Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером (fb2)

- Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером [litres] 1475K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Ираклий Патарая (младший)

Ираклий Патарая-младший
Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером?

Эту книгу я посвящаю моей матери Луизе и отцу Автандилу за их безграничную теплоту, любовь, заботу, упреки, замечания, веру в мой успех и советы, которые служили и до сих пор служат «указателями» на многих «перекрестках жизни», указывая верное направление.

© Ираклий Патарая, 2020

© Издательский дом «Кислород», 2020

© Дизайн обложки – Георгий Макаров-Якубовский, 2020

Отклики читателей

Скажу прямо, твои взгляды очень похожи на мои. Это, наверное, потому, что оба мы Патарая. Сказать по правде, я этот фактор считаю немаловажным.

Хочу сказать спасибо за твои статьи, я желал бы получать их периодически и в будущем.

Несмотря на хроническую нехватку времени, с удовольствием читаю их, как только появляется свободная минутка.

Ираклий Патарая,

учредитель и директор

компании «Биофудс Джорджия»

Спасибо за письма. Обещаю, что все ваши письма прочту внимательно и вникая.

Вахтанг Чхеидзе,

Директор и соучредитель

компании «Джениус Компании»

Я бы сказал, что это «жемчужины из симфонии мудрости».

Арчил Авжандадзе,

директор Интернет-портала www.kalmaxi.ge

Ираклий, твои периодические послания на мою почту, бесспорно, служат хорошим мотиватором, и было бы хорошо, сели бы ты издал «сборник по повышению мотивации» (или что-то в этом роде), в который вошли бы истории успехов, готовые формулы для достижения успеха и др.

Цира Патарая,

сотрудник Общественного Реестра Грузии

Было приятно прочесть это в конце сложного дня…

Лия Мухашаврия,

адвокат

Сказать по правде, никак не смог уяснить, как попал мой эл. адрес в твой список рассылки, но твои «Деньги и счастье» точно были тем, что нужно было мне сегодня:))). Сегодня на мой банковский счет перечислили причитающуюся мне премию, и она оказалась меньше, чем я ожидала, и до сих пор не могла разобраться, мне нужно было радоваться или огорчаться… а вот теперь уже поняла:))).

Кети Ванишвили

Было хорошо! Я тоже часто думала аналогично, но не выражала эту мысль так хорошо… или не посчитала нужным поделиться этой мыслью с другими. Факт остается фактом – очень хорошие умозаключения. Предисловие было немножко затянутым и длинным, но если ты этими тропами дошел к той метке, было бы хорошо проследить и нить суждений.

В общем, было хорошо, так держать! Ты далеко пойдешь, где тебя будет ждать и счастье, и деньги, и бооооооольшой свееееееет…

Лия Мухашаврия,

адвокат

В течение всего времени, с тех пор, как получаю от вас письма, я думала, что вы один мой знакомый. Просто ваше имя и фамилия очень похожи на его. Однажды мне и всем нашим сотрудникам наш начальник переслал одно ваше письмо. Если помните, там был разговор о том, что если вы не смогли уговорить вашего начальника, то виноваты вы сами, из-за того, что не смогли подобрать удобное время для этого и т. д. Помните? К тому же начальник приложил свой комментарий к нему, что мы должны не просто прочесть его, но сделать его нашим принципом работы. В общем, мы много смеялись над этим. Как может проворный человек все использовать на благо себе?!:))))) После этого, конечно, шутя, я пожаловалась этому знакомому, как, мол, ты мог послать нашему начальнику такое письмо?!:)))))))))) И вот тогда и выяснилась, что он не вы:)).

Большое спасибо, что у вас есть желание помогать в преодолении ежедневных вызовов, которые нам бросает жизнь, мне и еще многим незнакомым и чужим вам людям. У вас это получилась.

Элена Сичинава

Я согласна, что мотивация – лучшая стратегия для развития компании. При правильной мотивации затраты времени, денег и нервов гораздо меньше, чем при проведении мониторинга…

Ираклий, мне очень нравятся эти письма. Советую вам сделать свой блог.

Жду новых писем от вас.

