", но никто не обратил на это внимания, возможно, из-за укоренившихся представлений о бутилированной воде.

Но затем, в неудачном случае, когда жизнь подражает искусству, проверка показала, что химикаты, используемые на водоочистительной станции в юго-восточном Лондоне , привели к тому, что в воде Dasani превышен допустимый уровень содержания бромата, канцерогена. Несмотря на то, что количество вещества было недостаточным для нанесения вреда, негативной рекламы было не избежать. Компания Coca-Cola была вынуждена отозвать полмиллиона бутылок Dasani- дорогостоящий и, возможно, предотвратимый комплексный сбой. Продукт так и не был возвращен на британский рынок, а компания списала 7 миллионов фунтов стерлингов, потраченных на рекламную кампанию по его выпуску.

Легко списать на невезение как причину окончательного провала запуска. Идеальный шторм в виде запомнившегося телешоу, неспособности заранее тщательно протестировать источник воды и слишком несерьезного подхода к различиям между двумя рынками в совокупности привели к гибели продукта. Если бы компания оценила, насколько изменчивым может быть новый рынок для старого продукта, провала можно было бы избежать. Осторожные действия по проверке рынка (каламбур) могли бы раньше выявить риски и позволить компании предвидеть и устранить скептическое отношение британцев к продукту, который был тепло принят в Соединенных Штатах и других странах. Как заключил журналист Том Скотт, "я не думаю, что катастрофа Dasani была неизбежной".

Недооценка новизны

Новый веб-сайт создавался более двух лет, на него было выделено более миллиарда долларов, и ожидалось, что он сможет одновременно обслуживать от пятидесяти до шестидесяти тысяч пользователей. Первые несколько часов после долгожданного запуска казалось, что все работает нормально, но вскоре появились сообщения о том, что те немногие пользователи, которым удалось войти на сайт, обнаружили лишь пустые экраны, были удалены с сайта или вынуждены были ждать доступа часами. В первый день только шесть человек смогли нормально пользоваться сайтом. В течение первого месяца работы сайта удалось обслужить лишь 5 процентов предполагаемых пользователей. Обозреватели широко отзывались о технологии как о "неинтуитивной, неудобной для навигации и в целом непроходимой".

HealthCare.gov, как вы, возможно, помните, был онлайн-платформой, созданной для реализации Закона о доступном здравоохранении (Affordable Care Act, ACA), закона, за который велась ожесточенная борьба, чтобы сделать медицинское обслуживание доступным для миллионов ранее незастрахованных и недостаточно застрахованных американцев. Сайт был общественным порталом, на котором любой желающий мог зарегистрироваться, пройтись по федеральному рынку медицинских планов и записаться в выбранный план. Но его запуск был крайне неудачным. Вы, наверное, помните, какой шум подняли СМИ в связи с этим провалом. Как могло случиться, что политика, призванная сделать медицинское обслуживание доступным для всех, не смогла обеспечить элементарную возможность записаться на прием?

По мере того как появлялись подробности того, что пошло не так, мы узнали, что действовали два основных фактора. Начнем с того, что те, кто в Вашингтоне был озабочен успехом ACA, сосредоточились на принятии закона - все приравнивали принятие закона к реализации политики. Меньше внимания уделялось тому, чтобы понять, как разработать технологию для связи миллионов пользователей с тысячами компаний, предлагающих различные планы медицинского обслуживания, каждый из которых подчиняется сложным правилам, действующим в каждом конкретном штате. Создать веб-сайт несложно. Возможно, вы даже относитесь к миллионам людей, которые создали простой веб-сайт, блог или бизнес электронной коммерции с помощью предварительно настроенных систем управления контентом и запустили его за несколько часов. Но создание двусторонней платформы для одновременного обслуживания десятков тысяч пользователей, которым нужны индивидуальные планы, представляет собой совершенно иной уровень сложности, чем создание отдельных веб-сайтов, и, что еще важнее, требует совершенно иного набора навыков, чем тот, который требуется от политиков. Кроме того, президент Обама и его команда не смогли оценить степень новизны, которую представлял собой HealthCare.gov. Неявно рассматривая его как очередной веб-сайт, они не смогли мобилизовать команду и процесс, которые требовались для такого нового проекта. Я изучаю этот пример на своих занятиях в Гарварде, чтобы помочь студентам понять, что одного видения и харизмы недостаточно. Великие менеджеры - это те, кто диагностирует контекст, чтобы соответствующим образом организовать людей и ресурсы. В противном случае они сами себя настраивают на досадные неудачи, которые можно предотвратить.

Провал HealthCare.gov был не просто позорным. Он плохо отразился на всей затее. Хотя очевидно, что это был технологический сбой - программное обеспечение не функционировало - его видимость превратила его в то, что президент Обама позже назвал "хорошо задокументированной катастрофой". Большинство новых технологических платформ создаются за закрытыми дверями. Разработчики программного обеспечения ожидают, что с первого раза оно не сработает, и планируют несколько итераций, обычно с небольшой группой избранных пользователей, прежде чем оно будет готово к масштабной работе. Они знают, что работают в новом и потенциально опасном контексте. Но в данном случае ответственные лица неправильно восприняли контекст как изменчивый и знакомый, в то время как на самом деле он был новым и беспрецедентным. Они не смогли оценить объем работы и количество итераций, которые потребуются для достижения успеха. Это как если бы первый исследователь, отправляясь в Антарктиду, собирался на выходные в знакомое место, взяв с собой шапку и перчатки на случай холодной погоды. Но если бы он столкнулся с экстремальной, непредсказуемой погодой и острой необходимостью в специальном оборудовании и руководстве, экспедиция вскоре была бы обречена. Аналогичным образом, создание и запуск массивной двусторонней интернет-платформы не было работой типа "просто сделай это", а скорее серьезным инновационным проектом. Один из журналистов сообщил, что федеральные чиновники "не осознали масштабность проекта, были дезорганизованы и разрознены, им мешала запоздалая и изменчивая политика ACA, они использовали плохую практику заключения контрактов и игнорировали проблемы, пока не стало слишком поздно". Хуже того, предупреждения о том, что технология не работает, были проигнорированы. О проблемах не сообщалось по иерархии. Никто не считал нужным сообщать начальству о проблемах на сайте.

К счастью, почти сразу же была нанята команда суперзвезд технологического мира из Кремниевой долины, чтобы починить сайт. Имея опыт диагностики ситуации и ноу-хау для управления, команда работала над восстановлением как культуры, так и технологий. В команду были включены многие из первоначальных инженеров-программистов. Но на этот раз все неустанно и систематически экспериментировали, чтобы понять, что будет работать, а что нет. Майки Дикерсон из Google возглавил команду программистов, которые переделывали код сайта. Дважды в день он проводил совещания, на которых команда обсуждала проблемы, признавала ошибки и задавала вопросы в психологически безопасной, свободной от вины культуре . Он вывесил на стене краткий список правил проведения собраний: "Правило 1: "Военная комната" и совещания предназначены для решения проблем. Есть много других мест, где люди тратят свою творческую энергию на перекладывание вины". На одном из совещаний Дикерсон аплодировал инженеру, который признал, что его ошибка в кодировании привела к сбою в работе сайта.

Запуск сайта HealthCare.gov был сложной неудачей в новом контексте и не был правильной ошибкой. Сигналы опасности были пропущены. Не были проведены эксперименты, основанные на гипотезах. Учиться на мелких неудачах не стали, что привело проект к гораздо более масштабному, заметному и разрушительному для репутации провалу, чем было необходимо. Разумные неудачи, которые имеют общие черты с запуском HealthCare.gov, - это небольшие, контролируемые разочарования, а не болезненные фиаско.

Составление карты ландшафта неудач

Взаимосвязь между типом контекста и типом сбоя, вероятно, уже бросилась вам в глаза. Например, новые контексты и интеллектуальные неудачи идут рука об руку. 70-процентный процент неудач (почти все неудачи интеллектуальные) не является чем-то необычным для ученых, занимающих ведущие позиции в своей области. В новых условиях вы должны экспериментировать, чтобы добиться прогресса, и разумные неудачи - это норма. Каждый из них - полезное открытие. Хотя авторы не могут с легкостью оценить количество неудач, к тому времени, когда я закончу писать эту книгу, будет удалено больше слов, чем сохранено. На территории романа этого не избежать. Но представьте, если бы большинство рейсов коммерческих авиакомпаний не долетали до места назначения или большинство блюд, подаваемых в McDonald's, были невкусными. Потребители были бы возмущены. Если бы даже 1 процент отказов в таких условиях был высоким, относительно постоянным, компании вскоре вышли бы из бизнеса. С ростом неопределенности вероятность неудачи увеличивается, а тип неудачи, как правило, отличается.

Предсказуемый и базовый

В предсказуемых условиях мы часто терпим неудачи из-за соблазна "сделать это во сне". Ошибки закрадываются, несмотря на доступ к безошибочным знаниям о том, что нужно делать, чтобы получить желаемый результат. Может быть, вы забыли установить таймер и сожгли печенье. Легко корить себя за мелкие оплошности, но это не полезно. Здоровая реакция - принять к сведению ошибку, извлечь из нее уроки и смотреть вперед, а не назад. Это справедливо даже для ошибок, которые приводят к серьезным последствиям, например, когда смс за рулем приводит к автомобильной аварии. Учиться на неудачах, маленьких и больших, - это часть науки о том, как правильно терпеть неудачи.

Изменчивый и сложный

Сложные неудачи особенно часто встречаются в переменных контекстах. Вы проиграете множество теннисных матчей. Если бы солнце оставалось за тучами, колено не беспокоило вас, а соперник неожиданно не вернул бы подачу, исход матча был бы другим. Проигрыш матча был сложной неудачей, но не трагической.

Чтобы процветать в изменчивых условиях нашей жизни, мы должны быть бдительными и стойкими. Я уверен, что вы можете вспомнить о сложных неудачах в своей жизни, и особенно часто они случаются во время путешествий по воздуху. Когда я проходил собеседование в аспирантуру в 1990 году, я летел в Бостон из Нью-Мексико, где работал у Ларри Уилсона. Волнуясь перед собеседованием, я прибыл в аэропорт Альбукерке, расположенный в девяноста минутах езды от моего дома, припарковал машину и полетел в Даллас, проделав первый, ничем не примечательный этап своего путешествия. Но затем сильные грозы и вызванные ими задержки и отмены рейсов привели к массовому сбою в управлении воздушным движением в аэропорту Далласа-Форт-Уэрта. У каждого выхода в терминале стоял самолет, который не мог вылететь, потому что его экипаж превысил норму безопасного рабочего времени, а новые экипажи были недоступны из-за блокировки всех выходов. Аэропорт заполнился застрявшими пассажирами, в ресторанах аэропорта закончилась еда, а все номера в гостиницах были забронированы. Я оказался в центре сложного сбоя в переменчивом контексте. Мне пришлось провести ночь, растянувшись на полу в терминале, в ожидании утра, когда авиакомпании разберутся с хаосом. Этот сбой не был вызван чем-то, что я сделал или не сделал (кроме того, что не предусмотрел буферный день, чтобы вовремя прибыть в Бостон). К счастью, мои интервьюеры не стали ставить мне в вину этот комплексный провал и портить мои шансы на вступление в докторскую программу, когда я прибыл в город на день позже.

Роман и интеллект

Когда мы осваиваем новую территорию - переезжаем в другой город, завязываем отношения, учим язык, создаем рецепт - неудачи неизбежны. Академические ученые, открывающие новые химические реакции или новейшее галактическое тело, ожидают большого количества неудач на пути к случайному впечатляющему успеху. Даже в корпоративной среде более 90 процентов вновь разработанных лекарств терпят неудачу на стадии эксперимента и никогда не попадают на рынок. Большинство из нас не сталкиваются с таким высоким процентом неудач в повседневной жизни. Но нам необходимо научиться ценить ценность экспериментов в нашей жизни, чтобы извлекать уроки из разумных неудач в новых контекстах.

Мой муж хорошо готовит. Он также ученый, который часто ездит в другие университеты, чтобы представить свои работы. Он редко бывает более воодушевленным, чем когда возвращается домой из поездки, в ходе которой хозяева отвели его в лучший ресторан, и задается вопросом, сможет ли он повторить какое-нибудь изысканное блюдо, которое ему понравилось. Несколько лет назад он задался целью повторить осьминога, которого ему подали в одном из знаменитых нью-йоркских ресторанов. Возможно, вы уже знаете, как сложно приготовить осьминога , но для него это определенно было новым кулинарным открытием. Увы, результаты оказались плачевными. Я помню, что он начал с рецепта и варьировал ингредиенты и способ приготовления так, что это, должно быть, имело для него смысл. Сказать, что блюдо получилось жевательным и резиновым, было бы точно, но преуменьшено. Оно было несъедобным. (Хотел бы я сказать, что моя реакция на неудачу была такой же радостной и поддерживающей, какой она должна была быть, но я отвлекаюсь). Тем не менее, стоило ли его попробовать? Да, конечно. Попробовал ли он еще раз? И снова да. Хотя это блюдо так и не стало моим любимым, сегодня его осьминог вкусен.

Наша жизнь полна простых, сложных и (если мы очень стараемся) интеллектуальных неудач. Взаимосвязь между контекстом и типом неудачи легко заметить: новые контексты являются домом для интеллектуальных неудач, последовательные контексты порождают базовые неудачи, а переменные контексты способствуют сложным неудачам.

Верно, но неполно.

Составление карты остальной части ландшафта

Как вы, я уверен, уже поняли, вы можете сгенерировать интеллектуальный провал в последовательном контексте. Но вы также можете испытать базовый провал в новом контексте. Назовем эти неудачи внедиагональными. Все остальные комбинации тоже возможны, как вы увидите. Соединив три типа неудач с тремя типами контекстов, мы получим девять комбинаций "неудача-контекст", как показано на рисунке 6.2. Вдоль диагонали расположены три знаковых типа отказов на их родной территории. Теперь давайте посмотрим на шесть других историй неудач, чтобы получить представление об остальном ландшафте неудач.

Тот, кто управляет производственной линией на заводе, может периодически проводить небольшой эксперимент, чтобы проверить идею усовершенствования, и только потом обнаружить, что она не работает. Это интеллектуальный сбой в последовательном контексте. Или хорошо отлаженный производственный процесс может быть остановлен ураганом, нарушившим работу далекого поставщика деталей, а внезапный грипп выкосит четверть рабочей силы, которая в противном случае могла бы заменить недостающие детали . Дома ваша любимая порция печенья может быть испорчена отключением электричества. И то, и другое представляет собой сложные сбои в постоянных контекстах.

Пилоты авиакомпании Air Florida во время снежной бури в Вашингтоне, округ Колумбия, которые ошибочно подтвердили "отключение антиобледенителя" во время предполетного контрольного списка, продемонстрировали, с какой легкостью может произойти элементарный сбой в изменяющемся контексте. Когда исследователь Х. Клейтон Фоуши поместил команды пилотов в заведомо изменчивый контекст летного симулятора и поставил перед ними задачу безопасно приземлиться после неожиданных неполадок, интеллектуальные отказы помогли повысить безопасность пассажирских авиаперевозок. Если вы решите поэкспериментировать с новым хватом задней руки в теннисе, и после некоторого времени попыток заставить его работать вы станете хуже, это тоже будет считаться разумной неудачей в изменяемом контексте.

И наконец, следует понимать, что новые контексты - те места, где разумные неудачи способствуют появлению идей и продуктов, которые меняют наш мир, - не лишены ни сложных, ни базовых неудач. Вспомните, как Джен Химстра неправильно использовала пипетку, испортив эксперимент. Всевозможные сложные неудачи могут происходить в новых условиях, несмотря на самое тщательное планирование и выдвижение гипотез. Спросите ученых, чьи исследовательские программы зашли в тупик, когда глобальная пандемия остановила цепочки поставок и отправила членов команды домой.

Развитие понимания контекста так же важно для предотвращения нежелательных неудач, как и для поощрения нас получать больше удовольствия от экспериментов, когда мы можем сделать это безопасно. Адаптируя свой подход, вы сможете добиться успеха в любом контексте. Постоянные контексты дают нам возможность наслаждаться надежностью и постоянно совершенствовать свои навыки в проверенных и верных действиях. В переменчивых условиях мы можем наслаждаться тем, как нас подстегивает повышенная бдительность. Празднование удачных уловов - переосмысление близкого случая из плохого в хороший - помогает укрепить наше понимание того, что все может пойти не так, но наша способность замечать и исправлять ошибки до того, как будет нанесен реальный вред, - это самое главное. Новые условия, особенно когда ставки невелики, дают возможность вдумчиво экспериментировать и наслаждаться уроками , которые приносят разумные неудачи. Чтобы научиться улыбаться, когда мы слышим звуковой сигнал, мы будем двигаться вперед.

РИСУНОК 6.2: Ландшафт неудач

Ожидайте неожиданного

Бен Берман занимается вопросами авиационной безопасности уже несколько десятилетий. Бывший капитан United Airlines, чья впечатляющая карьера включает в себя расследование аварий в Национальном совете по безопасности на транспорте и исследование того, как человеческие уязвимости, такие как отвлечения, прерывания и когнитивные ошибки, влияют на работу летного экипажа в НАСА, Берман излучает смирение. Он также достаточно мудр, чтобы обратить внимание на изменчивость контекста, которая подстерегает в любом воздушном путешествии. Для этого во время коммерческих рейсов, которыми он руководил, капитан Берман регулярно говорил членам кабинного экипажа, с которыми он только что работал в паре: "Я никогда не выполнял идеальных полетов". Это говорит нам о том, что Берман понимает, что даже самый лучший и опытный пилот может столкнуться с неожиданными проблемами и не может рассчитывать на идеальный ответ.

В своих исследованиях я называю это фреймингом. Фрейминг - это то, что опытные лидеры делают естественно, потому что они понимают, что людям нужна помощь в диагностике и перекодировке контекста, чтобы быть наиболее эффективными. Когда я разговаривал с ним в начале мая 2022 года, Берман вспоминал, как он думал об этих первых моментах работы с каждой новой командой:

Я хотел сломать лед и открыть канал. Я начинал со слов: "Ну, я никогда не совершал идеальных полетов, и я собираюсь доказать вам это снова". Они смеялись, и тогда я говорил: "Итак, вы мне нужны; я хочу, чтобы вы говорили мне, когда я делаю что-то не так, потому что это произойдет. И я буду делать то же самое для вас". И они всегда кивали и улыбались.

Берман считает, что рутинных полетов не бывает, и хочет, чтобы каждый член экипажа не боялся быстро высказать свое мнение по поводу того или иного вопроса или проблемы:

[Одной целью было пригласить их к разговору, открыть канал общения. Другой целью было признать истину, что я собираюсь совершить ошибку. Я никогда не совершал идеальных полетов. Иногда я был близок к этому, но я все равно злюсь на себя, когда лечу и забываю нажать кнопку, а второй пилот напоминает мне об этом. Я злюсь на себя, потому что стремлюсь к совершенству. И уж точно я не злюсь на второго пилота за то, что он мне об этом говорит!

Что меня больше всего поразило в комментариях Бена, так это его жизненно важное понимание контекста, в котором он работал: умеренная неопределенность переменчивого контекста, а также высокие ставки. Перфекционизм и эгоизм - источники опасности в таком контексте. Он объяснил: "Здесь достаточно динамики, достаточно отвлекающих факторов, достаточно усталости, достаточно самодовольства. Все то, что приводит к ошибкам. Это произойдет. Я буду совершать ошибки, и мне нужно, чтобы в них участвовал весь экипаж. Вот почему я говорил им об этом".

Эксперты практически в любой области привычно учитывают контекст. Остальным приходится напоминать себе об этом. Практиковать осознание ситуации - значит оценивать, где вы находитесь в данный момент, чтобы принять правильное мышление, соответствующее контексту и ставкам. Возможно, вы можете вспомнить время на работе, когда вы мучились от беспокойства по поводу того, удастся ли вам добиться успеха в той или иной роли или проекте. Я знаю, что могу. Это происходило много раз, пока я писал эту книгу! Осознание ситуации позволяет вам оценить, в какой ситуации вы находитесь, и действовать соответствующим образом, иногда для того, чтобы уменьшить бесполезную тревогу, а иногда для того, чтобы снизить риск. Речь идет о выработке привычки делать паузы и проверять ситуацию - как для мгновенных реакций, так и при планировании какого-то проекта или события - задавая себе два важных вопроса: Где я нахожусь в спектре контекста? И что поставлено на карту?

Оценивая степень неопределенности и ставки, вы можете спросить себя: "Делал ли я это раньше? Есть ли эксперты или рекомендации, которые я могу использовать, чтобы увеличить шансы на успех?" Например, начало любого нового книжного проекта сопряжено с неопределенностью: как структурировать книгу и захочет ли кто-нибудь ее читать - все зависит от обстоятельств. Но в процессе написания ставки невелики. Все, что получилось не так или не донесло мою идею до читателя, можно неоднократно редактировать, пока не получится лучше. Правки ничего не стоят, и никто другой не должен видеть работу, пока я не буду готов. Я могу определить этот контекст как соответствующий нижнему правому углу рисунка 6.1 на странице 211, где говорится, что "можно весело экспериментировать и учиться".

В целом, осознание ситуации помогает нам чувствовать себя лучше, когда мы экспериментируем, когда это безопасно, и помогает нам быть осторожными, когда это оправдано, чтобы предотвратить нежелательные неудачи.

ГЛАВА 7. Ценящие системы

Плохая система всегда победит хорошего человека.

-W. Эдвардс Деминг

 

Спенсер Сильвер пытался разработать клей, достаточно прочный для использования в самолетостроении. Год: 1968. Место: Центральная исследовательская лаборатория компании 3M недалеко от Миннеаполиса. Однажды, проводя эксперименты, Сильвер использовал больше рекомендованного количества химического реактива и с удивлением обнаружил, что создал тонкое, слабое вещество, которое можно было удалить с поверхностей так же легко, как и приклеить к ним. Но это странное вещество не было достаточно прочным, чтобы склеить сломанную игрушку, не говоря уже о том, чтобы выдержать экстремальные условия металлического самолета в полете. Он явно не справился с поставленной перед ним исследовательской задачей. Скорее всего, клей будет обречен лежать на лабораторной полке в качестве диковинки.

Вы, вероятно, уже знаете, что "провал" лаборатории Сильвера стал начальной главой многомиллиардной истории успеха бизнеса под названием Post-it notes. Но вы, возможно, не осознаете, насколько сильно компания 3M создала систему, которая значительно повысила шансы на успешную инновацию.

Путь, который в конечном итоге превратил неудачный авиационный клей в дико популярный продукт, и то, как легко он мог быть пройден без особого сочетания упорства и совместного стечения обстоятельств, проливает полезный свет на природу систем. Помимо организационных систем, таких как 3M, все мы работаем в системах в нашей повседневной жизни - семейные системы, экосистемы, школьные системы и т. д. Поэтому осознание природы систем, особенно понимание того, как системы могут приводить к нежелательным сбоям, - важнейший навык в науке о том, как добиваться успеха.

Результаты работы системы в меньшей степени зависят от ее отдельных частей, чем от того, как эти части связаны друг с другом. Эта простая, но мощная идея может помочь вам проанализировать и спроектировать различные системы в вашей жизни, чтобы добиться лучших результатов. Позже в этой главе я вернусь к тому, как компания 3M создала систему, генерирующую правильные ошибки и тем самым порождающую бесчисленные инновации. Но сначала давайте подробнее рассмотрим, что значит мыслить в терминах систем.

Системы и синергия

Слово "система", происходящее от греческого "собирать вместе", обозначает набор элементов (или частей), которые собираются вместе, чтобы сформировать значимое целое - то есть узнаваемую сущность, будь то семья, компания, автомобиль или бейсбольная команда. Системы демонстрируют синергию: целое больше, чем сумма частей. Говоря иначе, поведение целого нельзя предсказать по поведению частей, рассматриваемых по отдельности. Только учитывая взаимосвязи между частями, можно объяснить поведение системы. Существуют рукотворные системы и системы, созданные природой. В каждом случае важнее всего то, как элементы взаимодействуют между собой.

Подумайте о поразительном различии между графитом, мягким серым веществом, из которого делают карандаши, и бриллиантом, сверкающим драгоценным камнем, который так часто встречается в обручальных кольцах. Хотя мы знаем, что это совершенно разные вещества, оба они состоят исключительно из атомов углерода. Разница заключается в геометрических связях между атомами углерода. В алмазах атомы располагаются в триангулярной матричной структуре, которая создает стабильный, прочный материал. В графите атомы углерода расположены гексагонально в плоскостях, которые могут смещаться, что придает графиту мягкость. Бакминстерфуллерен, третья встречающаяся в природе углеродная система, был открыт только в 1985 году. В баксиболах, как ученые шутливо окрестили новую форму, шестьдесят атомов углерода соединяются друг с другом, каждый с двумя близкими соседями, образуя геометрическую сферу, напоминающую футбольный мяч. Это открытие принесло ученым Роберту Керлу, Гарольду Крото и Ричарду Смолли Нобелевскую премию в 1996 году, а сайт дал начало целому ряду инновационных материалов, используемых в медицине, электронике и даже в краске. Опять же, свойства бакиболов объясняются связями между частями, а не самими частями.

Эти и другие неясные моменты моей ранней карьеры в качестве главного инженера Бакминстера Фуллера оставили во мне глубокое понимание систем. Фуллер не преминул заметить, что образование большинства людей не подготовило их к восприятию систем. Он считал, что постоянно растущая специализация ставит под угрозу нашу способность понимать, как работают системы. Более того, в школе мы учимся разбивать проблемы на части, что позволяет сосредоточиться и продвинуться во многих областях знаний, но ослепляет нас в отношении более масштабных закономерностей и взаимосвязей. Традиционные системы управления точно так же разбивают работу на части, препятствуя сотрудничеству и инновациям в пользу надежности и эффективности.

Как мы видели в главе 4, системы с интерактивной сложностью и тесной связью уязвимы к сбоям. Если уделить время тому, как работает система, можно избежать многих сложных сбоев. Это начинается с понимания того, как элементы системы взаимодействуют между собой и какие уязвимости создают эти взаимосвязи. Когда мы говорим, что авария "ждала своего часа", мы подразумеваем, что система была уязвима к сбоям. Сложные сбои, как отмечалось в главе 4, имеют множество причин, но слишком часто мы ищем единственную причину или виновника. Приобретение привычки искать взаимосвязи между элементами системы позволяет нам предвидеть и предотвращать все виды отказов и поломок и, что не менее важно, позволяет нам извлекать больше уроков из тех отказов, которые все же происходят. Многие из них окажутся предсказуемыми, если вы отступите назад и рассмотрите систему.

Ваш двенадцатилетний сын хочет присоединиться к туристической бейсбольной команде в дополнение к городской, в которой он уже играет. Звучит заманчиво, не говоря уже о возможности развивать свои навыки и чаще заниматься любимым видом спорта. Легко согласиться, верно? Но не так быстро. Сначала давайте подумаем, как это решение повлияет на другие сферы жизни вашего сына, его братьев и сестер, а также на другие занятия вашей семьи. Дополнительные часы, отведенные на бейсбольные тренировки, должны откуда-то взяться, возможно, останется меньше времени на выполнение домашнего задания, что в конечном итоге может сказаться на привычке к учебе или успеваемости. Игры проводятся по вечерам несколько дней в неделю, что требует от родителей поездок на машине и ограничивает семейные ужины. Вступление в команду также стоит денег, что может привести к нехватке средств на что-то другое. А как насчет занятий, к которым хотят присоединиться другие ваши дети? Простое "да" сегодня влечет за собой многочисленные последствия для других и для будущего. Решение, принятое в одной части семейной системы в один момент, часто влияет на другие части и в более позднее время. Смысл не в том, чтобы без разбора говорить "нет" любому изменению в деятельности вашей семьи. Напротив, необходимо выявить наиболее важные взаимосвязи, чтобы вдумчиво сказать "да" или "нет". Вы хотите извлечь пользу из простого действия - спросить: (1) "На кого и на что еще это влияет?" и (2) "Что может произойти позже, как следствие того, что вы сделаете это сейчас?".

Как только вы начнете видеть системы - видеть связи между частями - вы сможете начать видеть способы изменения наиболее важных систем в вашей жизни или организации, чтобы уменьшить количество нежелательных сбоев и способствовать большей инновации, эффективности, безопасности или другим ценным результатам. Вспомните слабую безопасность оружия на съемочной площадке "Ржавчины"; трагедию можно было бы предотвратить с помощью более продуманной системы, включающей многократные проверки, чтобы реальные пули не попадали в вымышленные сражения.

Осознание системы также помогает вам меньше переживать из-за того, что что-то идет не так в вашей работе или личной жизни. Когда вы начинаете видеть системы более ясно, вы лучше понимаете, что не полностью ответственны за большинство происходящих неудач. Вы можете чувствовать ответственность за свой вклад в них - и решить, как сделать лучше в следующий раз, - но меньше страдать от заблуждения, что вы полностью виноваты.

Проектирование систем - это не только предотвращение сбоев. Не менее важна возможность продуманного проектирования систем для достижения конкретных целей. Например, далее в этой главе мы рассмотрим, как компания 3M создала систему, способствующую инновациям, а не просто объявила инновации целью и надеялась, что их будет больше. В этой главе мы не будем рассматривать целые области, такие как системное мышление, системная динамика, экологические системы, семейные системы или организационные системы. Вместо этого я надеюсь дать достаточно технических объяснений, чтобы осветить роль системной осведомленности в науке о неудаче. Способность отстраниться и взглянуть на ситуацию шире - увидеть, как то, что вас волнует, может быть частью более крупной системы, - может быть приобретена с практикой. Но сначала давайте рассмотрим классическое упражнение, которое используется в бизнес-школах по всему миру, чтобы познакомить людей с удивительной динамикой систем, чтобы они могли стать лучшими системными мыслителями.

Экспериментальные системы

По аудитории разносятся возгласы разочарования. Двадцать команд, в каждой из которых по четыре студента Гарвардской школы бизнеса, выстроившись за длинным столом, участвуют в классическом упражнении для аудитории под названием "Пивная игра". Некоторые из них смеются от нелепости своих неожиданных неудач. На самом деле пиво не употребляется, но игра, разработанная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером еще в 1960-х годах, продолжает оставаться популярным занятием в сфере обучения менеджменту. Впервые я преподавал это упражнение менеджерам Apple Computer в конце 1980-х годов, а десятилетие спустя привнес его в программу первого курса Гарвардской школы бизнеса. Цель симуляции - научить вас видеть системы, помочь вам расширить свое видение за пределы естественного фокуса на частях, чтобы оценить, как отношения между частями могут привести к непредвиденным результатам.

Каждая команда включает в себя четыре роли студентов, каждая из которых символизирует одного из участников цепочки поставок пива: завод, дистрибьютор, оптовик и розничный продавец. Розничные продавцы заказывают пиво у оптовиков, которые заказывают у дистрибьюторов, которые заказывают у завода. Студенты, играющие розничных торговцев, сидят рядом со стопкой карточек, которые они переворачивают каждую "неделю" (то есть каждый раунд в симуляции), чтобы узнать, сколько пива хочет купить "клиент". Все студенты записывают свои запасы и заказы в электронную таблицу в каждом раунде пятидесятинедельной симуляции, а также связанные с ними финансовые затраты, чтобы отслеживать свои результаты. Четыре игрока в команде не общаются друг с другом (за исключением заказов и доставки), но они могут видеть инвентарь друг друга. Итоговый результат команды - это сумма их баллов. Единственное решение, которое студенты должны принять во время симуляции, - это сколько пива заказывать в каждом раунде.

Никакие другие задания не предполагают принятия решений. Студенты, играющие в оптовиков, дистрибьюторов и заводы, просматривают поступающие заказы (от своего последующего клиента) и выполняют их, отправляя требуемые ящики пива в цепочку поставок. На получение запасов после получения заказа уходит три недели. Если запасов не хватает, поставщики отгружают то, что у них есть, и фиксируют недостачу (так называемое отсутствие запасов) в инвентаризационной ведомости. Каждый ящик пива, хранящийся на складе, обходится в пятьдесят центов в неделю, а отсутствие запасов - в два раза дороже, по доллару за ящик в неделю. Такая структура затрат моделирует негативные последствия для бизнеса, связанные с невозможностью предоставить товар клиенту, готовому заплатить за него на месте, что часто заставляет клиента вести бизнес в другом месте. Большинство компаний скорее предпочтут понести расходы на хранение дополнительных запасов, чем потерять продажу. Поэтому структура стимулов, заложенная в игру, имеет смысл. Как только вы получите новые поставки от поставщика, вы сможете с запозданием отправить отложенные товары своему клиенту.

Так откуда же берется разочарование?

Через несколько раундов игры все сталкиваются с экстремальными колебаниями в структуре заказов нижестоящих клиентов, в результате чего у них сначала слишком мало запасов, затем слишком много, а потом снова слишком мало. Прекрасная "синусоида" заказов и запасов. В начале моделирования кажется, что заказы резко возрастают. Может быть, это национальный праздник, думают студенты, и на выходных резко возросло потребление пива. Застигнутые врасплох потерянными продажами, они решают заказывать больше и на следующей неделе, и на следующей - пока пиво наконец не будет доставлено! К сожалению, вскоре запасов оказывается гораздо больше, чем они могут продать. Студенты стонут под тяжестью растущих расходов в своих электронных таблицах.

Ученые, занимающиеся управлением операциями, называют "эффектом бычьей спирали". В результате такой конструкции системы возникает огромное искажение спроса. Чем дальше вы находитесь от розничного продавца, тем сильнее искажения. Самые большие колебания наблюдаются на фабриках, поскольку они находятся в трех звеньях цепи поставок от розничного продавца, колебания которого относительно невелики - но все же больше, чем нужно. По мере того как длится моделирование, студенты продолжают стонать (и смеяться) о том, сколько денег они потеряли.

Откуда берутся эти дорогостоящие сбои в инвентаризации? Короткий ответ заключается в том, что они возникают из-за системы. Каждый человек неделю за неделей принимает рациональные, на его взгляд, решения, направленные на минимизацию затрат. Пока все хорошо. Но в совокупности эти индивидуальные, локально рациональные решения приводят к нерациональному превышению затрат в цепочке поставок игры. В реальной жизни эти колебания разрушают жизнь людей, часто провоцируя увольнения и даже банкротство компаний.

Пивная игра, придуманная компанией Forrester и ставшая популярной благодаря Питеру Сенге, который описал это упражнение в своей фундаментальной книге 1990 года "Пятая дисциплина", представляет собой довольно простую систему. В ней представлена цепочка поставок, состоящая всего из четырех субъектов, связанных простыми отношениями купли-продажи. В реальной жизни цепочки поставок могут включать несколько дистрибьюторов для каждой фабрики, десятки оптовиков и сотни или даже тысячи розничных торговцев, что создает гораздо более сложные системы, способные вызвать еще большие искажения, как показала глобальная пандемия коронавируса. Более того, каждый игрок в игре каждую "неделю" принимает только одно решение: сколько товара заказать. Несмотря на эту простоту, а может быть, и благодаря ей, можно увидеть, как их индивидуально рациональные решения объединяются в увлекательные комбинации, порождая нежелательную динамику.

Три специфические особенности "Пивной игры" в совокупности приводят к сбою системы. Во-первых, простая структура затрат благоприятствует созданию запасов, а не их отсутствию, побуждая студентов заказывать буферные запасы, то есть заказывать чуть больше, чем клиент запросил на предыдущей неделе. Во-вторых, задержка между оформлением заказа и его получением от поставщика подталкивает игроков, с нетерпением ожидающих нужные запасы, к тому, чтобы сделать чуть больший заказ на следующей неделе. В-третьих, одноразовое увеличение заказов от клиентов розничной сети на четвертой неделе моделирования вызывает небольшой шок, который провоцирует беспокойство по поводу отсутствия запасов, что еще больше стимулирует переизбыток заказов.

Но истинная причина сбоя системы заключается в том, что люди пытаются оптимизировать свою собственную часть системы и не отступают назад, чтобы подумать, как их действия влияют на других. Хотя студенты знают, что их результаты будут рассчитываться как командный балл, они приходят на игру с твердым предположением: если каждый будет оптимизировать свои собственные показатели, то и команда будет работать хорошо. Увы, это ошибочная логика. Действия каждого влияют на других участников системы: когда кто-то заказывает больше, чем есть на складе у роли, эта роль сталкивается с дорогостоящим дефицитом. Лишь редкий студент делает шаг назад и учитывает влияние слишком большого заказа на поставщика, который, в конце концов, является членом команды, хотя эти затраты легко подсчитать. Когда я заказываю у вас больше, чем у вас есть на складе, я создаю дорогостоящую проблему в вашем бизнесе (а поскольку вы являетесь частью моей команды, ваши затраты влияют на производительность нашей команды). Но отвлечься от узкого фокуса на собственной ситуации и посмотреть, как наши действия могут повлиять на более широкую систему, которая в свою очередь повлияет на нас, - это не то, к чему большинство из нас склонно от природы.

Всякий раз, когда я преподаю "Пивную игру", я прошу студентов объяснить неудачу во время подведения итогов. Как они думают, почему в итоге получился такой огромный перерасход средств? Они быстро отвечают, что сумасшедший клиент, покупающий пиво у розничного продавца, заказывал слишком много пива, затем перешел на засушливый период и, наконец, снова начал заказывать. Студенты возлагают всю вину на колоду карт, содержащую заказы розничных клиентов. Затем я сообщаю, что заказы розничных клиентов были практически неизменными; после небольшого подъема на четвертой неделе этот скучный клиент заказывал одно и то же количество пива неделю за неделей. Студенты ошеломлены. На пике некоторые заводы в симуляции производили в десять раз больше, чем заказывал розничный клиент. Именно собственные решения студентов привели к дорогостоящему провалу.

В этот момент я завладел их вниманием.

Такие симуляции, как "Пивная игра", сильны тем, что дают нам шанс удивиться неожиданным неудачам, которые возникают в результате наших предположений. Это микрокосмы, которые делают видимыми невидимые в других случаях закономерности. За годы преподавания я лишь однажды видел, как команда спонтанно минимизировала затраты, практикуя системное мышление. Когда студентку спросили, почему ее команда показала такие высокие результаты, она ответила: "Я видела, что члены моей команды не могли выполнить то количество работы, которое я хотела, и это отставание стоило бы нам денег". Не ракетостроение! Но, тем не менее, редкость. Когда наши предположения не отражают взаимосвязей и динамики системы, мы рискуем столкнуться с предотвратимыми неудачами.