Элисо Голетиани

Предисловие

Далеко ли до победы, зависит от того, как ты мыслишь в те минуты, когда ты повержен.

Дэвид Шварц

Если хочешь, чтобы тебя услышали – говори громко,

Если хочешь, чтобы тебя выслушали – говори по делу,

Если хочешь, чтобы тебя осмыслили – говори просто,

Если хочешь, чтобы тебя уважали – говори правду,

Если хочешь, чтобы тебя запомнили – говори умные вещи.

Неизвестный

Наверное, вы слышали, что в течение жизни человек должен родить сына, построить дом… и посадить дерево. Дети у меня есть, книгу пишу, осталось только посадить дерево. Вернее, я-то посадил, но оно высохло (может, это произошло потому, что я был молод, и не делал это дело с сердцем).

У читателя может возникнуть вопрос: кому нужна эта книга? Инвестирование – это дело богатых, куда нам, простым смертным, до этого?

Но не спешите делать выводы. Все не так просто, как может показаться с первого взгляда. Давайте начнем с самого начала, со значения самого слова.

Если мы погуглим в Интернете, в энциклопедии слово разъяснено следующим образом: «Инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта». Ну как, все понятно? Не огорчайтесь, вот мое определение этого слова:

Инвестирование – это акт доверия. Один человек дает деньги другому человеку в надежде, что позже получит обратно свои деньги и плюс еще чуть-чуть вдобавок. В этой книге я буду употреблять слово «человек», но буду иметь в виду также «компанию».

Так вот, зачем простому человеку значение этого слова? И тем более какое практическое применение он может ему найти? А затем, что это единственный путь сохранить с таким тяжким и длительным трудом в течение продолжительного времени добытые деньги. В этом предложении ключевым словом является «в течение продолжительного времени». Я часто слышу, как говорят: «Были бы деньги, а тратить их никто так не умеет, как я…». Но, к великому сожалению, горькая реальность заключается в том, что это выражение – такое же заблуждение и иллюзия, как в свое время были взгляды людей на то, что «Земля плоская», «Земля является центром вселенной», и надписи составителей карт на тех территориях, где не ступала нога человека: «Земля, где обитают чудовища». Так вот, распространенную в быту мысль: «Главное – деньги, остальное не важно», я бы перефразировал так: «Главное – разумно распорядиться тем, что у тебя уже есть, и не важно, сколько ты зарабатываешь».

Если слово «инвестировать» так значительно, почему же его не изучают как отдельную дисциплину в школах, ВУЗах, и почему нам ничего не говорят о нем и дома? Оно не озвучивается и в компаниях, и вы не найдете ни одного приличного учебного заведения, где бы «преподавалось», как инвестировать деньги. А происходит это по той простой причине, что никому не выгодно. Государству не выгодно потому, что если человек не будет тратить (даже какую-то часть), оно не сможет взыскать налоги с той (не потраченной) части. Когда мы что-то покупаем, из этих денег компания раздает зарплаты, приобретает материалы, оставляет себе прибыль, и с этой прибыли платит налоги. Если мы не будем покупать товары, то этот цикл нарушится, чего не очень-то желают в компании. Если мы не будем тратить достаточно (то есть все, что заработали, плюс кредиты), компании не смогут покрывать свои затраты и не получат прибыли. Не выгодно это и системе образования. Система образования финансируется государством и, в меньшей мере, компаниями. А делают они это с одной целью – чтобы выпускники после ВУЗов приходили к ним устраиваться на работу (и государству, и компаниям всегда нужны сотрудники). Как вы думаете, нужны им сотрудники-инвесторы? Даже звучит смешно. А вы пробовали в своем CV записать, что вы «опытный инвестор»? Представьте реакцию человека, прочитавшего такую нелепицу. Представили? Лучше не надо.