Цепочки поставок особенно уязвимы к системным сбоям, как это было во время пандемии COVID-19, когда остановка заводов и задержки с поставками в одной части мира повлияли на то, что люди могли купить в другой. Если бы больше компаний принимали решения с учетом возможностей других участников системы, сбои могли бы быть гораздо меньше. Игра "Пиво" наглядно демонстрирует в классе издержки максимизации производительности в одной части системы, но при этом не учитывает, как эта часть связана с целями других частей. Как только студенты видят, что их собственные ментальные модели, а не предполагаемые дикие шаблоны заказов клиентов, стали причиной их низкой производительности, они встают и обращают внимание. Они начинают задумываться: "Где еще я могу быть причиной тех самых неудач, в которых я обвиняю других людей или ситуации, не зависящие от меня?

Системное мышление

Временное дисконтирование, о котором говорилось в главе 3, означает нашу склонность преуменьшать масштабы и важность событий, которые происходят в будущем. Добавьте к этому нашу склонность забывать делать паузы и рассматривать возможные непредвиденные последствия наших решений и действий в целом, и вы легко распознаете источник самых разных проблем - от нежелательного набора веса до изменения климата. Системное мышление - не панацея, и простое изучение его не решит волшебным образом проблемы, возникшие из-за его отсутствия. Но при постоянной практике можно изменить привычки мышления и привнести системное мышление в свою жизнь.

Практика системного мышления начинается с того, что вы сознательно расширяете свой объектив от естественного предпочтения "здесь и сейчас" до включения в него "в другом месте" и "позже".

Помочь в этом могут два простых вопроса:

На кого и на что еще повлияет это решение или действие?

Какие дополнительные последствия может вызвать это решение или действие в будущем?

Большинство из нас знают, что нужно остерегаться быстрых решений - пластыря, который наклеивается, но не решает основную проблему, - но мы все равно часто используем эти заманчивые короткие пути, игнорируя или не обращая внимания на ту часть, где проблема повторяется или даже усугубляется. Мы становимся уязвимыми, попадая в ловушку того, что Сенге называет "исправлением, которое не работает". Эта классическая системная динамика описывает краткосрочное решение, которое в итоге усугубляет проблему, которую оно должно было устранить.

Отчасти в этом виноваты наши ментальные модели. Ментальная модель - это когнитивная карта, на которой запечатлены ваши интуитивные представления о том, как функционирует что-то во внешнем мире. Ее сила заключается в том, что она воспринимается как нечто само собой разумеющееся: вы не обращаете сознательного внимания на свои ментальные модели, но они лежат в основе вашего понимания того, как все устроено, и таким образом формируют ваши реакции в значительной степени незаметными способами. Самое важное, что ментальные модели кодируют убеждения о причинах и следствиях. Это не хорошо и не плохо - это просто описание того, как работает ваш мозг. Ментальные модели неоценимы в том, чтобы помочь нам разобраться в сложном и хаотичном мире вокруг нас, чтобы мы могли ориентироваться в нем, не будучи парализованными и неспособными принимать простые решения перед лицом сложности. Но наши ментальные модели по умолчанию обычно не включают в себя системные эффекты, пока мы не научимся приостанавливать и оспаривать некоторые из наших автоматических мыслей.

Мы склонны считать, что причина и следствие действуют в одном направлении и ограничены во времени, локальны: X вызывает Y. Если я скажу "да" на просьбу моего сына присоединиться к бейсбольной команде, он будет счастлив. Конец истории. Мы не замечаем, как запланированный результат (Y) становится причиной чего-то другого (Z). Например, лечение стресса на работе с помощью алкоголя снимает тревогу в момент, но при чрезмерном употреблении может вызвать алкогольную зависимость, которая со временем ухудшает работу и жизнь человека, еще больше усиливая и зависимость, и стресс.

Подумайте о том, какие способы исправления ситуации были неудачными в вашем опыте - на работе или в каком-то другом аспекте вашей жизни. Чтобы решить проблему перегруженности на работе, вы переносите встречу, запланированную на этой неделе, на следующую. Когда наступает следующая неделя, ваша загруженность не становится лучше, а отложенная встреча теперь представляет собой большую проблему, чем раньше. Что же делать вместо этого? Начнем с того, что серьезно оцените возможности системы (ваши возможности) для реализации проектов, определите приоритеты для тех, которые имеют наибольшее значение, и откажитесь от остальных. В противном случае вы просто отбросите все на второй план. Исправления терпят неудачу, потому что симптом требует ответа, часто срочного, что приводит к решению, которое облегчает симптом в краткосрочной перспективе, но приводит к последствиям, которые со временем усугубляют проблему.

Возьмите пресловутого малыша, который закатил истерику и требует конфет, пока вы находитесь в продуктовом магазине. Самое простое решение, особенно для измученных родителей, - просто дать ребенку конфету. Но это срабатывает лишь на короткое время - пока сахар не выветрится и плохое настроение не вернется. Хуже того, это создает прецедент поощрения плохого поведения, увеличивая шансы на будущие требования. Быстрое решение проблемы игнорирует как краткосрочный цикл обратной связи (сегодняшняя порция сахара), так и долгосрочные последствия (поведенческие проблемы, которые начнутся).

Предвидеть последствия для последующей деятельности

Прямо перед праздниками в декабре 2021 года пятьдесят семь контейнеровозов простаивали в океане возле крупнейшего порта США, Лос-Анджелеса, не в силах разгрузить свои грузы, обслужить запросы праздничных покупателей и вернуться к намеченным маршрутам. Задержки продолжались неделями, а решение проблемы упорно не находилось в последующие месяцы. А кто может забыть гигантский корабль , застрявший в Суэцком канале в начале 2021 года?

Во время глобальной пандемии судоходная отрасль пережила более чем серьезные сбои. Были ли это просто экзогенные потрясения от вызванного пандемией дефицита, которые привели к разрушению здоровой в остальном системы? Системное мышление предлагает дополнительные соображения.

Чтобы воспользоваться эффектом масштаба и снизить стоимость единицы груза, контейнеровозы на протяжении нескольких десятилетий становились все больше и больше. Многие из них стали настолько большими, что к 1991 году лишь несколько портов были достаточно большими и глубокими, чтобы принимать их. Видите ли вы узкое место на горизонте? Если все не будет идеально рассчитано по времени, многие суда не смогут зайти в порт. Даже небольшие нарушения в работе персонала или обычных операциях усугублялись сокращением числа портов, способных принять растущее число гигантских кораблей. Во время пандемии возможности для ошибки сократились.

Как пишет журналист Wired Майкл Уотерс, "контейнеровозы так быстро стали большими, что многие порты не могут вместить эти гигантские суда, создавая отставание, которое напрямую объясняет, почему ваши подарки на праздники приходят с опозданием. Кроме того, малые и средние порты рискуют остаться совсем без заказов".

Как устранить поломку? Линейное мышление, не опирающееся на системное, сразу же подсказывает, что будет дальше. Как сообщает Уотерс, "чтобы создать достаточно места для приема этого огромного количества мегакораблей, некоторые порты ответили масштабными проектами по углублению океана. Но это не дешево. Джексонвилл потратит 484 миллиона долларов на углубление своего канала. Проект дноуглубления в Хьюстоне обойдется почти в 1 миллиард долларов". Умопомрачительно дорогие, такие проекты работают в краткосрочной перспективе, но в большинстве случаев они лишь оттягивают время. Это происходит из-за того, что не задается простой вопрос: "К чему может привести это решение в будущем?

Даже опытные профессионалы, изо всех сил старающиеся поступать правильно, становятся жертвами предпочтения "здесь и сейчас" перед "там и потом".

Не поддавайтесь на быстрые решения

Мы с профессором Бостонского университета Анитой Такер изучали, как медсестры выполняют десятки задач, которые занимают их в течение длинных больничных смен. Ведя подробные записи с отметками времени, чтобы задокументировать работу этих преданных своему делу медсестер в девяти больницах, Анита заметила, что медсестры сталкиваются с "сбоями в процессе" удивительно часто - почти по одному в час. Сбоем процесса считалось все, что мешало медсестре выполнить задание, например неожиданная нехватка постельного белья или лекарств. Медсестры остро осознавали эти досадные ежедневные препятствия. Их работа и так была нелегкой! В среднем медсестры работали дополнительные (неоплачиваемые) сорок пять минут, просто чтобы успеть завершить дела перед уходом из больницы.

Мы обнаружили, что реакции медсестер на сбои в процессе работы делятся на две категории. То, что мы назвали "решением проблемы первого порядка", - это обходной путь для выполнения задачи без устранения причин проблемы. Например, медсестра, работающая в ночную смену, у которой закончилось чистое постельное белье для смены постелей пациентов, просто шла в другое отделение, где было постельное белье, и брала его из их запасов. Проблема решена. Работа вокруг потребовала минимальных затрат времени и сил. Она взяла на себя инициативу и проявила изобретательность, заботясь о своих пациентах. Неважно, что в другом отделении теперь не хватало белья. В этом примере вы можете увидеть, как просто не спросили: "На кого еще может повлиять это действие?

Напротив, в 7 процентах случаев медсестры занимались тем, что мы назвали "решением проблем второго порядка". Это может означать простое информирование руководителя или ответственного за постельное белье о нехватке. Решение проблемы второго порядка позволяло решить непосредственную задачу и сделать что-то, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Решение проблемы второго порядка для малыша, закатывающего истерику из-за конфет, может включать в себя несколько мягких, но твердых слов, чтобы успокоить ребенка, или отвлечение игрушкой, при этом воздерживаясь от поощрения плохого поведения. Это также может означать, что нужно сделать паузу, чтобы подумать о том, не проспал ли ребенок (возможная причина истерики), и решить, что будущие дела будут выполняться после, а не до сна.

Мы можем легко понять, почему занятые медсестры редко занимались решением проблем второго порядка. Но это делало их уязвимыми для постоянного разочарования, поскольку обходные пути не снижали частоту будущих сбоев в работе. Среднее время, которое медсестра тратила на обходные пути (несколько минут здесь, несколько минут там), составляло около получаса за смену - значительная трата времени квалифицированных специалистов. Как и все быстрые решения, обходные пути медсестер создавали иллюзию эффективности. Признать проблему, применить обходной путь, продолжить работу. Конец истории.

Только это не так.

Когда мы проанализировали больничный сестринский уход как систему, то поняли, что обходные пути, несмотря на свою эффективность в краткосрочной перспективе, на самом деле ухудшают систему с течением времени. Вы правильно поняли. Использование обходных путей не только не улучшает систему, но и ухудшает ее. Чтобы показать, как это работает, на рисунке 7.1 текст и стрелки отражают то, что мы можем назвать динамикой простого исправления. Чем больше сбоев в процессе, блокирующих выполнение задачи (фактор 1), тем больше происходит решение проблем первого порядка (фактор 2). Здесь я использую соглашение для диагностики систем, которому научился у Питера Сенге: знак плюс на стрелке между двумя элементами на диаграмме системной динамики означает, что увеличение (или уменьшение) одного фактора приводит к увеличению (или уменьшению) другого фактора. По-другому это можно выразить так: два фактора движутся в одном направлении. И наоборот, знак минус на соединительной стрелке (показан серым цветом) указывает на то, что увеличение одного фактора приведет к уменьшению другого. Таким образом, как показано на рисунке, решение проблем первого порядка снижает барьеры. Эту двухэлементную систему с двумя взаимосвязями специалисты по системной динамике, такие как Сенге , называют балансирующей петлей. На первый взгляд это выглядит как работающая система.

РИСУНОК 7.1: Балансирующий контур "Простое исправление", связывающий барьеры и решение проблем

Теперь давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на систему шире.

Перерисовать границы

Вы перекраиваете границы своего решения или действия, когда выходите за пределы "здесь и сейчас". Члены успешных команд в "Пивной игре" должны перекраивать границы, чтобы включить в них общие затраты команды, а не сосредотачиваться на минимизации своих индивидуальных затрат. Небольшой вопрос о туристической бейсбольной команде рассматривается как часть большого набора связанных с ним проблем. Вместо того чтобы очерчивать границы вокруг вашего сына и команды, вы намеренно включаете в диагностируемую систему других членов семьи и будущие месяцы или даже годы. Вы не обязаны (да и не можете) включать всю вселенную. Где заканчивается релевантность, несомненно, зависит от вашего мнения.

Для медсестер, измученных препятствиями и обходными путями, что если мы включим факторы, выходящие за рамки маленькой системы на рисунке 7.1? Вскоре мы обнаруживаем дополнительную динамику, проявляющуюся с течением времени. Восемь дополнительных значимых факторов включены в перерисованную, расширенную больничную систему на рисунке 7.2, создавая достаточно полный набор наиболее значимых факторов и динамики. Например, многие медсестры, с которыми мы беседовали на сайте , рассказывали о том, что они испытывают "чувство героя", используя обходные пути, благодаря которым пациенты получают заслуженный уход. Идя по коридору, чтобы найти лишнее постельное белье, или заходя в аптеку, чтобы получить недостающее лекарство, медсестры получали удовлетворение (фактор 3) от преодоления множества мелких препятствий, которые ставила перед ними работа. Но это чувство героя снижало их мотивацию к решению проблем второго порядка, о чем свидетельствует отрицательная стрелка, связывающая удовлетворение с решением проблем второго порядка (фактор 4).

РИСУНОК 7.2: Расширение границ простой системы

Хуже того, со временем (две косые черты на стрелке между элементами на системной диаграмме указывают на отложенный эффект) усилия и время, затрачиваемые медсестрами на обходные пути, способствовали выгоранию (фактор 5). Это еще больше снизило их способность к решению проблем второго порядка, что, в свою очередь, уменьшило эффективность таких усилий (фактор 6) и позволило процессу продолжаться без сбоев (фактор 7). Применяя системное мышление, мы видим, что кажущееся равновесие между двумя видами деятельности иллюзорно. В краткосрочной перспективе оно выглядит стабильным, но со временем (и в других частях системы) ситуация ухудшается.

Учитывая эту проблематичную динамику системы, что делать медсестре (или руководителю медсестры)?

Найдите рычаги

Для малыша, закатившего истерику из-за конфеты, рычаги - это те, которые помогут вам практиковать позитивное перенаправление и установление ограничений, включая регулярный сон, чтобы помочь малышу выработать здоровое, счастливое поведение. Эти рычаги существуют в более широкой системе воспитания, а не в момент срыва. Таким образом, все начинается с пересмотра границ системы - не просто реагировать на проблемы в данный момент, а отступать назад и предвидеть последствия решений, которые имеют смысл здесь и сейчас. Аналогичным образом, как справиться с проблемой стресса, которую испытывают многие люди? Возможно, вашим первым решением будет употребление алкоголя , чтобы расслабиться, но, расширив границы, вы обнаружите, что физические упражнения - это еще один рычаг для снятия стресса и укрепления здоровья в долгосрочной перспективе. Вы расширяете границы системы, привнося в нее новый элемент (физические упражнения), чтобы остановить разрушающуюся динамику (алкогольную зависимость), созданную неудачным способом лечения.

Слева на рисунке 7.2 расположены три фактора, которые могут изменить динамику эрозии, чтобы активизировать решение проблем второго порядка, подталкивающее систему к совершенствованию. Поощрение и вознаграждение медсестер за дополнительные усилия (фактор 8), направленные на предотвращение повторного возникновения проблемы, - это один из рычагов, позволяющих повысить эффективность решения проблем второго порядка и сократить поток сбоев в процессе. Во-вторых, создание психологически безопасного рабочего места (фактор 9) позволяет людям говорить о проблемах и идеях по их решению. В-третьих, восприимчивость организации к идеям по улучшению (фактор 10) повышает вероятность того, что люди будут их предлагать.

Рычаги для улучшения системы находились за пределами того, что первоначально выглядело как соответствующая система: барьеры и типичные реакции медсестер. Сознательно перекраивая границы системы, вы выявляете другие факторы, влияющие на результаты, которые вас интересуют. Вы ищете факторы, которые приводят к нежелательным результатам, а также те, которые могут помочь их изменить.

Очевидно, что трудно устоять перед соблазном обходного пути. Еще труднее вернуть джинна гигантских контейнеровозов в бутылку. Но ответственность за унцию предвидения (мой более крупный корабль может быть дешевле для меня сегодня, но он ограничит количество портов, которые я могу обслуживать, что увеличит вероятность узких мест, задержек и так далее, что в конечном итоге будет стоить денег и приведет к разочарованию клиентов) заставляет нас думать о том, как проектировать системы более продуманно. Например, развивающееся движение "зеленого" судоходства , целью которого является сокращение выбросов парниковых газов в отрасли за счет внедрения безуглеродных морских маршрутов, включает в себя порты и гигантские суда как часть системного редизайна. Проектирование систем начинается с ясного понимания того, чего вы пытаетесь достичь.

Проектирование систем

Я подозреваю, что вы, как и я, провели время хотя бы в одной организации, где стимулы поощряли контрпродуктивное поведение. Например, несколько лет назад я работал с фармацевтической компанией, которая пыталась улучшить командную работу среди сотрудников. Руководители прекрасно понимали, что их наукоемкий бизнес может процветать только тогда, когда различные специалисты объединяются для внедрения инноваций. Руководители были искренни в своем желании сделать сотрудничество проще. Но принятая в компании система оценки работы требовала от менеджеров ранжировать сотрудников от лучших к худшим - убийца сотрудничества, который не пересматривался уже несколько лет.

Подобное несоответствие случается часто. Практика управления разрабатывается экспертами в одной части сложной организационной системы, отражая логику, которая имеет для них смысл. В то же время непредвиденные последствия в другой части системы возвращаются, чтобы нарушить самые смелые планы. Допустим, компания розничной торговли, стремясь привлечь покупателей в середине недели, решает перенести специальную акцию с обычно напряженной пятницы на среду. В штаб-квартире это звучит как хорошая идея, верно? Но затем управляющий магазином должен перенести график работы "с пятницы на среду, заставляя сотрудников перестраивать свою жизнь, что, в свою очередь, приводит к прогулам и текучести кадров".

Хотел бы я сказать, что годы учебы и исследований превратили меня в последовательного системного мыслителя, чья семья извлекает из этого пользу. К сожалению, слишком часто я попадаю в ловушку "здесь и сейчас". В один из таких моментов я выбрал легкое "да", когда мой сын попросился в бейсбольную команду. Полагаю, что стимулом было (как это часто бывает) сделать моего ребенка счастливым. Но давайте перемотаем вперед, в ближайшие месяцы семейной жизни: вечер за вечером проходил в основном за тем, как старший сын часами сидел на скамейке, пока младший бегал по трибунам; все мы сетовали на потерю семейных ужинов, долгие поездки на игры и отсутствие времени на домашние задания. Мальчикам очень нравился бейсбол. Но бейсбол захватил наши жизни, заняв непомерно большую роль в семейной системе. К счастью, эта небольшая поломка системы длилась всего один бейсбольный сезон.

Системное мышление позволяет лучше проектировать системы. Можно разработать организационную систему или семейное расписание таким образом, чтобы многие элементы укрепляли ключевой приоритет, скажем, качество, безопасность или, возможно, инновации. Давайте посмотрим на некоторые лучшие в своем классе системы в каждой из категорий.

Система для инноваций

Как повысить вероятность того, что неудачный клей превратится в гениальный продукт? С помощью системы, разработанной для объединения любопытных рисковых людей. Поощряйте и отмечайте преодоление границ. Предоставляйте ресурсы и свободное время. Нормализуйте разумные неудачи и празднуйте повороты. Заявите, что вы хотите, чтобы значительная часть доходов вашей компании (или школьных программ, или семейных занятий) приходилась на новые и разнообразные продукты, курсы или опыт. Успешные инновации не приходят от одинокого гения. Важно отметить, что каждый из этих привычных элементов инноваций усиливается каждым из остальных. Целое - это больше, чем сумма частей.

Через несколько лет после того, как Сильверу не удалось изобрести суперклей для самолетов, Артур Фрай, еще один исследователь компании 3M, играл в гольф на принадлежащем компании поле Tartan Park. Да, вы все правильно поняли. У 3M было поле для гольфа для своих сотрудников. Это был один из элементов системы, которая поощряла людей общаться друг с другом, совершать прогулки для прочистки мозгов, чтобы развеяться или просто подышать свежим воздухом. Фрай всегда интересовался тем, над чем работают другие люди, и стремился помочь в разработке новых продуктов. Он следил за тем, что происходит в организации, что заставляло его возвращаться в Тартан-парк. Ему нравилось гулять на улице и сталкиваться с людьми. Однажды, подойдя ко второй лунке, он вскользь осведомился о ней.

"У нас есть парень по имени Спенс", - начал коллега Фрая на поле для гольфа . Затем коллега описал странную липкую субстанцию Сильвера. На этом дело могло бы и закончиться, если бы не еще один элемент инновационной системы 3M: Технический форум. Это был цикл лекций, на которых люди делились идеями и открытиями, сделанными внутри компании. Фрай решил посетить выступление Сильвера на форуме и услышал, как он описывает неудачные эксперименты с покрытием доски объявлений клеем. Хотя к тому времени Сильвер был занят другими проектами, он по-прежнему был уверен, что его открытие "микросфер из акрилатных сополимеров" имеет потенциал; он даже получил на него патент. За то, что он часто продвигал материал среди коллег, его прозвали "Мистер Настойчивость" ( ).

И Сильвер, и Фрай были элитными неудачниками-практиками, которые наслаждались возможностью исследовать как всерьез, так и играючи. Они были хорошими учеными, но мы не можем недооценивать важность системы, созданной для производства инноваций. Что еще входило в эту систему?

Один из самых провокационных элементов системы 3M - провокационный, по крайней мере, в эпоху, когда компании ценили эффективность, - инженерам было разрешено тратить 15 процентов своего оплачиваемого времени на безумные идеи, которые могут оказаться неудачными. Впоследствии эта политика была принята такими компаниями Кремниевой долины, как Google и IDEO, и отражала понимание того, что если платить ученым за эксперименты, то это приведет к большому количеству неудач наряду со случайными прибыльными успехами. Экономика работает - до тех пор, пока вы терпеливы. То есть если вы расширите границы системы, включив в нее будущую прибыльность компании, а не только настоящую.

В то время, когда Фрай познакомился с Сильвером, самыми успешными продуктами 3M были ленты: скотч, светоотражающая лента, магнитная лента для записи телевизионных программ, лента с двойным покрытием и последний хит компании: лента Scotch Magic.

Возможно, именно поэтому в 1974 году, воскресным утром в пресвитерианской церкви в Сент-Поле, штат Миннесота, когда Фрай судорожно искал нужную страницу в своем сборнике гимнов, он вспомнил о плохом клеящем веществе Сильвера. Вечером в среду, во время репетиции хора, он часто вклеивал в книгу маленькие кусочки бумаги, чтобы отметить музыку, которую хор будет петь во время службы. По воскресеньям, когда он открывал сборник гимнов, к досаде Фрая, кусочки часто вылетали. В это воскресенье что-то щелкнуло. Фраю захотелось иметь лучшую закладку, которая могла бы прилипать к страницам гимна, не отрываясь от них. Может быть, клей Сильвера решит эту проблему. Фрай начал думать о липких заметках в блокнотах. На следующий день на работе Фрай приобрел образец микросфер и начал экспериментировать. Коллеги с сайта не приняли эту идею, и он решил устроить мастерскую в подвале своего дома, где провел несколько месяцев, создавая машину для производства липких блокнотов.

Годы спустя, в свои семьдесят с лишним лет, он решительно заявлял, что то, что произошло в компании 3M в течение следующих шести лет и привело к созданию вездесущих сегодня заметок Post-it , "не было случайностью". Напротив, это был результат серии разумных неудач, подкрепленных системой, призванной поощрять упорство в создании инноваций. Давайте рассмотрим несколько препятствий, которые пришлось преодолеть. Во-первых, Фрай столкнулся с техническими трудностями, пытаясь довести микросферы до консистенции, которую можно было бы нанести на узкую полоску вдоль нижнего края одной из сторон полоски бумаги, чтобы поделиться прототипами со своими коллегами и начальством. Однако даже такой успех был сомнительным: в самом деле, сколько людей захотят купить закладку, каким бы интересным ни было ее применение?

То, что Фрай называет "моментом эврики, хлопанья головой" на сайте , произошло, когда он отправил начальнику отчет с запиской на лицевой стороне, написанной на части закладки, а начальник написал ответ на том же листе бумаги. Липкая записка, которую можно переставлять, нашла гораздо больше применения для гораздо большего числа людей, чем липкая закладка!

Очевидно, убежденные доказательством концепции Фрая, руководители 3M согласились выпустить небольшую партию клейких блокнотов. Однако этот обнадеживающий шаг вскоре обернулся скорее неудачей: последующие рыночные испытания нового продукта в нескольких городах не вызвали особого энтузиазма у потребителей. Но Фрай посчитал эту первую неудачную попытку продать то, что тогда называлось Press 'n Peel, неубедительной. Он решил провести новый эксперимент - маркетинг для другой демографической группы, людей, работающих в компании 3M. Находясь в своем офисе, Фрай распространял блокноты по одному среди друзей и коллег. Он проинструктировал людей, чтобы они возвращались, когда захотят получить еще один блокнот. Важно отметить, что он вел тщательный учет количества использованных прокладок. Полученные данные были многообещающими: до двадцати блокнотов на человека в год. После проведения дополнительных тестов на удобство использования внутри компании - паллеты с прокладками, выставленные в коридорах, быстро опустели! - 3M наконец убедили начать интенсивную маркетинговую кампанию в 1980 году. Остальное, как говорится, уже история.

Система обеспечения качества

В разработке системы, позволяющей сократить количество основных неудач и способствовать постоянному совершенствованию, ни одна компания не сравнится с Toyota. Неслучайно Toyota называет свой подход, сформировавшийся за десятилетия экспериментов, производственной системой Toyota, или TPS. Эксперты в области производства сходятся во мнении, что эта система создает гораздо большую ценность, чем просто сумма ее частей.

Начнем с Андонского шнура, за который работникам завода предлагается потянуть, когда они подозревают потенциальную ошибку в любом автомобиле. Это самый известный элемент TPS, и не зря: его символизм (мы хотим услышать от вас, и нам особенно нравится слышать о проблемах, чтобы мы могли сделать их лучше) отражает всеобъемлющую этику системы. Желание пресечь любую ошибку на корню, пока она не нарушила другие этапы процесса, также свидетельствует об интуитивном понимании системных эффектов. Одна небольшая ошибка может легко превратиться в крупный сбой, если ее не исправить. Корни Andon Cord уходят в ткацкий станок Сакичи Тойоды XIX века, который был спроектирован таким образом, чтобы безопасно останавливаться при обрыве нити.

Еще один важнейший элемент TPS - стремление устранить отходы (muda) везде, где это возможно. Избыточные запасы - это форма отходов (вспомните "Пивную игру"!), поэтому производство точно в срок (JIT) (производите только то, что нужно, когда это нужно клиенту) - важнейший элемент системы . JIT также дополняет Andon Cord. Эти два элемента работают вместе, чтобы дефекты обнаруживались и устранялись, а не накапливались в запасах незавершенного производства. Оба элемента встраивают обучение в систему, чтобы обеспечить непрерывное совершенствование (или кайдзен).

О Toyota написано бесчисленное множество статей и книг, и в этой главе мы не будем пытаться описать все тонкости этой замечательной производственной системы и причины ее работы. Но мой бывший студент Стивен Спир и коллега Кент Боуэн из Гарварда подытожили эту систему таким образом, что для меня она стала связующим звеном между ее разрозненными частями и объяснила ее силу:

... Главное - понять, что производственная система Toyota создает сообщество ученых. Всякий раз, когда Toyota определяет спецификацию, она устанавливает ряд гипотез, которые затем можно проверить. Другими словами, она следует научному методу. Чтобы внести какие-либо изменения, Toyota использует строгий процесс решения проблем, который требует детальной оценки текущего состояния дел и плана по улучшению, который, по сути, является экспериментальной проверкой предлагаемых изменений. Если бы не было такой научной строгости, изменения в Toyota были бы не более чем случайными пробами и ошибками - хождением по жизни с завязанными глазами.

Создать "сообщество ученых"? На заводе? Безусловно. TPS и системы, разработанные для инноваций в 3M и IDEO, объединяет то, что они создают сообщества ученых. Помочь вам мыслить как ученый - любопытно, скромно, с готовностью проверить гипотезу, а не считать ее верной - вот что их объединяет. Ключевое различие между Toyota и 3M заключается в свободе действий при проведении экспериментов. Сообщество ученых Toyota работает над совершенствованием системы производства, призванной устранить нежелательные отклонения и обеспечить безупречное качество; сфера экспериментов ограничена по большей части теми, которые улучшают существующие процессы. В компании 3M, напротив, ученым предлагается проявить смекалку, мыслить нестандартно и представлять себе полезные продукты, которых еще даже не существует. Но в обеих системах психологическая безопасность играет важную роль.

Рассмотрим историю, рассказанную Джеймсом Виземаном репортеру Fast Company. Когда в 1989 году он пришел в компанию Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, чтобы руководить программой по связям с общественностью в масштабах штата, Виземан имел за плечами значительный опыт работы менеджером в других компаниях. Его предыдущий опыт работы заставил его удивиться тому, что он нашел в Toyota. Фуджио Чо, который впоследствии стал председателем совета директоров Toyota по всему миру, был управляющим завода в Джорджтауне. Однажды в пятницу на совещании руководящего состава Уайзман пережил событие, которое навсегда изменило его представление о работе Toyota.

Виземан выступал на собрании и, как он выразился, "докладывал о своих маленьких успехах". Он продолжил: "Я представил отчет о мероприятии, которое мы будем проводить... и очень положительно отозвался о нем, немного похвастался". Пока что здесь нет ничего особенного. Хвастовство (или, по крайней мере, представление своей работы в как можно более позитивном свете) в присутствии босса - совершенно нормальное поведение на рабочем месте. Мы все так делали!

Но тут история принимает необычный оборот. Уайзмен продолжает: "Через две или три минуты я сел. И мистер Чо как бы посмотрел на меня. Я видел, что он был озадачен. Он сказал: "Господин Джим. Мы все знаем, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не взяли вас на работу. Но , пожалуйста, расскажите нам о своих проблемах, чтобы мы могли работать над ними вместе". "

Уайзман назвал этот сайт "моментом молнии". Он вдруг понял, что "даже если проект в целом был успешным, [люди в Toyota] спрашивали: "Что не получилось, чтобы мы могли сделать его лучше?"". "Обратите внимание, что в его словах прослеживается установка на рост, напоминающая о фундаментальном исследовании Кэрол Двек.

То, что Уайзмен заметил в тот день, можно рассматривать как жизненно важный элемент TPS: глубоко укоренившееся убеждение, что решение проблем - это командный вид спорта. Неудачи - это возможность для совершенствования. От компетентных профессионалов ожидают, что они успешно выполнят большинство своих задач, поэтому успехи не считаются достойными драгоценного времени коллег. Отсюда и "озадаченное" выражение лица мистера Чо. Недоумение возникло потому, что ожидаемое поведение (поделиться своими проблемами, чтобы мы могли работать над ними вместе) не произошло, а неожиданное (хвастовство) - произошло.

Больше всего в этой истории мне нравится то, что хвастовство Уайзмана не вызвало бы и тени удивления в 99 процентах рабочих сред, которые я изучал. В обществе принято делиться достижениями и хорошими новостями в присутствии босса. В этом нет ничего загадочного! Самый впечатляющий результат TPS, на мой взгляд, заключается в том, что система нормализует неудачи - плохие новости, просьбы о помощи и проблемы в равной степени. Она создает сообщество ученых. Не случайно суть успешной работы заключается в том, чтобы мыслить как ученый.

Как только вы поймете основные элементы системы качества и совершенствования, вам будет легко применить их в повседневной жизни. Например, в школьный день, когда маленькие дети не хотят вставать с постели, долго думают, что надеть, перепутали домашние задания и громко протестуют по поводу предстоящего дня, часто случаются сложные сбои. Такие сложности создают стресс по утрам и мешают пунктуальности. Но от этих проблем можно избавиться с помощью небольших изменений, которые позволят выстроить лучшую утреннюю систему. В один прекрасный день вы можете попробовать поставить утренний будильник на десять минут раньше. Разложив одежду накануне вечером, вы сократите время на решение, что надеть утром. Не стоит выходить за рамки - скажем, совсем прогуливать школу, - но у вас есть широкие возможности для тестирования небольших улучшений, которые могут заставить систему работать лучше. Главное - сосредоточиться на взаимосвязях между движущимися частями вашей утренней системы, включая то, как ваш ребенок относится к школе, сколько времени уходит на завтрак, выполнено ли домашнее задание и так далее. Зная это, чтобы избежать утренней задержки, вы можете, например, накануне вечером "натянуть андонский шнур" на потенциальную заминку с домашним заданием или упаковать полдник в дополнение к недостаточному завтраку.

Если 3M представляет хорошую систему для инноваций, а Toyota - систему для обеспечения качества в предсказуемом контексте, то как нам разработать систему для предотвращения как базовых, так и сложных сбоев в переменчивом контексте ? Хорошим местом для поиска ответов является современная больница третичного уровня, которая олицетворяет собой переменный контекст.

Система для обеспечения безопасности

Крупные современные больницы включают в себя практически неисчислимое количество взаимосвязанных процессов, которые ежедневно пересекаются с множеством медицинских работников и пациентов. Эта сложность и изменчивость создают потенциал для головокружительного множества сложных сбоев. Когда десятилетнему Мэтью по ошибке ввели потенциально смертельную дозу морфина, по меньшей мере семь причин, включая транспортировку на этаж, где работали медсестры с меньшим опытом послеоперационного ухода, и трудночитаемую этикетку с лекарством, способствовали возникновению сложного сбоя, который вы видели в главе 4. К счастью, передозировка была вовремя отменена, что позволило избежать худшего исхода. Однако риск, присущий этому случаю, заставляет полагаться на удачу или героизм. Вместо этого следует разработать систему безопасности - или, говоря иначе, систему обучения. Основное внимание в процессе обучения уделяется тому, чтобы избежать неудач и продолжать совершенствовать уход за пациентами. Медсестры, которых мы с Анитой изучали, не все работали в такой системе.

Чуть более двух десятилетий назад пионеры в области безопасности пациентов начали пытаться понять, как будет выглядеть такая система. Я изучал работу одного из таких пионеров: Джулианны "Джули" Морат, страстной сторонницы безопасности пациентов, которая возглавила инициативу по созданию системы обучения. Когда я впервые встретил Морат в январе 2001 года, она была главным операционным директором (COO) в Детской больнице и клиниках в Миннеаполисе, штат Миннесота. Спокойная, теплая и красноречивая, она неустанно работала над тем, чтобы просветить и привлечь всех сотрудников больницы к участию в проекте , направленном на достижение "100-процентной безопасности пациентов". С тех пор Морат стала известным национальным лидером в движении за безопасность пациентов, среди многочисленных достижений которого - авторство влиятельного доклада "Не навреди", помощь в создании Института Люсиана Липа Национального фонда безопасности пациентов при Институте совершенствования здравоохранения и завершение срока полномочий в качестве избранного члена Совета комиссаров Объединенной комиссии.

Придя в Детскую больницу в 1999 году, Морат вскоре обнаружила, что унаследовала больничную культуру, в которой врачебные ошибки рассматривались в соответствии со "старой моделью медицины ABC: "обвинять, винить, критиковать". Чтобы изменить эту культуру и поведение, которое она порождала, она внедрила в работу больницы несколько новых элементов, каждый из которых может показаться простым и неадекватным сам по себе, но которые объединяются в удивительно эффективную систему обучения. Например, она провела форумы, на которых представила результаты исследований о распространенности врачебных ошибок в современных больницах - на тот момент, по оценкам , ежегодно в американских больницах происходит девяносто восемь тысяч смертей, которые можно было предотвратить.

Используйте системное мышление, чтобы изменить отношение к ошибкам

Одним из пунктов, который Морат озвучивала на занятиях, призванных изменить отношение людей к ошибкам, был следующий: здравоохранение по своей природе "сложная система, склонная к ошибкам". Таким образом, она учила людей тому, что, нравится им это или нет, они работают в системе, где все может пойти не так. Единственный вопрос: Будут ли они говорить об этих сбоях в работе достаточно быстро, чтобы помочь исправить их до того, как пострадают пациенты? Морат помогал людям понять, что некоторые системы опасны по своей сути, - это отголоски Чарльза Перроу. Главное следствие этого тезиса? Не надо считать, что кто-то виноват. Если люди воспринимают несчастные случаи в медицине как свидетельство того, что кто-то облажался, им будет трудно высказаться, опасаясь, что их обвинят или пристыдят. Системный взгляд" на несчастные случаи, который Морат внедрял в больнице, более точно отражает реальность. Большинство несчастных случаев, - часто объяснял Морат, держа в руках губку со швейцарским сыром, - происходит в результате ряда мелких сбоев в технологическом процессе, а не из-за ошибки одного человека.

Неудивительно, что поначалу преданные своему делу медицинские работники Детской больницы отнекивались. Они просто не верили, что в их больнице есть проблемы с безопасностью. Возможно, многие из них в частном порядке пережили инцидент, связанный с безопасностью, но чувствовали себя одинокими в своем стыде. Никто раньше не говорил об этих неудачах открыто.

Полагайтесь на расследование

Перед Морат встала сложная задача: как помочь людям увидеть и принять неудачи своей больницы? Вместо того чтобы удвоить свою логику - "Вы работаете в сложной системе, склонной к ошибкам, разве вы не видите? Все будет идти не так!" - она предложила врачам поразмышлять о своем опыте работы с пациентами на той неделе, а затем спросила: "Все ли было так безопасно, как вам хотелось бы?". Ее вопрос с пожеланиями открыл шлюзы. Большинство людей побывали в ситуации, которую Морат назвала "ситуацией в здравоохранении , когда что-то не заладилось", и, поразмыслив над многими замеченными ими проблемами, они захотели поговорить о том, что произошло и как можно улучшить ситуацию.

Для руководства инициативой Морат создала Руководящий комитет по безопасности пациентов (PSSC) на сайте . Ключевой элемент созданной ею системы - PSSC - представлял собой межфункциональную, многоуровневую команду, чтобы обеспечить учет мнений сотрудников из всех подразделений больницы. Еще одним новым элементом стала политика, призванная облегчить людям возможность рассказывать об ошибках, - так называемая политика безупречного информирования. Вспомните из главы 3, что подобная политика существует во многих компаниях и семьях, серьезно относящихся к безопасности. Вместе с новой политикой появились новые инструменты и процедуры, позволяющие сотрудникам на всех ступенях иерархии общаться конфиденциально, не опасаясь наказания. Как и в авиации, это не только дало людям право голоса, но и позволило больнице собрать данные о слабых местах в системе и местах, где все может пойти не так. Использование повествовательного формата позволило составлять отчеты о происшествиях с множеством причин, а не с одной.