И раз как вкладывать выгодно деньги нигде не учат, то откуда берутся инвесторы? Думаю, однозначного ответа не существует. Но я все же попытаюсь ответить на этот вопрос. Есть категория людей, которые, мягко говоря, не очень впечатлены школьными и университетскими программами. Они предпочли принимать уроки из жизни и руководствоваться безотказным методом «проб и ошибок». Они не удовлетворяются готовыми ответами (в школах и ВУЗах же на все вопросы существует только один верный ответ), а действуют в полевых условиях: «А что будет, если сделать так?..» Получилось? Хорошо. Не получилась? Тогда: «А ну-ка давай так попробуем?..» Получилось? Хорошо. Не получилось? Тогда: «Может, так будет лучше сделать?..» и т. д. И не имеет значения, сколько раз придется пытаться, главное – не останавливаться до тех пор, пока результат тебя не удовлетворит.

В Индии существует пословица: «Бедный человек не может быть душевно возвышенным». Некоторые могут начать спорить с этой мыслью. Но давайте сперва определим слово «бедный». Средний человек очень небрежно применяет такие слова: «Я беден» тогда, когда он имеет кров над головой, имеет машину, работу и удовлетворяет элементарную человеческую потребность – пропитание своей семьи. С горем пополам дает образование своим детям и ставит их на жизненный путь. Просто он не может накопить средства, допустим, чтобы отдыхать с семьей на Канарах, покупать новые джипы в автосалонах или строить трехэтажные особняки в престижных районах города. Но в пословице под словом «бедный» подразумевается человек, который живет под открытым небом (в Индии же тепло, там можно). С утра первая мысль у такого человека: «Где достать пищу на сегодня?» Вечером же думает о том, где укрыться на ночь, чтобы не промокнуть под дождем. У него нет нормальной одежды, и если не повезет, он может однажды-таки замерзнуть ночью на улице. Как вы думаете, начнет такой человек слушать ваши речи об идеях Шекспира? Или может он рассуждать о достоинствах творений Леонардо да Винчи? Или можно объяснить ребенку моральные и этические принципы или укорять его в невоспитанности, если этот ребенок потерял родителей и ему приходится искать пропитание на улице и ночевать под звездным небом? Сомневаюсь, что вам это удастся… Не буду продолжать, надеюсь, суть понятна.

В общем, я просто хочу сказать, что любой стоящий навык или полезная привычка может быть и должен быть выучен и освоен разумным человеком (каковым, я надеюсь, вы и являетесь). Если все кому не лень, начиная с самых близких нам людей (наших родителей), наставляют нас («Освой профессию, устройся на хорошую работу и у тебя будет приличная зарплата, и ты сможешь содержать свою семью»), как заработать себе на пропитание, нам придется учиться, как поступать с уже заработанными с таким трудом деньгами. Если, конечно, вы не хотите, чтобы в один прекрасный (но не для вас) день они (ваши деньги) стали не вашими.

А это дело не простое. Наверное, помните анекдот, как одного человека спросили: «Какую профессию ты предпочитаешь?» А он ответил: «Мне нравится та профессия, где человек машет палочкой (имелся в виду дирижер)». Ему эта профессия показалась легчайшей – что может быть легче, чем взмахнул палочкой то вверх, то вниз, то влево… и ему и в голову не пришло, что эти «взмахи» изучаются в течение многих лет.

Так зачем нужно человеку постигать искусство инвестирования? Рядовой молодой человек рассуждает следующим образом: «Существует же цивильное общество, дети уже не остаются в родительских домах. Некоторые дети поступают в ВУЗы, некоторые дети учатся ремеслу, и никто не умирает с голода. Пока есть силы, каждый человек работает. Состарился? И в чем проблема? Государство назначит мне пенсию. Подрастут дети и позаботятся обо мне. Сколько мне понадобится в старости? И малых денег будет достаточно». Они наивно думают, что если им не нужно будет ходить по ресторанам и гулять по девушкам, в старости им хватит денег просто на еду. Но у старости свои затраты, и они немалые. Молодому человеку трудно это понять, пока он молод, а когда поймет, будет уже слишком поздно. Самой крупной статьей расхода у пожилых людей является поддержание здоровья (которое, кстати, они поганили несколько десятилетий, всю свою молодую жизнь). Вы когда-нибудь встречали пожилого человека, которому пенсии хватало бы на лекарства, на расходы на врачей и на ежегодные поездки в пансионаты? Я уже не говорю о том, чтобы дарить деньги или подарки своим сыновьям и внукам или о путешествии по разным странам мира. Я лично никогда не встречал такого пенсионера и не слышал про такую пенсию. Некоторым может повезти с сыном или дочкой, у которых финансовые дела идут настолько хорошо, что им по плечу нести финансовые обязательства родителей. Но планировать свою старость под такую удачу – дело весьма сомнительное. К тому же у состоятельного сына скорее всего будет своих забот полно: надо думать про детей, про их высшее образование, много времени будут требовать служебные дела, управление компанией – тяжелейшее бремя при любых обстоятельствах. К тому же, если сами пенсионеры будут не очень-то претенциозны, как вы думаете, сын найдет много времени для того, чтобы возить родителей к докторам и на процедуры по несколько раз на неделю? Маловероятно…

В общем, я хочу сказать, что где-то в Европе, может, и есть большие пенсии, но у нас их «носителей» явно мало. И даже там уже слышны нотки беспокойства в голосах политиков. Капитал пенсионных фондов мира «трещит по швам».

Давайте на примере рассмотрим источник беспокойства насчет будущих пенсионных выплат. Совсем чуть-чуть математики.

Допустим, что пенсионный фонд «Счастливые старички» имеет активов на $100 млн. Актуарии (оценщики страховых рисков) сошлись во мнении, что в последующие 10 лет эти активы ежегодно будут вырастать на 8 %, что означает, что к 2029 году активы удвоятся и станут $200 млн. Допустим также, что менеджеры фондов, также опираясь на статистические данные, считают, что к тому времени количество людей, достигших пенсионного возраста, будет 200 тысяч. Опираясь на эти расчеты, фонд «Счастливые старички» торжественно обещает, что каждый пенсионер получит в виде пенсии ежемесячно $1000 ($200 000 000 / 200 000 пенсионеров = $1000 каждому пенсионеру). Менеджеры фондов, опять таки опираясь на статистические данные, считают, что ежегодная инфляция будет держаться в пределах 3 %. Это означает, что капитал фонда будет расти ежегодно на 5 % (8 % рост – 3 % инфляция = 5 % реальный рост), в условиях 3 %-ой инфляции:

$1000 через 10 лет = сегодняшние $750

Такими были ожидания, начиная с 1980 года. Постановка вопроса в такой формулировке создает огромные проблемы в будущем. В частности:

1. Процентные ставки в США на государственные облигации колеблются в пределах 2 %, и это означает, что в последующие 10 лет фонды (так, чтобы не повысить риски, т. к. закон запрещает им размещать свои накопления в высокорисковые ценные бумаги) не могут надеяться на более чем 4–6 %-ый рост. Допустим, средний рост 5 %.

2. В свете тех обстоятельств, что здравоохранение стоит на должном высоком уровне, а выбор медикаментов растет в геометрической прогрессии, смертность пожилых людей значительно сократилась. А это наводит на обоснованные подозрения, что живых пенсионеров через десять лет будет не 200 000, как предполагали актуари, а целых 250 000 человек.

3. В 2000-е годы приоритетом государственных руководителей являлось сдерживание инфляции, и фискальная политика проводилась в соответствии с этим приоритетом. После всемирного кризиса 2008 года этого приоритета уже не стало. Государственные лидеры так же, как и международные организации, не исключают высоких темпов инфляции в будущем десятилетии. По их мнению, по весьма оптимистическим прогнозам ежегодная инфляция будет колебаться в районе 6 %.

Итак, что это значит в нашем случае?

– фонд «Счастливые старички» будет имеет активов на $163 млн вместо первоначально предполагаемых $200 млн;

– Пенсионеров через десять лет будет 250 000 вместо 200 000 человек, просчитанных первоначально;

– Реальная покупательная способность доллара будет равна нулю или отрицательной (5 % рост капитала фонда – 5 % инфляция = 0 %);

Выходит, что ежемесячная пенсия будет не $1000, а:

$652 через десять лет = сегодняшние $400

То есть почти половина от предполагаемой.