Новый язык

Еще одним элементом системы безопасности пациентов стало то, что Морат назвал Words to Work By - список предложенных терминов, призванных помочь переключить мышление с обвинения на обучение. Морат заменил нейтрально звучащие слова, такие как исследование, на более угрожающее слово расследование, которое заставляло людей обороняться. Еще одним новым элементом стало введение фокусированных исследований событий - небольших групп, которые собирались для выявления всех причин несчастного случая вскоре после того, как он произошел. Результаты этих сессий часто помогали усовершенствовать процессы, чтобы предотвратить подобные ошибки, - словом, средство для решения проблем второго порядка! Если глубже вникнуть в суть этих сессий, то можно обнаружить набор четких норм и основных правил, способствующих откровенности и обеспечению конфиденциальности. Модераторы, прошедшие обучение психологической безопасности, обращали пристальное внимание на невербальные сигналы, которые могли бы показать, что кто-то чувствует себя неловко или не решается поделиться инакомыслием. Фокусированные исследования событий также включали в себя документирование результатов, чтобы все полученные знания можно было анонимизировать и распространить по всей организации.

Синергия

Очевидно, что простой перечень этих элементов не сможет сразу передать силу, создаваемую их совместной работой. Слова, с которыми нужно работать, укрепляют готовность сообщать об ошибках, которой способствовало информирование без вины. Обучение преобладанию ошибок сочетается с системным взглядом на медицинские происшествия, чтобы устранить стыд и вину, и так далее. Целое - это больше, чем сумма его частей. Но вы знаете, что разработанная вами система обучения работает, когда она сама начинает генерировать новые, поддерживающие элементы. Именно это и произошло в Детской больнице.

Передовые медсестры придумали и внедрили еще два элемента системы безопасности пациентов: Команды действий по обеспечению безопасности и журналы "Хорошие уловки". Команды действий по безопасности - это самоорганизованные группы медсестер, которые собирались для выявления и снижения потенциальных опасностей в своих клинических зонах. Действительно, решение проблем второго порядка. Журналы хороших уловов - это способ отмечать незначительные промахи: документируя хорошие уловы, медсестры выявляли дополнительные возможности для улучшения процесса.

Как и система в компании 3M, которая поддерживала интеллектуальные неудачи людей, способствуя инновациям в продукции, и система в компании Toyota, сделавшая улучшение качества второй натурой, Children's Minnesota создала надежную систему обучения, превратившую всех в активных участников процесса обеспечения безопасности пациентов. Подход Мората напоминает нам о том, что разработка системы - это не просто приход в организацию и щелчок одним выключателем. Это переключение нескольких выключателей и понимание того, как они работают как система.

Сегодня, когда я преподаю кейс по компании Morath, который мы с Майком Роберто и Анитой Такер написали в 2001 году, я поражаюсь тому, как студенты - и руководители, и студенты MBA - поначалу пытаются понять, как работает система в целом. Они склонны перечислять части и диагностировать их, одну за другой, как плохие или хорошие, не замечая леса за деревьями. Но, как и в "Пивной игре", когда лампочки загораются - когда студенты понимают, что целое - это больше, чем части, - это захватывающе и мощно.

Понимание систем для лучшего преодоления неудач

Осознание динамики систем - последняя из трех компетенций, необходимых для освоения науки о том, как правильно терпеть неудачи. После самоанализа и осознания ситуации следует осознание системы. Овладение осознанием системы начинается с обучения себя поиску целого, а не приближению, как мы обычно делаем, к частям. Речь идет о том, чтобы расширить фокус внимания, пусть даже ненадолго, чтобы пересмотреть границы и увидеть более крупное целое и взаимосвязи, которые его формируют.

Большая часть нашего образования и опыта работы научила нас диагностировать и становиться экспертами по деталям, упуская из виду ценность рассмотрения взаимосвязей, которые связывают их воедино. Мы можем научиться видеть и ценить системы и использовать эти знания для уменьшения количества предотвратимых отказов.

Не забывайте, что понимание систем помогает нам увидеть, что мы не несем полной ответственности за все неудачи в нашем окружении. Это не означает, что мы не должны сбрасывать со счетов свой вклад в неудачи, а скорее помогает нам понять, что мы являемся частью больших систем со сложными взаимосвязями, некоторые из которых мы не в состоянии предсказать или контролировать. Это понимание сыграло важную роль в современном движении за безопасность пациентов, в частности в том, что оно помогает людям быстро говорить о том, что идет не так, или когда они в чем-то не уверены. Системное мышление позволяет нам создавать системы, способные достигать заявленных целей, таких как качество, безопасность или инновации.

Ни системное мышление, ни системный дизайн не являются простыми и понятными навыками. Системы обладают бесконечной сложностью. Границы системы всегда можно очертить по-разному. Какую часть системы вы считаете интересной - это выбор судьи, а определение границ по своей сути является творческим процессом. Например, я мог бы пересмотреть границы, когда мой сын попросился в бейсбольную команду, чтобы охватить не только его и его просьбу в данный момент, но и всю семью и наши следующие несколько месяцев. Или я мог бы пойти еще дальше и подумать о том, какое влияние это решение может оказать на других мальчиков в городе или даже (абсурдно) на всю его жизнь. Действительно, решение. Суть не в том, чтобы определить правильные границы системы, а в том, чтобы провести системное мышление, которое поможет вам принять решение более взвешенно. Это может показаться мучительным (нет правильного ответа!), но в то же время расширяет возможности (вы получаете право выбора!). Выбор, который вы делаете, может расширить ваши возможности для экспериментов и обучения.

ГЛАВА 8. Преуспевать в качестве слабого человеческого существа

Для меня проигрыш в теннисном матче - это не неудача. Это исследование.

-Билли Джин Кинг

 

Когда Барбе-Николь Понсарден Клико внезапно овдовела в возрасте двадцати семи лет, от нее ожидали, что она уйдет в тихую жизнь материнства и домашнего уюта. Возможно, она снова выйдет замуж. Барбе-Николь родилась в Реймсе, Франция, в 1777 году, в эпоху, когда женщины не владели собственностью и даже не имели права принимать финансовые решения в семье, но теперь, в результате трагедии, она оказалась в новой ситуации. Оказалось, что вдовство давало женщине большинство финансовых свобод мужчины. Вдова -une veuve - могла почтить память покойного мужа, продолжив, скажем, общую мечту о винодельческом бизнесе на меловой почве региона Шампань. Вдова может управлять бизнесом, пробовать новые идеи, терпеть неудачи и, возможно, даже добиваться успеха.

Барбе-Николь, родившаяся в богатой семье, не считалась красивой, кокетливой или очаровательной - она не любила модные платья и светские мероприятия. Если бы существовал Instagram, фотографии близлежащих виноделен, скорее всего, набирали бы больше лайков, чем снимки ее не слишком идеальной внешности . В возрасте двадцати одного года она вышла замуж за Франсуа Клико, отпрыска другой богатой меркантильной семьи из Реймса.

Они были хорошей парой и провели следующие шесть лет, изучая и пытаясь войти в рискованный винный бизнес. Регион Шампань на северо-востоке Франции в то время был известен в основном своими негазированными белыми винами, но пузырьки входили в моду по всей Европе, особенно в России. Семья Франсуа была дистрибьютором вина и владела несколькими виноградниками в дополнение к своим основным предприятиям - банковскому делу и торговле текстилем. Чтобы развивать бизнес, Франсуа месяцами ездил в такие страны, как Германия и Швейцария; он был новичком, пытавшимся привлечь клиентов и пробиться на рынки. Шампанское оказалось непростым делом. Покупатели ограничивались относительно небольшим числом аристократов, которые могли позволить себе роскошь, а конкуренция со стороны известных виноделен была жесткой. Первые поездки были разочаровывающими.

Погода также была переменчивой. Когда Франсуа и Барбе-Николь наконец получили приличное количество заказов, лозы засохли на полях в череде слишком сухих и жарких летних периодов. Выращивание и сбор винограда, а также изготовление, розлив и доставка вина были чреваты неудачами на каждом этапе. Однако это не остановило Клико. Они были полны решимости. Можно сказать, что у них была смелость. Они начали посещать местные виноградники и небольшие семейные поместья, забираться в каменные подвалы, измерять, дегустировать и учиться. Они нашли и наняли надежного продавца Луи Боне, который отправился в годовое путешествие в Россию с надеждой смело завоевать новый рынок, но обнаружил, что сильно просчитался. Тем летом поля были слишком влажными и грязными, что привело к очередному неурожаю. Шесть лет бизнеса, и ничего особенного.

Затем, в октябре 1805 года, Франсуа умер через двенадцать дней от инфекционной лихорадки. Вскоре Барбе-Николь приняла неожиданное решение самой управлять зарождающимся винным бизнесом. Неважно, что бизнес был близок к краху, а смерть Франсуа сделала его шансы на успех еще более низкими. Но Барбе-Николь интуитивно осознавала ситуацию: она столкнулась с высокой неопределенностью, а значит, провал был вероятен, но ставки были приемлемыми. У семьи Клико были средства, которыми можно было спекулировать. Если бы только Барбе-Николь могла убедить своего свекра рискнуть некоторыми из них. Банковские операции и торговля шерстью наполняли казну обеих семей на протяжении нескольких поколений, но Барбе-Николь по-прежнему была полна решимости заняться шампанским. Должно быть, она казалась очень умной и способной, потому что, когда она попросила своего свекра, Филиппа, о займе под залог ее наследства - сумма, эквивалентная миллиону долларов сегодня, - он согласился, несмотря на значительный деловой риск.

При одном условии.

Филипп Клико настоял на том, чтобы она в течение четырех лет стажировалась у винодела Александра Жерома Фурно, чтобы в дальнейшем изучить все тонкости ремесла и торговли. Вступив на новую территорию, полную неопределенности, Барбе-Николь должна была упорно работать, готовиться и учиться всему, что могла, используя имеющиеся знания и опыт. К этому времени Наполеон Бонапарт уже вовсю вел двенадцатилетнюю войну по всей Европе, что создавало крайне непривлекательные условия для бизнеса. Были введены ограничения на судоходство и торговлю, порты непредсказуемо блокировались. Когда корабль пересекал океан, бутылки с изысканными винами в его трюмах часто взрывались. В один год треть запасов Clicquot - более пятидесяти тысяч бутылок - была уничтожена жарой во время длительной стоянки в Амстердаме. Кроме того, затянувшиеся военные действия привели к тому, что сравнительно небольшая аудитория покупателей, которые могли позволить себе роскошные вина, не часто была в настроении праздновать.

Фурно не стал продолжать сотрудничество с Barbe-Nicole по истечении четырех лет. (Он и его сын построили свой собственный винный бизнес, который в 1931 году был продан Пьеру Таиттингеру, возобновившему его под своей фамилией). Несмотря на неудачи, вдова Клико не теряла решимости. По общему мнению, она была практичным, ориентированным на детали, первым и последним, предпринимателем типа А, у которого было мало времени и склонности к личным размышлениям. В конце своей жизни, в 1860-х годах, когда она стала Великой Дамой Шампани, Барбе-Николь написала правнуку: "Мир находится в вечном движении, и мы должны изобретать вещи завтрашнего дня. Нужно идти впереди других, быть решительным и требовательным, и пусть ваш интеллект направляет вашу жизнь. Действуйте смело". Действуйте с дерзостью! Другими словами, играйте, чтобы победить.

Конечно, в первое десятилетие почти банкротства наряду с постоянными болезненными неудачами были и успехи. Благоприятная погода 1811 года привела к обильному урожаю, который стал еще более сказочным, поскольку совпал с прохождением кометы над землей. Виноделы, в том числе и Клико, украсили пробки звездами, чтобы отметить этот благоприятный год. Три года спустя, зимой 1814 года, когда русские войска заняли Реймс, Барбе-Николь смогла продавать им вино из своих погребов. Хотя во время войны ей не удалось выйти на российский рынок, теперь у ее порога стояли жаждущие покупатели, благодарные ценители, которые по возвращении домой становились послами Veuve Clicquot. В апреле того года, когда Наполеон окончательно покинул трон, русские офицеры праздновали в Реймсе с ее игристым шампанским.

Теперь, когда война закончилась, по всей Европе начали поднимать бокалы с шампанским. Вскоре должны были быть сняты морские и торговые блокады. Барбе-Николь тайно зафрахтовала судно, чтобы переправить более десяти тысяч бутылок своего лучшего шампанского - 1811 года "Комета" - в Кенигсберг, а затем в Санкт-Петербург, опередив своих конкурентов. Говорят, что виноторговцы дрались на причале, чтобы купить ее шампанское, и штурмовали гостиничный номер Луи Бона, желая купить его любой ценой. Вскоре последовала вторая партия. Царь Александр сделал Veuve своим фаворитом. В течение нескольких недель Барбе-Николь и ее шампанское Veuve Clicquot стали знаменитыми.

В то время производство шампанского было сложным, дорогостоящим и занимало много времени. После ошеломительного переворота в России, когда заказы посыпались, ее проблема заключалась в том, чтобы ускорить производство. Вторая ферментация - добавление сахара и дрожжей для образования пузырьков - длилась несколько месяцев. Осветление мутных вин подразумевало хранение бутылок на боку, чтобы дрожжи попадали в большую часть сока. Когда дрожжи погибали, оставляя осадок (остатки после брожения), бутылки нужно было наклонять, чтобы осадок опускался на горлышко бутылок для перегонки. После откупоривания бутылки доливали (в те времена обычно бренди), закупоривали и убирали на хранение.

При таком количестве вина, которое нужно было хранить и выдерживать, Барбе-Николь изобретательно разработала специальные подставки, называемые pupitres, которые держали бутылки под углом и могли поворачиваться, чтобы осадок собирался в горлышке бутылки. Это, казалось бы, простое нововведение стало революционным и привело к появлению прозрачных игристых вин, которыми она прославилась. Его эффективность была крайне важна для обеспечения крупносерийного производства стабильных вин, и вдова Клико со своими винами вырвалась вперед в послевоенном маркетинге.

К лету 1815 года Veuve Clicquot пользовался бешеным успехом. Его владелица сколотила состояние и основала империю. Несмотря на бесчисленные моменты, когда она могла бы уйти в относительное спокойствие, Барбе-Николь Понсарден Клико упорно шла к успеху и создала одну из самых успешных и долговечных компаний в винодельческой промышленности. Ее технические инновации позволили создать прозрачное игристое вино, которое сегодня мы знаем как шампанское. Единственная женщина среди небольшой группы предпринимателей в первые десятилетия XIX века, она сыграла решающую роль в превращении индустрии шампанского из сельского кустарного ремесла в международный бизнес. Она и управляла бизнесом, и создавала вина.

Сегодня мы отмечаем успех Veuve Clicquot как новаторского винодела и предпринимателя, но ее полная история жизни показывает, что неудачи были неотъемлемой частью этого пути. Как элитный специалист по неудачам, Барбе-Николь намного опередила свое время. Ее стойкость перед лицом повторяющихся неудач подразумевает спокойствие, позволяющее признать, что она не контролировала погоду или политический климат, которые так влияли на результаты ее бизнеса. Готовая идти на продуманный риск, изучая, как улучшить качество шампанского и расширить бизнес, она, похоже, не корила себя за то, что многое в производстве, продаже и доставке изысканных вин пошло не так. Возможно, она поняла концепцию разумного провала - новая местность, преследующая возможность, и только риск неудач, никогда не слишком больших, чтобы их преодолеть, - и это объясняет ее способность решительно упорствовать в течение многих лет, прежде чем ее бизнес начал процветать. Связь между шампанским и праздником также служит напоминанием о том, что все мы можем праздновать неудачи как часть полноценной и осмысленной жизни.

Воплощение лживости

Как процветать, будучи неполноценным человеком? Впервые я услышал этот термин от Макси Маултсби, блестящего психиатра, тридцать лет назад. Он даже сократил его до аббревиатуры - ФГБ. Я улыбаюсь, когда вспоминаю искреннее желание Макси помочь всем нам, FHB, процветать, научившись думать по-другому. Процветание, добавляет он, начинается с признания нашей ошибочности.

Определенная свобода приходит, когда вы учитесь комфортно жить с тем, кто вы есть. Неустойчивость - это часть нашей сущности. Самопринятие можно рассматривать как храбрость. Чтобы быть честным с самим собой, нужна смелость, и это первый шаг к тому, чтобы быть честным с другими. Поскольку неудачи - это факт жизни, вопрос неудачи - это не вопрос "если", а "когда" и "как".

Но процветание в качестве ошибочного человеческого существа также означает научиться терпеть неудачи: предотвращать основные неудачи как можно чаще, предвидеть сложные, чтобы предотвратить или смягчить их, и воспитывать в себе аппетит к более частым интеллектуальным неудачам. Учиться распознавать и извлекать уроки из каждого из трех типов неудач и укреплять каждую из трех зон осознанности - это процесс, который длится всю жизнь.

Мы можем научиться радостно жить с нашими недостатками. Хотя это может показаться нелогичным, неудача может быть подарком. Один из даров - это ясность, которую может внести неудача в понимание того, какие из наших способностей нуждаются в работе; другой дар - это понимание наших истинных пристрастий. Провал на экзамене по многомерному исчислению в колледже был вызван моей неадекватной подготовкой. Но это заставило меня задать себе трудные вопросы о работе, которую я действительно любил, и о той, которую я, скорее всего, делал, чтобы понравиться или произвести впечатление на других. Это был подарок, даже если в тот момент он таковым не казался.

Неравное право на неудачу

Неудача также может рассматриваться как привилегия. Как отмечает журналист и профессор Университета Колорадо Адам Брэдли в статье в New York Times, "одной из самых больших недооцененных привилегий белизны может быть лицензия, которую она дает некоторым, чтобы без страха терпеть неудачи". Он объясняет, что принадлежность к культуре меньшинств часто означает, что ваши неудачи, особенно если они становятся достоянием общественности, рассматриваются как представитель всей группы. Ваша индивидуальная неудача плохо отражается на всех остальных, подобных вам". Джон Дженнингс, профессор медиа- и культурологии Калифорнийского университета в Риверсайде, сказал Брэдли: "Я хочу, чтобы дошел до точки, где Джо Шмо Черный парень просто безопасен, может быть обычным - даже посредственным". Другими словами, у чернокожего Джо Шмо есть возможность потерпеть неудачу. То, что изобретатель и акустик Джеймс Уэст, чьи разумные неудачи привели к получению более 250 патентов, включая один на электретный микрофон, был афроамериканцем, делает его успех еще более примечательным. Он добился успеха в своей области, несмотря на укоренившийся расизм, из-за которого его приняли за уборщика, когда он работал ученым в Bell Labs. Представьте, какое давление он должен был испытывать, чтобы не уменьшить шансы других, подобных ему, пойти по его стопам в Bell Labs и других элитных учреждениях.