Желательно, чтобы как можно больше людей встретили осознанно проблему, называемую материальный достаток в старости. Несколько тысяч долларов, отложенных в молодости, могут стать тем зерном, из которого произрастет большое, изобилующее сочными плодами с ежегодно растущим урожаем дерево, которое станет как источником доходов на всю оставшуюся жизнь, так и большой опорой во времена «финансовых ураганов» (а они обязательно будут), под которыми сможет укрыться уже нетрудоспособный человек (богатые люди меньше волнуются в трудные финансовые времена), и под тенью которого человек будет наслаждаться, глубоко состарившись в «засушливых» и «горячих» «финансовых погодах».

К Махатме Ганди подошла одна женщина и попросила: «Уважаемый Махатма, прошу вас, скажите моему сыну, что много сахара вредно для его здоровья». «Приходи через три месяца, и я исполню твою просьбу», – ответил Ганди.

Прошло три месяца. Женщина опять подошла к Махатме Ганди со своим сыном. Индийский лидер обратился к мальчишке: «Сынок, не ешь много сахара, он вреден для твоего здоровья». «Господин Махатма, – не сдержалась удивленная женщина, – не понимаю, разве сказать это нельзя было три месяца тому назад, когда мы впервые пришли к вам? Зачем заставили нас ждать эти три месяца?» «В течение этих трех месяцев я не ел сахара, чтобы на себе испытать результат. Я удостоверился, что мое здоровье в действительности улучшилось. То, что я не испытаю на себе, я не смогу посоветовать другому», – последовал ответ мудреца.

Так же и я… Все, чем хотел бы поделиться с вами посредством этой книги, я применял в своей жизни и подкреплял своим жизненным опытом, поэтому смело могу предложить и посоветовать вам.

Возможно, чувства, выраженные на следующих страницах, не столь хорошо сформулированы, чтобы они получили всеобщее одобрение. Давняя привычка не думать, что вокруг нас есть неправильные вещи, приводит к появлению у этих вещей облика правильности, из-за чего при первых же нападках на них тут же слышится истошный крик в их защиту. Но шум вскоре прекращается, а время убеждает порой сильнее, чем любые доводы…

На последующих страницах я не показываю ничего, кроме простых фактов, очевидных аргументов и здравого смысла. У меня нет никаких предварительных разногласий, которые сначала надо уладить с читателем. Может быть, только одно: чтобы он постарался отказаться от своих предубеждений и попытался самостоятельно во всем разобраться, основываясь на доводах и чувствах, проявив характер настоящего человека (а лучше, чтобы он никогда от него и не отказался), и посмотрел на происходящее шире, чем это обычно делается…

Корни

У каждого человека имеются корни. У одного спросили: «Ты откуда?» «Я из детства», – был ответ.

Я родился в Сухуми, Абхазии, и до завершения войны жил там. В 1993 году переехал в Тбилиси.

Несмотря на то, что каждый из нас приходит из детства, и несмотря на то, что мы повзрослели и поумнели (к сожалению, это можно сказать не про всех), бессознательно мы действуем под впечатлениями, пережитыми в детстве.

Приведу один пример. У меня нет машины. Как будто мелочь. Но такое отношение корнями уходит в далекие 1980-е годы. Когда я был еще учеником, мой дед, Шалва (про него подробнее расскажу позже), часто говорил: «Когда у тебя есть машина, она требует столько денег, что считай, что ты содержишь еще одну семью». Как будто безобидное выражение, но оно так засело у меня в мозгу, что через несколько десятилетий я пришел к выводу: «Мне лучше содержать мою семью достойно, а про содержание “второй семьи” (машины) я подумаю потом».

Второй пример. Я рос в семье, где ни один его член (всего нас было пятеро) не работал. Мне никто в детстве не советовал: «Ираклий, учись хорошо для того, чтобы ты, когда вырастешь, нашел хорошую работу, чтобы содержать семью». А вот моему двоюродному брату такие советы давали его родители (они оба имели работу). В итоге он всегда работал за зарплату, а я про зарплату знаю только понаслышке. Всего трижды была у меня работа с зарплатой. Один раз – когда я был еще в девятом классе и летом полагалось пройти практику. Я хотел уехать в деревню к своим дедушке и бабушке. Мой второй дед (которого так же, как меня, звали Ираклий Патарая) договорился с директором чайной фабрики и устроил меня на работу на фабрике в течение лета, чтобы она зачлась мне как прохождение практики. Мне платили 27 копеек за каждый собранный ящик. Когда в конце лета я получил зарплату 60 рублей, мой дедушка сказал: «Надо пойти и спросить на заводе, действительно ли эта твоя зарплата, или они перепутали и дали тебе зарплату другого рабочего?»