Женщины, особенно женщины, работающие в академической науке, также не могут позволить себе незаметно потерпеть неудачу. Мы рискуем почувствовать давление, заставляющее нас постоянно добиваться успеха, чтобы не испортить возможности других женщин". Джен Химстра поддерживает "культуру в науке и академических кругах, где люди могут открыто говорить о своих неудачах без последствий". Будучи реалистом, она добавляет: "Я скажу, что наша ответственность за то, чтобы делиться своими неудачами, пропорциональна количеству власти, которой мы обладаем в академической системе". Став профессором с собственной лабораторией в Университете Эмори, Химстра теперь вполне открыто говорит о своих неудачах. Но она не всегда была такой. Ее самая болезненная неудача - то, что ее не поддержали в первый раз (в предыдущем университете), - оказалась подарком. Неудача стала перерывом, заставляющим задуматься. Как объяснила Джен исследователю информационных технологий Веронике Чеплыгиной, которая также занимается изучением неудач:

Это [провал на голосовании по вопросу о присвоении статуса] было, безусловно, самым болезненным провалом в моей жизни, поскольку я чувствовал, что подвел свою семью и членов своей научной группы - в общем, всех тех, кто был мне наиболее дорог. Для тех, кто этого не испытывал, это поистине ужасное чувство. Но это может быть и прекрасным смиряющим опытом. То, как все эти люди поддерживали меня в разгар борьбы , в итоге сейсмически изменило мое мировоззрение и приоритеты. Это дало мне новый взгляд на то, какой может быть научная деятельность, и огонь, чтобы воплотить это в реальность. Это также сделало меня бесстрашным. Этот конкретный провал, которого я долго боялся, в итоге случился со мной. Это было именно то, чего я так боялся, и я оказался внезапно втянут в это, и у меня не было другого выбора, кроме как справиться с этим и продолжать двигаться вперед. Несмотря на это, я продолжала упорно работать и добиваться успеха и в конце концов вышла из ситуации, осознав, что я сильнее, чем когда-либо думала, и что мнение людей обо мне не должно определять меня.

Обратите внимание, что Джен не пыталась отмахнуться или проигнорировать то, что она называет "поистине ужасным чувством". Она признала и назвала свое чувство и позволила себе какое-то время чувствовать себя плохо. Это согласуется с результатами исследования 2017 года, проведенного под руководством профессора Ноэль Нельсон, согласно которым концентрация на своих эмоциях, а не на мыслях о неудаче (которые обычно порождают самооправдание), помогает людям учиться и совершенствоваться. В конце концов, Джен заинтересовалась проблемой неудач, что привело к исследованию того, как студенты переживают неудачи на курсах STEM и как это влияет на их решение продолжить научную карьеру. Она и другие специалисты разработали учебную программу для студентов-исследователей, чтобы вовлечь их в практическое лабораторное обучение и дать им опыт с правильными ошибками, которые так важны для открытий.

Будучи молодой женщиной, работающей в академических кругах, предвидя боль, которую Джен испытала за несколько лет до нее, я заставляла себя смириться с тем, что мне, скорее всего, откажут в получении статуса. Я напоминала себе, что для исследователей и преподавателей существуют другие возможности - как в университете, так и в компании. Когда я потеряю эту работу, говорила я себе, я найду другую. Подготовка к неудаче помогла мне отнестись к ней более легкомысленно, что помогло мне сосредоточиться на работе, которую я любил, не терзаясь из-за надвигающейся неудачи.

Принятие неудачи - один из основных принципов теории и политики квиров (LGBTQIA). В своей фундаментальной книге "Queer Art of Failure" трансгендерный медиа-теоретик Джек Халберстам утверждает, что мера и значение успеха определяются не отдельным человеком, а сообществами, и что нормы "успеха" ведут к "бездумному конформизму". Напротив, принятие неудачи позволяет "свободное пространство переизобретения", из которого можно критиковать навязанные миром предположения. Хальберстам принадлежит к группе мыслителей-квиров, которые считают опыт несоответствия ожиданиям общества основополагающим для культуры квиров. Основные принципы "успешной" жизни, такие как биологическое процветание, финансовая безопасность, здоровье и долголетие, долгое время были недоступны для квиров из-за дискриминационных законов об усыновлении, предвзятости при приеме на работу, актов насилия и предрассудков, и даже эпидемии ВИЧ/СПИДа. Не сумев оправдать гетеронормативные ожидания, квиры должны найти свои собственные способы "преуспеть", и одной из основных и теперь уже знаменитых составляющих этого успеха является признание того, что сначала они потерпели неудачу.

Например, драг-перформанс как вид искусства воспевает опыт квиров, приветствуя, а не преуменьшая несоответствие ожиданиям общества. Благодаря преувеличенному контрасту шоу делает более заметными ожидания общества по умолчанию. Оно заставляет нас осознать, что гетеронормативная культура - это линза, через которую мы смотрим на мир, и это подталкивает нас к тому, чтобы мы, наивные реалисты, перестали считать, что мы объективно видим реальность. В телевизионном реалити-шоу RuPaul's Drag Race ( ) группа участников, в основном идентифицированных как мужчины, принимает персонажей, которые являются пастишами женственности в гиперболических представлениях моделей и участниц конкурсов. Шоу празднует освобождение от ожиданий на сцене в прайм-тайм. И оно пользуется бешеной популярностью. Премьера тринадцатого сезона 1 января 2021 года стала на тот момент самым просматриваемым эпизодом шоу, собрав на 1,3 миллиона зрителей во время симуляции, что сопоставимо с 1,32 миллиона зрителей, которые смотрели в среднем игры НБА в сезоне 2020-21.

Иногда признание ошибочности означает признание ошибочности общества, чтобы спокойно реагировать на несправедливость. Известный астрофизик Джослин Белл Бернелл, который сыграл важную роль в открытии пульсаров, работая научным ассистентом у Энтони Хьюиша, не был удостоен благодарности, когда ему присудили Нобелевскую премию в 1974 году. Спустя несколько лет после этого Джослин Белл Бернелл рассудил, что раз руководитель берет на себя окончательную ответственность за неудачу проекта, то и успех проекта должен быть таким же. "Я не расстраиваюсь по этому поводу - в конце концов, я в хорошей компании, разве нет!" - сказала она. Джослин Белл Бернелл следует отдать должное за ее зрелость и сильное чувство собственного достоинства. Осознание того, что ваш вклад имеет значение и не нуждается в подтверждении со стороны, несомненно, является признаком мудрости. Высокий путь редко приводит к сожалениям.

За последние несколько лет, когда проблемы неравенства в обществе заняли центральное место в национальных дискуссиях по всему миру - наконец-то им стали уделять должное внимание, - я часто чувствовал себя неполноценным из-за отсутствия знаний в области науки о многообразии, равенстве и инклюзии. Те, кто следил за моей работой в области психологической безопасности, справедливо видели важную связь с этими вопросами. Однако я не изучал эту связь напрямую. Культивирование психологической безопасности - это не то же самое, что культивирование принадлежности, и многие в последние годы смешивают эти два понятия. Вот как я это понимаю. Психологическая безопасность, которая означает уверенность в том, что говорить можно, очень важна для ощущения принадлежности. Но принадлежность - это более личное чувство, в то время как психологическая безопасность - более коллективное (в научных исследованиях она концептуализируется как эмерджентное свойство группы), и, как мне кажется, она создается совместно людьми и группами, к которым они хотят принадлежать.

Чем больше я изучаю исследования по психологии, социологии и экономике неравенства, тем более масштабной кажется задача по исправлению этих неудач общества. По крайней мере, я утверждаю, что как общество мы должны стремиться к созданию мира, в котором у каждого есть равная лицензия на разумную неудачу. Сегодня это не так. Но я верю, что мы стали чуть ближе к этому стремлению, чем всего несколько лет назад. Признание нашей гетеронормативности - важный первый шаг. Тем не менее, я сожалею, что не обратил внимания на эти проблемы раньше.

О чем мы сожалеем

Какая связь между неудачей и сожалением? На первый взгляд, можно подумать, что люди зацикливаются на своих самых больших неудачах и сожалеют о них. Но исследования говорят об обратном. Чтобы лучше понять, что такое сожаление, автор бестселлера Дэниел Пинк собрал информацию о сожалениях более чем шестнадцати тысяч человек в 105 странах мира.

Пинк разделил сожаления на четыре категории, одну из которых он назвал "сожалениями о смелости". Их было особенно много. Люди сожалели о том, что не были достаточно смелыми, чтобы рискнуть в бизнесе или осуществить давнюю мечту. Они сожалели о том, что не были достаточно смелы, чтобы пригласить на свидание человека, который их заинтересовал. Ограничивая плюсы и защищаясь от минусов (играя, чтобы не проиграть), многие испытывали болезненные сожаления о своей жизни. Интересно, что Пинк обнаружил, что люди не жалеют о том, что рискнули и потерпели неудачу. Он утверждает, что, изучая сожаления, мы узнаем, что представляет собой хорошая жизнь. Как все терпят неудачи, так и все сожалеют. Сожаления и неудачи - часть человеческого бытия, и только научившись относиться к себе с состраданием и добротой, а не с презрением и порицанием, мы сможем обрести чувство равновесия и удовлетворения. Как мы можем уменьшить бремя наших ошибок, раскрыв их, так и раскрытие наших сожалений может ослабить их укус и позволить понять смысл. Люди любят других больше, а не меньше, когда те раскрывают свои уязвимые места. Отчасти это происходит потому, что мы уважаем их смелость.

Противодействие перфекционизму

Перфекционизм, то есть чрезмерно высокие стандарты и самокритичность , является предметом многочисленных исследований. Томас Курран, профессор Лондонской школы экономики и политических наук, является экспертом по этой теме. Проводя опросы студентов колледжей, Курран обнаружил, что за последние двадцать семь лет значительно вырос процент молодых людей, считающих, что они должны быть идеальными. Он проводит различие между давлением, которое мы оказываем на себя, чтобы быть совершенными, и ожиданиями, которые мы испытываем от других людей и общества в целом. Оба вида давления, по его мнению, могут привести к депрессии и другим психическим заболеваниям.

Еще одна проблема заключается в том, что людям, страдающим перфекционизмом, трудно пробовать что-то новое, потому что они не могут смириться с тем, что могут потерпеть неудачу. В постоянно меняющемся мире такое нежелание приводит к тому, что они рискуют отстать от жизни. Перфекционисты также особенно подвержены выгоранию. "То, как устроены перфекционисты, - говорит Курран, - делает нас очень чувствительными и уязвимыми к неудачам и провалам, которые происходят постоянно, потому что это угроза идеализированной версии того, кем мы хотим быть и кем, по нашему мнению, мы должны быть".

Трудно быть успешным человеком, если вы попали в ловушку перфекционизма. Эрик Бест, тренер по прыжкам в воду, работающий с олимпийскими призерами, тренировал организационного психолога Адама Гранта еще в 1990-х годах, когда Грант учился в средней школе. Признанный перфекционист, Грант с юмором и проницательностью вспоминает о своей борьбе с несовершенными погружениями в увлекательной беседе в подкасте WorkLife с Бестом в 2022 году. Чтобы помочь своему дайверу (и остальным из нас) наслаждаться более здоровыми отношениями с работой или хобби, Бест советует стремиться к совершенству, а не к идеалу. Он делает акцент на реалистичных целях - тех, которые являются разумным шагом по сравнению с тем, что вы делаете сейчас, - а не на стремлении достичь стандарта "идеальной десятки". Научитесь оценивать себя по прогрессу, а не по расстоянию до идеального состояния. Сознательно выберите всего несколько вещей, которые вы хотите улучшить, а не зацикливайтесь на всем, что вы сделали не так.

Когда родители понимают психологическую опасность ловушки совершенства и решающую роль неудач в обучении и развитии, они легче принимают как неудачи, так и успехи детей. Ни один ребенок не научится кататься на велосипеде, не упав при этом. Обеспечивая безопасность неудач, родители и учителя поощряют детей к принятию менталитета роста, который способствует обучению. Родители, обнаруживающие у своих детей перфекционизм, могут помочь им переосмыслить неудачи, превратив их из постыдных или даже просто разочаровывающих в необходимые элементы обучения чему-то новому. Сказать "Падение - это часть обучения езде на велосипеде" предпочтительнее, чем "Жаль, что твоя одежда испачкалась, когда ты упал с велосипеда". Вспомните, что Джеффри переосмыслил свои ошибки в бридже как нормальные и необходимые, учитывая сложность новой игры. Сосредоточившись на удовлетворении от совершенствования, любой из нас может помочь себе и другим, о которых мы заботимся, отказаться от иррациональной идеи, что освоить что-то сложное должно быть легко.

Чаще терпеть неудачи

Самая важная причина, по которой стоит принять свою ошибочность, заключается в том, что она позволяет нам больше рисковать. Мы можем чаще выбирать игру на победу. Как написал Рэй Далио в своем твиттере 20 октября 2022 года: "Все терпят неудачу. Тот, кого вы видите преуспевающим, преуспевает только в том, на что вы обращаете внимание, - гарантирую, что он также терпит неудачу во многих других вещах". Люди, которых я больше всего уважаю , - это те, кто терпит неудачи. Я уважаю их даже больше, чем тех, кто преуспевает".

Когда мой старший сын учился в старших классах, он объявил, что согласился на летнюю работу по продаже солнечных батарей по принципу "от двери к двери". Я сразу же забеспокоилась, потому что знала, что его ждет много отказов. Я просто не могла понять, как Джек - мой вдумчивый, интровертный сын, прекрасный спортсмен и отличник - справится с таким количеством отказов. Переживая, я не думал только об обычных отказах, с которыми сталкиваются все продавцы. Солнечная энергия - горячая тема, связанная с изменением климата, - может вызвать не только холодное "Нет. Мне это не интересно". Как родитель, я считаю естественным, хотя и бесполезным, желание оградить своих детей от неудач. Но я ошибался. Джек отлично провел лето. Многие клиенты сказали "да", и он был рад преобразить некоторые крыши Новой Англии. Да, многие говорили "нет", но Джек научился у Ларри Уилсона за много лет до этого молча говорить себе: "Спасибо за двадцать пять долларов". Конечно, несколько человек были настроены откровенно враждебно, но Джек быстро научился не принимать это близко к сердцу. Лето укрепило его мускулы неудачника и зародило интерес к возобновляемым источникам энергии.

Еще один способ чаще терпеть неудачи - найти новое хобби. Когда моя подруга Лора в возрасте около сорока лет решила заняться хоккеем, я была в равной степени озадачена и впечатлена. Мы с Лорой выросли вместе в Нью-Йорке, когда мало кто из "девочек" даже думал о том, чтобы играть в хоккей, и ни одна из нас не была особенно одаренной спортсменкой в средней школе. Мы чаще собирались вместе, чтобы сделать домашнее задание или пересмотреть ключевые моменты недавних школьных танцев. Теперь, много лет спустя, я удивлялась, почему Лора, по-прежнему близкая подруга, с двумя детьми дома и множеством реально приобретенных навыков, решила тратить драгоценное свободное время на таскание тяжелого снаряжения, падения на льду и, что самое главное, терпеть занятие, в котором она пока не сильна. Я восхищался ее готовностью сделать что-то плохое на полуобщественной арене. Мое восхищение было вполне обоснованным. Она продолжала играть в хоккей с одной и той же преданной командой на протяжении многих лет. Игра во взрослой хоккейной лиге стала страстью Лоры. Сегодня Лора называет себя "хоккейным фанатиком".

Страх оказаться плохим может помешать попробовать себя в новом виде спорта, языке или другом начинании - вспомните, как Джеффри чуть не бросил бридж навсегда. С одной стороны, мы становимся жертвами перфекционизма с его нереалистичными ожиданиями успеха. С другой стороны, большинство из нас не хотят выглядеть плохими или некомпетентными в глазах других людей, а когда мы пробуем что-то новое, то можем обнаружить, что нас окружают люди, успешно занимающиеся тем же самым.

Хобби - это отличная арена для тренировки неудач. Хобби - это скорее развлечение и стимул узнать что-то новое, чем достижение или заработок - контекст с низкими ставками. Кроме того, потерпеть неудачу в новом хобби не так стыдно, как в карьере. Напоминайте себе, что это нормально - быть плохим в чем-то на пути к тому, чтобы стать лучше в этом. Неважно, изучаете ли вы новый язык или новый навык, пробовать что-то новое в любом контексте - это развивает мышцы для рискованных действий, когда ставки становятся выше.

Отпразднуйте поворот

Когда я впервые встретился с Джейком Бриденом, тогдашним вице-президентом фармацевтического гиганта Takeda, руководителем отдела глобальных решений в области обучения, мы говорили о его наблюдении, что празднование неудач в большинстве компаний остается сложной задачей, несмотря на широко распространенную риторику. "Какими бы зрелыми мы себя ни считали, но когда что-то определяется как неудача, мы, как правило, закрываемся", - сказал он. Празднование неудачи, по его мнению, психологически нереально, потому что "неудача подразумевает конец. Плохой конец!" Когда я брал у Джейка интервью в декабре 2021 года, он был воодушевлен найденным им решением, которое было продиктовано сочувствием к тому, как люди на самом деле переживают неудачу. В компаниях, где он работал, большинство проектов, особенно неудачных, приводили к новым проектам. "Мы постоянно поворачиваемся, - объяснил он. Поэтому праздновать повороты легче, чем праздновать неудачи". Празднование поворота - это концентрация на следующем шаге, на возможности продвинуться к цели. Празднование поворота направлено вперед, а не назад, что делает его нестрашным и полным возможностей.

В любом новом контексте очень важно сделать паузу, чтобы подумать, где экспериментировать дальше. Чему больше всего нужно научиться, чтобы попасть туда, куда мы хотим? Мы можем думать о повороте как о способе рассказать другую историю. Вместо "Мы разработали план, а потом у нас ничего не получилось, и вот мораль этой истории", это рассказ о переменах. "Мы составили план, все пошло не так, как планировалось, и мы изменили направление". Рефрейминг Джейка - это не просто языка. Он фокусируется на том, куда пойдет история дальше. Это скорее нагнетает напряжение, чем вызывает стыд.

Неудивительно, что Джейк обнаружил, что поначалу люди отнекивались, говоря: "Разве это не просто вопрос семантики?". С этим он согласен. "Но слова меняют смысл", - отмечает он. А "просто семантика" преуменьшает важность использования правильных слов. Внезапно, просто изменив язык, мы получили больше разговоров о неудачах!" Вот где осознание ситуации встречается с самоанализом. Нам нужен правильный язык, который поможет нам успешно справиться с неудачей.

Джейк рассказал, что произошло, когда президент компании Takeda по исследованиям и разработкам привлек его к работе с группой разработчиков лекарств после неутешительного результата: потенциальная проблема безопасности, о которой стало известно в ходе клинических испытаний, привела к приостановке выпуска одного из самых многообещающих новых препаратов компании, несмотря на все надежды, мечты и доллары, вложенные в него. Цена акций компании даже упала.

На встрече с руководителем клинического отделения и другими участниками проекта Джейк постарался представить эту историю не как празднование неудачи, а как своевременную поимку, пока никто не пострадал:

Вот что мы будем праздновать. Мы будем праздновать тот факт, что наши сигналы настолько тонко настроены, что мы можем остановить это до того, как это нанесет кому-то серьезный ущерб. Мы будем праздновать тот факт, что у нас в разработке столько других вещей, что все наши яйца не в одной корзине. Мы будем праздновать тот факт, что мы делимся этим так открыто, и мы будем праздновать то, что мы остаемся приверженцами [этой терапевтической области]".

Будь то поворот проекта на лучший путь или поворот себя к новой роли или лучшим отношениям, повороты являются неотъемлемой частью навигации по неопределенности, которая возникает в новых условиях. Празднование поворотов - это простой способ для руководителей компании, родителей в семье или партнеров в отношениях укрепить признание ошибочности любого человека, проекта или плана.

Овладение наукой успешных неудач

Если признание ошибочности - это первый шаг, то что еще помогает нам преуспевать как ошибочным существам в несовершенном мире? Успех - это не точная наука. Руководство все еще пишется и будет постоянно пересматриваться. Начнем с того, что когда вы сознательно стремитесь попробовать что-то новое, ваши эксперименты обязательно несут риск неудачи. Так вы становитесь более комфортными. Когда вы будете больше рисковать, вы будете испытывать больше, а не меньше неудач. Но при этом происходят две хорошие вещи. Во-первых, вы понимаете, что не умрете от смущения. Во-вторых, вы наращиваете мышцы, чтобы каждая следующая неудача была менее болезненной. Чем больше вы переживаете неудач, тем больше понимаете, что все еще можете быть в порядке. Даже больше, чем в порядке: вы можете процветать.

Для этого нужно внедрить в свою жизнь несколько основных практик борьбы с неудачами - упорство, размышление, ответственность и извинение. Хотя этот список не является полным или идеальным, каждая из этих практик может помочь вам выстроить здоровые отношения с неудачами.

Настойчивость

Однажды вечером, когда Саре Блейкли было двадцать семь лет и она продавала факсимильные аппараты от двери к двери, она отрезала ноги у пары колготок, чтобы надеть их на вечеринку под брюки кремового цвета. Несмотря на то что чулки закатались, в остальном она выглядела и чувствовала себя превосходно. Она решила изменить дизайн, и вскоре его тепло приняли родственники и друзья. Затем у Сары возникла идея производить и продавать другим женщинам свои чулки, не стесняющие движений и формирующие фигуру.

Именно тогда ее начали преследовать неудачи.

Производители и патентные юристы смеялись над ее идеей, выставляли ее за дверь или делали и то, и другое. Ведь у нее не было опыта ни в моде, ни в бизнесе, ни в производстве. Многие могли бы сдаться. Но Сара упорствовала. Она думала о своих родителях, которые всегда заботились о том, чтобы их дети школьного возраста принимали и даже принимали неудачи как необходимую часть полноценной жизни. За семейным обеденным столом отец регулярно спрашивал Сару и ее брата , что у них не получилось в тот день, и поздравлял их за попытку. Отец учил их понимать, что быть неполноценным человеком - это нормально.

Сара решила стараться еще больше. Наряду со здоровым, жизнерадостным отношением к неудачам, она, как и Барбе-Николь, обладала упорством и страстью к достижению долгосрочных целей. Обе они демонстрируют то, что профессор психологии Пенсильванского университета Анджела Дакворт называет grit. Сара изучила и написала собственную заявку на патент и отправилась из Атланты, чтобы постучаться в двери чулочных фабрик в Северной Каролине. Никто не видел смысла в ее идее, пока, наконец, один владелец фабрики не решил рискнуть.

Экспериментируя с различными слогами и звуками, Сара в конце концов придумала название для своей компании: Spanx. Для первых заказов клиентов она разработала собственную упаковку и использовала свою ванную комнату в качестве центра обработки заказов. Гораздо позже компания Spanx расширилась и стала продавать купальники и леггинсы, а в 2012 году Forbes признал Блейкли самым молодым самодостаточным миллиардером . В следующем году она пообещала отдать половину своего состояния на благотворительность, причем большую часть - на поддержку женщин в их начинаниях.

Роль упорства в успехе Сары Блейкли неоспорима, а исследование Дакворт, посвященное зернистости, показывает, что упорство и стремление к долгосрочной цели в значительной степени предсказывают достижения во многих ситуациях. Не связанная с IQ, смекалка, таким образом, является важным дополнением к таланту. Устойчивые усилия в течение долгого времени имеют решающее значение для успеха. В результате этой важной работы интерес к проблеме grit в образовании и детском развитии резко возрос, и было бы трудно отрицать роль grit в достижениях. Книга о неудачах, однако, должна затрагивать тонкую грань между упорством и упрямством. Я знаю исследователей, которые цеплялись за проигрышную идею гораздо дольше, чем позволяли данные, теряя драгоценное время в своей карьере, а иногда и вовсе уходя из профессии. Я считаю, что терпеть неудачу - значит знать, когда нужно сделать нечто большее, чем просто небольшой поворот. Это значит знать, когда нужно отказаться от бизнес-идеи, исследовательского проекта или отношений, чтобы освободить свое будущее для совершенно нового курса действий.

Как понять, когда нужно проявить настойчивость, а когда сдаться? Для оправдания упорства необходимо найти убедительные аргументы в пользу того, что еще не реализованная ценность, которую вы стремитесь создать, действительно стоит того, чтобы продолжать тратить на нее время и ресурсы. Чтобы убедиться, что ваше упрямство не ошибочно или что вы не цепляетесь за нереальную мечту, вы должны быть готовы проверить свои аргументы с другими представителями вашей целевой аудитории. Обязательно обращайтесь к людям, готовым сказать вам правду! Блейкли верила в продукт, который она разрабатывала для себя, и хотела его приобрести, и это чувство укрепилось, когда она увидела, как сильно ее друзья и семья полюбили ее новый дизайн. Восторженная реакция целевой аудитории укрепила ее уверенность в том, что Spanx будет продаваться, если только она сможет преодолеть препятствие в виде поиска производителя.

Проведение этой тонкой грани, по крайней мере, отчасти зависит от того, сколько времени вы потратите на честные размышления.

Отражение

Большинство серьезных музыкантов ведут дневники практики. Обычно они ведутся в хронологическом порядке, как дневник, но по сути это записные книжки, в которых записывается, что было сделано во время каждого занятия, как это ощущалось, над чем работать дальше, и, да, ошибки. Подготовка музыкального произведения к исполнению подразумевает много-много ошибок во время репетиций и обучение на этих ошибках, чтобы не только попадать в нужные ноты, но и совершенствоваться в более тонких задачах, таких как фразировка или темп.

Перкуссионист Роб Кноппер провел так много времени, размышляя о своих ошибках и неудачах, что стал экспертом, обучающим других музыкантов тому, как правильно и продуктивно использовать свои ошибки. Неудачные прослушивания - его специализация. Сейчас он работает перкуссионистом в оркестре Метрополитен-опера, но с готовностью признается: "Я провалил свой путь через годы неудачных прослушиваний и отклоненных заявок", прежде чем получил свою работу. Помимо прочего, он советует начинающим музыкантам вести дневник практики для каждого отдельного произведения, в котором систематически записывать возникшие препятствия и найденные решения, к которым можно будет обратиться в будущем. Кноппер также делится откровенными, подробными описаниями выступлений в критические моменты своей карьеры, которые были омрачены трясущимися руками, неправильными нотами или менее чем удовлетворительным музыкальным сопровождением. Болезненные, вызывающие сожаление переживания. Чему он научился: "Неудачные выступления дают вам две самые важные вещи, которые вы можете иметь для улучшения: указание на то, что нужно улучшить, и мотивацию, чтобы сделать это".

В жизни, как и в музыкальной практике, у нас есть богатый источник неудач, на которых мы можем учиться. Вместо того чтобы отрицательно смотреть на них, лучше покопаться в себе и извлечь из них уроки. Особенно полезным может быть извлечение уроков из неудач. Пилоты, которые записывают и размышляют, например, о потере и последующем восстановлении контроля над самолетом, могут подтолкнуть расследование к выяснению того, существует ли проблема, которую необходимо устранить. Медицинские бригады быстрого реагирования, обученные определять, сигнализируют ли симптомы пациента о приближающейся остановке сердца, могут использовать результаты своих размышлений для принятия мер по улучшению ухода за пациентами. Чтобы уменьшить количество предотвратимых базовых и сложных неудач в нашей жизни, необходимо уделять время обдуманным и честным размышлениям.

Допустим, в течение нескольких часов вы забыли ключи от машины, опоздали на встречу и чуть не поскользнулись на обледенелой дорожке. Возможно, эта череда случайных промахов - простое совпадение. Но это также может быть признаком того, что вы испытываете стресс, усталость или озабоченность. Если вы немного поразмыслите, то, вероятно, сможете понять, нужно ли вам сделать перерыв или сбавить темп, чтобы избежать, например, серьезного падения на льду. А как насчет ребенка, который начинает вести себя неадекватно и плохо учится в школе? Психологи говорят нам, что это признаки того, что ребенок расстроен, и лучше всего задуматься о возможных первопричинах, чтобы вмешаться или внести позитивные изменения. Это тоже почти промах. Наконец, в процессе размышлений, когда мы все делаем правильно, мы начинаем гораздо лучше понимать, как наше поведение в меньшей и большей степени способствовало возникновению различных неудач в нашей среде.

Подотчетность

Принятие ответственности за свои неудачи требует небольшого акта храбрости. Но важная часть процветания несовершенного человека - заметить и взять на себя ответственность за свой вклад в неудачу, не чувствуя себя эмоционально опустошенным из-за этого, не погрязая в самобичевании или стыде. Взять на себя ответственность означает сказать такие вещи, как "Мы договорились, что я вызову сантехника по поводу протекающей раковины, а поскольку я отложил это, теперь возникла проблема с полом", или "Инструкции, которые я дал команде, были запутанными и способствовали недопониманию", или "Я не послушал, когда ты сказал мне, как важно посетить твой футбольный матч, и пропустил его, потому что позволил себе быть слишком занятым на работе".

Прекрасная сила заключается в готовности сказать: "Это сделал я", а не обвинять других, что является нашей позицией по умолчанию (не потому, что мы плохие люди, а из-за фундаментальной ошибки атрибуции, жестко закрепленной в нашем мозге). Подумайте о топ-менеджере - назовем его Джим - в глобальной компании, который испытал чувство глубокого облегчения после признания своей роли в крупном провале бизнеса. Месяцами ранее, несмотря на серьезные сомнения, Джим ничего не сказал, когда его коллеги с энтузиазмом обсуждали потенциальное поглощение другой компании. Во время посмертного обсуждения сложного предотвратимого провала Джим признался коллегам, что подвел их раньше, не высказав своих опасений. Открыто извиняясь и проявляя эмоции, Джим взял на себя всю ответственность за свой провал, признавшись, что не хотел быть "скунсом на пикнике". Искренний интерес к тому, какой вклад вы внесли в неудачу, - это часть того, как стать мудрее и здоровее, будучи непостоянным человеческим существом.

Конечно, было бы лучше, если бы Джим заговорил, или если бы вы вызвали водопроводчика, уточнили инструкции команды или нашли время для спортивной игры своего ребенка. Однако, признав свою ответственность, вы сможете найти творческие пути выхода из сложившейся ситуации и разработать системы, которые помогут сократить количество ошибок в будущем. Может быть, кто-то другой в вашем доме будет более внимателен к проблемам домашнего хозяйства? Или вам следует занести номер водопроводчика в список контактов, чтобы облегчить себе задачу? Теперь, когда вы видите, в каком затруднительном положении оказалась ваша команда, вы можете пересмотреть инструкции, чтобы вернуться на правильный путь, или попросить членов команды высказать свое мнение о том, как избежать подобных недоразумений. Вы можете приложить усилия, чтобы выстроить свой график так, чтобы учесть хотя бы некоторые спортивные мероприятия вашего ребенка.

Легко понять, что ответственность и извинения идут рука об руку.

Просить прощения

С непостоянством приходят неудачи, а с неудачами приходит возможность извиниться. Хорошее извинение обладает почти магической силой в исправлении ущерба, нанесенного неудачами отношениям. Согласно недавнему исследованию , посвященному прощению, "тщательные извинения" повышают позитивность, эмпатию, благодарность и, да, прощение, а также уменьшают негативные эмоции и даже снижают частоту сердечных сокращений. Но если извинения так эффективны, почему мы так часто избегаем их? И все ли извинения одинаково эффективны?

Давайте начнем с личных извинений - между вами и другим человеком.

Поймите, что когда вы делаете что-то не так - с умыслом или без - происходит разрыв в той нематериальной связи, которая существует между вами и другим человеком. Роль извинений заключается в том, чтобы устранить этот разрыв. Хорошее извинение сигнализирует о том, что вы ставите отношения выше своего эго. Действительно, эффективные извинения дают понять, что вы заботитесь о другом человеке. Эффективные извинения не только восстанавливают отношения, но и углубляют и улучшают их. В то же время плохие извинения только усугубляют ситуацию.

Хорошие извинения, увы, не являются нормой. Да и не так-то просто. Все потому, что признание того, что вы причинили вред другому человеку, автоматически представляет угрозу для вашего самовосприятия как хорошего человека. Это угрожает вашей самооценке. Взять на себя ответственность за причинение вреда - значит напрямую столкнуться с этой угрозой , чего большинство из нас избегает. Это нежелание особенно ярко выражено, если вы придерживаетесь фиксированного мышления в отношении личности в целом и в глубине души считаете, что причинение вреда означает, что вы плохой человек, а не хороший, совершивший ошибку. Как показала Кэрол Двек, люди, которые верят в то, что способности могут быть изменчивыми, не уходят в оборону. Вместо этого они решают учиться. Второй барьер на пути к извинениям - это отсутствие заботы об отношениях с человеком, которому вы причинили вред. Третий барьер - убеждение, что извинения не помогут. Возможно, нам также мешает негласная норма, согласно которой молчание приравнивается к самозащите. Молчание кажется естественным, даже если наши промахи далеки от криминала.

ПРАВИЛЬНО

Качество наших извинений имеет значение. Многочисленные исследования привели к общему набору признаков эффективного извинения: явное выражение раскаяния, принятие ответственности и предложение загладить свою вину или изменить ситуацию в будущем.

Хотя оправдания ("Это не моя вина, потому что мой будильник не сработал") дают обратный эффект, объяснение своих действий иногда может сработать ("Мне очень жаль, что я не позвонила - моя мама упала, и я так спешила отвезти ее в больницу, что просто забыла"). Удачное извинение говорит о том, что вы дорожите отношениями и готовы исправить свои недостатки ("Я очень хочу поговорить с вами. Когда удобно перенести наш разговор?"). В конечном счете, извинение означает принятие и признание того, что вы потерпели неудачу.

Неэффективное извинение может быть неэффективным по одному или нескольким признакам, но зачастую более глубоким объяснением является наш страх принять на себя ответственность за неудачу. Принятие ответственности может выглядеть как признание намерения причинить вред, сродни признанию того, что вы плохой человек. Подумайте, как легко извиниться, если вы случайно столкнулись с кем-то в переполненном магазине. Поскольку отсутствие умысла в этой маленькой элементарной неудаче неоспоримо, это избавляет от страха. Подумайте о чем-то более значительном в вашей жизни, что потребовало от вас извинений. Если вы решили извиниться, удержались ли вы от обычных, но неэффективных извинений, таких как "Мне жаль, что вы так думаете", "Мне жаль, что вы неправильно поняли мои слова" или "Я не ожидал, что вы такой чувствительный"? В отличие от этого, некоторые общие фразы для эффективного извинения включают "Я искренне сожалею о том, что сделал" и "Это было неправильно, потому что..." и "Я беру на себя всю ответственность и впредь обещаю...". Формулируя извинение, сосредоточьтесь на своем воздействии, а не на намерении, чтобы уменьшить страх признания своей роли. Когда я пишу эти слова, я осознаю свои собственные недостатки: Как часто я приношу эффективные извинения тем, кто имеет наибольшее значение в моей жизни? Быть учеником неудачника - значит, прежде всего, быть учеником своих собственных неудач.

Я начал свою научную карьеру (и эту книгу) с удивительного открытия: хорошие команды не обязательно совершают больше ошибок, но они чаще сообщают о них. Эксперт по медицинским ошибкам Люциан Липе, с которым я работал над этим исследованием, говорит о важности извинений для сохранения доверия в отношениях между врачом и пациентом и для исцеления. Он говорит, что существует много путаницы в использовании слова "извините" - прежде всего, он отмечает, что это не всегда признание ответственности. Люциан научил меня, что извинения необходимы в медицине, потому что принятие ответственности за причиненный вред помогает и пациенту, и лечащему врачу. По его словам, раскаяние - это способ загладить вину и показать пациенту, что "мы все вместе". Работа Люциана подчеркивает еще одно преимущество искренних извинений: они помогают создать климат, в котором сотрудники чувствуют себя достаточно психологически безопасно, чтобы говорить об ошибках и идеях.

ЛИДЕРЫ В ГЛАЗАХ ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Публичные извинения между лидерами и большими аудиториями работают по тем же основным принципам, что и личные извинения тет-а-тет. Рассмотрим несколько широко известных примеров. В 2018 году, когда сотрудник Starbucks вызвал полицию на двух цветных мужчин, которые сидели за столиком и не заказали ничего сразу, компания быстро поняла, что отношения, которые она тщательно выстраивала, находятся под угрозой. В течение многих лет ценностное предложение Starbucks заключалось в том, чтобы стать для клиентов "третьим местом", после работы и дома. В третьем месте люди не вызывать полицию без причины. Starbucks решила закрыть восемь тысяч магазинов на полдня, чтобы провести тренинг для сотрудников. Противопоставьте такой подход компании Equifax, руководители которой ждали почти шесть недель, чтобы рассказать о себе после утечки самых конфиденциальных данных, собранных почти у половины американцев в 2017 году. Вместо того, чтобы предложить действительно ценное возмещение ущерба, компания попросила потребителей повторно предоставить свои номера социального страхования, чтобы мог установить, были ли данные скомпрометированы. Не признавая, что доверие уже подорвано, они также предложили продать средства защиты от кражи личных данных. Equifax выглядела самодовольной, беспечной и недостойной доверия. Как и генеральный директор Yahoo! Марисса Майер в 2013 году, когда после крупного сбоя в работе электронной почты, затронувшего миллион пользователей Yahoo! , она извинилась в твите: "Эта неделя была очень разочаровывающей для наших пользователей, и мы очень сожалеем".

Эффективное публичное извинение, как и частное, должно демонстрировать заботу об отношениях, выражая раскаяние, принимая на себя ответственность и заглаживая вину. После фиаско с запуском сайта HealthCare.gov, на котором произошел сбой, когда тысячи людей пытались записаться на страхование, министр здравоохранения и социальных служб Кэтлин Себелиус извинилась за "ужасно неприятный опыт", с которым столкнулись люди. Себелиус взяла на себя всю ответственность, проявив сочувствие и решительность: "Я приношу свои извинения. Я несу перед вами ответственность", - сказала она, выступая на слушаниях в комитете по энергетике и торговле Палаты представителей. " Я намерена вернуть ваше доверие". Президент Барак Обама признал свой собственный вклад в провал в эфире NBC News, отметив, что люди "оказались в этой ситуации, основываясь на заверениях, которые они получили от меня".

После того как в праздничный сезон 2013 года в компании Neiman Marcus произошла утечка данных, в результате которой данные кредитных карт клиентов могли быть похищены или злоупотреблены, генеральный директор Карен Кац быстро приняла меры. Она опубликовала письмо с извинениями перед клиентами и предложила бесплатный год услуги кредитного мониторинга всем покупателям, которые совершали покупки в Neiman Marcus с помощью платежной карты в течение последнего года. "Мы хотим, чтобы вы всегда чувствовали себя уверенно покупках в Neiman Marcus, - написала она, - и ваше доверие к нам - наш абсолютный приоритет". Ее извинения напрямую касались опасений, которые люди, вероятно, испытывали по поводу своих данных, и предлагали возмещение ущерба (бесплатный кредитный мониторинг).

В 2018 году комедийный сценарист и продюсер Дэн Хармон принес публичные извинения в своем подкасте Harmontown. Хармон, создатель инди-хитовой комедии "Сообщество" и получившего признание критиков анимационного ситкома "Рик и Морти", десятью годами ранее неоднократно совершал сексуальные и профессиональные проступки по отношению к работавшей на него писательнице Меган Ганц. В январе 2018 года в другом подкасте Ганц упомянула об этом случае. Неделю спустя Хармон публично извинился, заявив, что получил множество советов, в том числе и юридических, не говорить об этом вообще. Он объяснил, что его извинения и то, что он принес их публично, а не в приватной беседе с Ганцем, - это принятие последствий своего промаха. Описывая события своего проступка прямо, четко и в некоторых моментах с прозрачными, изматывающими подробностями, Хармон никогда не перекладывал вину с себя на ситуацию, даже когда пытался представить ее контекст. В конце он объяснил свое прежнее молчание:

Поэтому я хочу сказать, что, помимо того, что мне очень жаль, но это не самое главное, я хочу сказать, что я сделал это, не думая об этом, и мне все сошло с рук, не думая об этом. И если бы она ничего не сказала... Я бы и дальше не думал об этом, хотя и ходил бы с завязанным узлом в животе, но мне не пришлось бы об этом говорить.

В своей речи он признал, что знал о неправильности своего поступка, и это заставило его не повторять его. Он признал, что выразил свое влечение к Ганцу в "грязной, жуткой" манере. Похоже, он осознал свою ошибку и извлек из нее уроки. Что он сделал правильно? Он тщательно обдумал свои слова, проявил сострадание к Ганцу и рассказал свою историю, не оправдываясь и не пытаясь избежать последствий своих действий. В какой-то мере искренние извинения помогают создать здоровую культуру неудач для других.

Здоровая культура неудач

С тех пор как я впервые обнаружил драматическое влияние межличностного климата на сообщения об ошибках в больницах, я потратил годы на то, чтобы понять, в каких условиях люди могут работать и учиться без чрезмерного страха. Там, где они ценят необходимость постоянного обучения, рискованных действий и быстрого реагирования на то, что идет не так. В такой обстановке нам нравится, когда нам бросают вызов. Когда случаются неудачи, мы учимся на них с открытым умом и легким сердцем и продолжаем двигаться вперед. Освободившись от самозащиты, мы можем играть, чтобы победить. Цель этой книги - помочь вам, как человеку, освоить науку успешного преодоления неудач, но это гораздо проще в условиях здоровой культуры неудач. Несколько практик помогут вам создать такую культуру в сообществах, которые для вас важны.

Привлеките внимание к контексту

Простой, но мощный шаг, который следует за вдумчивым рассмотрением ставок, с которыми вы сталкиваетесь, а также уровня неопределенности, - обратить внимание других людей на то, что вы видите. Когда капитан Бен Берман говорит летному составу: "Я никогда не летал идеально, и сегодня этого не произойдет", он обращает внимание на контекст. Когда главный операционный директор детской больницы Джули Морат говорит сотрудникам: "Здравоохранение - сложная система, подверженная ошибкам", - она обращает внимание на контекст.

Астро Теллер, директор X laboratories, фабрики лунных разработок Alphabet, прекрасно понимает контекст. Он указывает на почти абсурдный уровень задач, за которые берется лаборатория: "Мы сознательно выбрали работу над сложными проблемами, ответы на которые заглядывают на пять-десять лет вперед". Его слова передают: "Не ждите успеха сегодня - или даже в этом году! Идите напролом".

В своем широко читаемом блоге Теллер пишет: "Масштабные проблемы, стоящие перед нами в этом веке, требуют самых широких умов, самых смелых фантазий и огромных затрат времени, ресурсов и внимания..... Моя задача номер один - помочь людям "икс" сбросить и освободиться от этих невидимых, но пагубных ограничений, чтобы они могли раскрыть свой потенциал". Похоже, это работает. Теллер шутит, что люди приходят на работу и радостно говорят: "Эй, , как мы собираемся убить наш проект сегодня?". Скорейшее завершение проекта высвобождает драгоценные ресурсы. Частые неудачи - это способ проверить идеи на прочность. Например, работа лаборатории над созданием самоуправляемых автомобилей была мотивирована огромной проблемой человеческих ошибок, приводящих к авариям. Будет ли больше пассажиров в безопасности, если автомобили будут управляться без людей?

Проект Self-Driving Car Project начался в 2009 году с добавления программных и аппаратных функций автономного вождения к существующим автомобилям. Но испытания, проводимые водителями, быстро выявили недостатки конструкции: люди не оставались достаточно бдительными, чтобы вернуть контроль над автомобилем в случае необходимости. Поэтому команда переключилась на новую, еще более амбициозную цель - создание полностью самоуправляемого автомобиля. В феврале 2020 года Теллер писал: "Иногда требуются десятки итераций; одна команда в X прямо сейчас работает над улучшением того, как люди слышат, и они изучили 35 различных идей, прежде чем нашли ту, которую мы собираемся подлить топлива". В высокоинновационных компаниях не только приветствуются разумные неудачи, но и их широкое распространение является частью культуры.

Поощряйте обмен информацией о неудачах

Представьте, что у вас есть желаемое количество подписчиков в Twitter, вы победили в конкурсе, который вам интересен, или добились большего успеха по сравнению со своими сверстниками. Теперь вы можете стать объектом того, что психологи называют злобной завистью, определяемой как "разрушительная межличностная эмоция, направленная на причинение вреда завистнику". Мои коллеги из Гарварда разработали серию экспериментов, которые показали, что раскрытие ваших неудач уменьшает злобную зависть других людей. Интуитивно в этом есть смысл. Мы восхищаемся, а не завидуем людям, добившимся огромного успеха, таким как Симона Байлз, Рэй Далио или Сара Блейкли, не вопреки их неудачам, а в значительной степени благодаря им. Трудно любить (и не скучать) людей, которые только хвастаются своими достижениями, особенно если эти хвастовства сопровождаются нотками высокомерия. Делясь своими неудачами, мы становимся более близкими и привлекательными, а также человечными.

Джини Бур, генеральный директор европейской розничной сети C&A, сказала мне, что для нее важно "создать культуру, в которой наши сотрудники действительно находятся в центре внимания и имеют возможность развиваться. Основой для этого является безопасная среда, где каждый чувствует свою значимость... и где не страшно ошибиться". Именно поэтому она учредила программу Failure Fridays, где, по ее словам, "коллеги делятся тем, что не прошло гладко, и, что самое важное, тем, что они из этого вынесли". Когда наши коллеги делятся этими историями, они также помогают другим учиться".

Помимо того, что это способствует более тесным взаимоотношениям, широкий обмен ошибками способствует инновациям. Если ученые в лаборатории работают над новым кандидатом на вакцину, который не удался, они должны рассказать об этом всем! Когда интеллектуальная неудача замалчивается или не обсуждается, другие могут повторить тот же эксперимент. Результат? Неэффективность. Когда кто-то другой в вашей организации повторяет неудачу, о которой не было рассказано, это худший вид отходов. Именно поэтому такие инновационные компании, как IDEO, поощряют сотрудников к широкому распространению информации о неудачах. Однако это не означает, что нам, несовершенным человеческим существам, легко это сделать.

В качестве примера: Мелани Стефан, молодой ученый, опубликовала в Nature небольшую статью, в которой указала, что ее профессиональных неудач гораздо больше, чем успехов, и предложила людям вести текущий счет - то, что она назвала "CV of Failures", - чтобы вдохновлять коллег, которые могут чувствовать себя подавленными из-за отказа. Одним из тех, кто взял в руки перчатку и обнародовал свои неудачи, был профессор экономики Йоханнес Хаусхофер, работавший в то время в Принстоне. В документе, , который до сих пор размещен на его сайте, перечислены отказы от программ получения степени, научных журналов, работы, наград и так далее. Возможно, язвительный юмор Хаусхофера помог его "CV of Fails" стать вирусным, так что последний пункт в его списке гласит: "Это чертово "CV of Fails" привлекло гораздо больше внимания, чем вся моя научная работа".

Джон Харпер - педагог из Мэриленда, ведущий подкаста под названием My BAD. В каждом эпизоде (а он выпустил уже более ста) он берет интервью у учителя, который делится со слушателями ошибкой, совершенной им в классе. По словам Харпера, цель подкаста - дать учителям понять, что они не одиноки. Но, признаваясь в ошибках, совершенных с учениками и коллегами, интервьюируемые также рассказывают о том, чему они научились. Например, директор начальной школы Бенджамин Китслаар вернулся в школу после отпуска по уходу за ребенком через шесть недель после начала учебного года. Учителя, только недавно вернувшиеся в классы после удаленного преподавания во время пандемии, столкнулись с множеством новых проблем. Кицлаар, полный идей о том, что нужно сделать, считал, что подбадривает своих сотрудников. Но после того как один из его сотрудников получил электронное письмо, в котором говорилось, что Китслаар не понимает, какой стресс испытывают учителя, внедряя новые меры, и что ему нужно сбавить обороты в своих требованиях, он понял, что совершил ошибку. Китслаар сказал, что он благодарен за письмо. Этот "тревожный звонок" помог ему "лучше понять ситуацию с персоналом". Он действительно сбавил обороты и с тех пор понял, как важно поддерживать связь со своими сотрудниками. Перемены, произошедшие с Китслааром, стали возможны только благодаря его способности к самоанализу.

Институт неудач проводит свои фирменные "Вечера неудач", чтобы помочь людям стать более аутентичными в работе и жизни. Участники выходят на сцену и делятся с аудиторией своими историями неудач, которые отмечаются с помпой, обычно присущей поп-звездам. Пятеро основателей, все они друзья, задумали эту идею в Мехико в 2012 году, после того как они провели вечер , изменивший их жизнь, честно рассказав о своих самых больших неудачах. Они начали проводить ежемесячные мероприятия и - свидетельство того, что неудача предшествует успеху - с тех пор превратились в глобальное предприятие, которое охватывает триста городов и девяносто стран. Их успех можно рассматривать как благотворный цикл, когда участники рискуют рассказать о неудаче, получают аплодисменты, чувствуют себя вознагражденными и вместе узнают, что такое психологически безопасная среда. Смогут ли они перенести это в свою жизнь на работе и дома?

Вознаграждение за правильные поступки

Веселый юмор сопровождает введение премий за неудачи в вашей компании или семье. Вспомните вечеринки неудачников в компании Eli Lilly, которые побуждали людей раньше, а не позже говорить о провальных проектах. Перераспределение ученых в пользу новых проектов вместо того, чтобы тратить время на обсуждение неудач, может сэкономить сотни тысяч долларов. Но поощрение неудач может показаться чреватым. Многие руководители и родители опасаются создать атмосферу вседозволенности, когда люди будут считать, что неудача - это так же хорошо, как и успех. Но это путает поощрение раскрытия и прозрачности с поощрением неряшливости, глупых ошибок или отказа от попыток. Большинство людей мотивированы на успех и на признание их компетентности. Они менее мотивированы к раскрытию и анализу неудач, и для того, чтобы это произошло, требуется небольшое поощрение - часто в виде игровых ритуалов.

Провальные вечеринки и премии, призванные стимулировать рискованные действия, уже не редкость. Grey Advertising, например, имеет Heroic Failure Award, учрежденную тогдашним главным креативным директором, а затем президентом Тором Миреном после того, как он забеспокоился, что его команда стала слишком консервативной. Вдохновением для этой идеи послужил собственный опыт Майрена, который столкнулся с неудачей - реклама, которую он снял для Cadillac в 2006 году, была признана худшей рекламой Super Bowl. После этого заметного провала Мирен сменил фирму, чтобы присоединиться к Grey, и возглавил работу над рекламой E*Trade Super Bowl 2007 года с изображением говорящего ребенка. Имевший дикий успех, говорящий ребенок стал неотъемлемой частью рекламы E*Trade на долгие годы. В компании Grey первым лауреатом премии "Героический провал" стала Аманда Золтен, которая перед началом встречи с потенциальным клиентом спрятала под конференц-столом коробку с только что "испачканным" наполнителем для кошачьих туалетов . Когда подстилка была обнаружена, несколько руководителей вышли, но Мирен был впечатлен и, не зная, согласятся ли клиенты работать с Грей, объявил, что Золтен получит новую награду. Аналогичным образом компания Tata Group учредила премию Dare to Try Award, чтобы отметить смелые попытки внедрить инновации, которые не увенчались успехом. Среди победителей - команда инженеров Tata, разработавшая новую инновационную трансмиссию, которая оказалась слишком дорогой для внедрения, а также команда, создавшая безопасные и эффективные пластиковые двери для автомобилей, которые вызвали недоверие у потребителей. После трагической катастрофы шаттла Columbia NASA учредило награду Lean Forward, Fail Smart Award, чтобы изменить культуру, поощряющую быстрое высказывание идей и проблем.

Здоровая культура неудач поощряет разумные неудачи. Без этого не может быть инноваций. Без инноваций ни одна организация не сможет выжить в долгосрочной перспективе. Но неопределенные негативные последствия отказа от попыток могут сделать культуру здоровых неудач еще более мощной. Когда осенью 2019 года я посетил X в прекрасном офисе Google, Астро Теллер сказал собравшейся группе сотрудников то, что я давно надеялся услышать от руководителя компании, но до этого момента так и не услышал. Отвечая на вопрос, Теллер отметил, что ни он, ни кто-либо другой не может обещать, что увольнения никогда не произойдут. Но если увольнения потребуются, первыми будут уволены люди, которые никогда не терпели неудач. Для интерпретации этого заявления очень важен контекст. Если вы возглавляете завод по производству луны, вы просто не можете позволить себе иметь в команде людей, не желающих рисковать. Люди, которые идут на разумный риск, неизбежно иногда терпят неудачу. Именно так выглядит хорошая производительность! Руководитель больницы или капитан самолета мог бы сказать иначе: те, кто столкнулся с ошибкой или казусом и не сообщил об этом, уйдут первыми. В здоровой культуре неудач люди разделяют веру в то, что обучение и неудачи идут рука об руку, и это немного упрощает задачу быстро высказаться.

В вашей семье это может выражаться в том, чтобы поощрять подростков за упорство в преодолении трудностей, несмотря на неудачи, и давать им понять, что вы впечатлены, когда они признают, что не справились с поставленной задачей. Это полностью соответствует исследованиям Анджелы Дакворт, в которых она говорит о зернистости, определяемой как настойчивость и стремление к долгосрочным целям. Смелость включает в себя готовность взять на себя ответственность за свое влияние на то, что идет не так, а не только на то, что идет правильно (элемент характера).

Менеджеры по всему миру спрашивают меня: "Как узнать, есть ли в моей команде здоровая культура неудач?" Я отвечаю - после проверки того, что работа команды связана с неопределенностью, новизной или взаимозависимостью, - следующим вопросом: "Какой процент того, что вы слышите в течение недели, - это хорошие новости или плохие, прогресс или проблемы, согласие или несогласие, "все хорошо" или "мне нужна помощь"?" Обычно я показываю модель, которую вы видите в табл. 8.1.

 

ТАБЛИЦА 8.1: Диагностика здоровой культуры отказов

Как много из того, что вы обычно слышите:

Это?

Против этого?

Хорошие новости

Плохие новости

Прогресс

Проблемы

Соглашение

Несогласие

Все в порядке

Мне нужна помощь

Я отмечаю, что если они в основном испытывают левую часть этой таблицы, они будут счастливее. Они будут чувствовать себя лучше. Но, увы, это, скорее всего, не очень хороший знак. Учитывая неопределенность и сложность работы, которую они выполняют, маловероятно, что у людей нет плохих новостей, проблем, инакомыслия или потребности в помощи. Скорее всего, вы просто не слышите об этом.

Большинство из них понимают это сразу. Их глаза расширяются, когда они понимают, что то, что кажется хорошим, скорее всего, не является хорошим с точки зрения здоровой культуры неудач, в которой существует психологическая безопасность для высказывания проблем, опасений и вопросов.

Мудрость, чтобы понять разницу

Барбе-Николь Клико пришлось осваивать науку неудач без помощи современной риторики и исследований. Понимала ли она разницу между базовыми, сложными и интеллектуальными неудачами? Именно поэтому ее портфолио неудач было таким впечатляющим? Ее способность рисковать, играть на своих сильных сторонах, противостоять неудачам и продолжать двигаться вперед демонстрирует неявное владение наукой успешных неудач. Осознавая себя, она понимала свои сильные стороны (ум, решительность, страсть к виноделию) и недостатки (простота, неинтересность к светским развлечениям) и делала ставку на сильные стороны. Предприниматель, хорошо знающий ситуацию, она блестяще управляла рисками. Она понимала и формировала большую систему, которую любила, - технологию, регион, отрасль - благодаря смелым действиям, изобретательности и огромному терпению, которые помогли создать глобальный рынок шампанского. Будучи системным мыслителем, она учитывала встроенные задержки, которые охватывали сбор урожая, производство и распространение ее вин, чтобы развивать рынок дисциплинированным и продуманным способом.

Наука о неудаче, как и любая другая наука, не всегда приносит удовольствие. В ней бывают хорошие и плохие дни. Ею занимаются ошибочные человеческие существа, работающие в одиночку и вместе. Но в одном можно быть уверенным. Она принесет открытия. Открытия о том, что работает и что не работает в достижении целей, которые важны для вас, а также открытия о себе. Элитные неудачники по всему миру и на протяжении всей истории - спортсмены, изобретатели, предприниматели, ученые - многому научили меня в уникальном сочетании любопытства, рациональности, честности, решительности и страсти, которые требует неудача. Их пример подталкивает и вдохновляет меня на то, чтобы продолжать совершенствовать свои собственные навыки и привычки, и я надеюсь, что это поможет и вам.

Чтобы подвести несовершенную книгу к ее неизбежно несовершенному финалу, я возвращаюсь к непростому вопросу различения. В наиболее распространенной версии "Молитвы о спокойствии" богослова Рейнхольда Нибура "мудрость, чтобы знать разницу" между тем, что человек может и не может изменить, является ключом к спокойствию. В науке о том, как правильно терпеть неудачи, разборчивость также жизненно важна для достижения спокойствия и самопринятия, которое оно приносит.

При представлении системы типов неудач не учитывается значительная сложность проведения границ, например, между интеллектуальными и не очень интеллектуальными неудачами. Насколько новой должна быть новая территория? Насколько вы должны быть уверены в том, что есть возможность? Насколько хорошо продумана ваша гипотеза? Насколько масштабным является слишком большой проект? Точно так же четкая грань между простым однопричинным сбоем на известной территории и сложным сбоем стирается, как только мы отступаем назад, чтобы взглянуть на большую систему. Та простая ошибка? Возможно, она была вызвана нехваткой сна, болезнью ребенка, воздействием детского сада, и так далее (и далее). Но цель системы - просто помочь нам думать по-другому, чтобы мы могли предпринимать продуманные действия. А не давать или настаивать на жестких классификациях.

Разборчивость также необходима для диагностики ситуаций и систем. Насколько высоки ставки? Как следует оценивать неопределенность? Какие взаимосвязи имеют наибольшее значение для прогнозирования поведения системы? Где провести границы, чтобы определить систему, которую вы хотите диагностировать или изменить? Все эти задачи сводятся к суждениям и опыту. Чем больше практики вы получите, изучая науку о неудачах, тем более уверенно и свободно вы будете использовать ее концепции. Эта книга не заканчивается экзаменом по правильным ошибкам, который вы можете сдать или провалить. Она заканчивается приглашением попрактиковаться и тем самым помочь развить науку неудач.

Самое главное, что проницательность важна для развития самосознания, чтобы противостоять нашим неудачам, мелким и крупным, личным и профессиональным. Признание наших недостатков требует и развивает мудрость. Мудрость позволяет нам понять, когда мы сделали все, что могли, а противостояние себе всегда будет самой трудной частью успешного преодоления неудач.

А еще - самый раскрепощенный.