Еще работал продавцом сигарет в течение полутора лет. А в третий раз работал вообще в течение двух месяцев.

У моей бабушки было четверо внучат. Двое парней (я и мой двоюродный брат) и две девчонки (моя сестра и моя двоюродная сестра). Мы росли почти вместе под зорким взором моей бабушки. Когда бабушка злилась на своих внучек, часто «предрекала» им: «Когда вы выйдете замуж, вас ни в одной семье не будут терпеть». Мальчикам-внукам она ничего плохого насчет наших семей не предрекала. Когда мы все повзрослели и создали свои семьи, сбылось «пророчество» моей бабушки. Девушки вышли замуж и развелись, а парни имеют полную семью.

Таких примеров могу вспомнить еще много. Может быть, и вы припомните высказывания ваших предков, которые определили ваш выбор на много десятилетий спустя, когда авторов тех высказываний, может, уже не было в живых. Поэтому будьте осторожны при высказываниях, особенно когда злитесь или раздражены. Воздержитесь от таких «предсказаний» по отношению к своим детям, исполнения которых вы бы им не желали. Каждое сказанное слово несет в себе огромную энергетику и силу, а сказанное при детях может проявиться в десятикратном размере и протянуться на много десятилетий для вашего чада.

Мой дедушка Шалва был неординарным человеком. Не пытайтесь под словом «неординарный» подразумевать «плохой» или «хороший». Просто он сильно отличался от большинства. Для некоторых он был примером для подражания, а для некоторых – плохим. Но, впрочем, мы все разве не такие?

Необычность дедушки была в том, что когда мои родители поженились, он перестал работать и все свое время посвятил семье, стал «безработным». Раньше он был директором хозяйственного магазина и считался весьма состоятельным человеком. Машина «Волга», телевизор и магнитофон тогда считались чудом техники и были мало у кого из наших сограждан. Все соседи ходили в наш дом для просмотра телевизионных программ. Мои родители не сошлись характерами и развелись, когда мне было 7 лет. Дед (безработный) содержал всех пятерых членов семьи, включая его самого: меня, сестру, мать и бабушку. Мой отец, конечно, поддерживал нас материально, но основное финансовое бремя на себя нес мой дедушка. У него было всего два дела: он целыми днями читал биографии знаменитых людей или думал о том, как заработать деньги так, чтобы не вкладывать большие суммы в то или другое «предприятие». Я не припомню, чтобы для какого-нибудь дела он инвестировал большие суммы. Он старался всегда применять с умом то, что уже было у него во владении (недвижимость, связи и др.), и никогда не брал в долг. Этот подход работал как нельзя лучше. Результаты одного такого «проекта» гарантировали приток наличности, достаточный для содержания всей семьи 1–2 года, а иногда и больше. А идеи он осуществлял не чаще, чем одну за год. Остальное время уходило на раздумье, поиск возможностей, налаживании связей, планирование и исполнение запланированной бизнес-идеи.

Вот несколько его бизнес-проектов. Когда мои родители развелись, мы жили в трехэтажном доме. Дом покупал мой отец. Дедушка рассудил так: «Авто (мой отец) уже не сможет так ухаживать за своей семьей, как тогда, когда был в семье, до развода. Я не работаю. Надо срочно придумать источник дохода». Проведя несколько месяцев в раздумьях, он придумал план. Причину продажи дома он озвучил так: «Здесь очень крутой подъем, и в зимний период, когда наступают морозы, машина не может подняться до дома. Надо искать дом на равнине». В действительности главными причинами продажи были:

1. Купить меньший по размерам дом, чтобы остались деньги для дальнейшего содержания семьи, которая оказалась без кормильца (моего отца);

2. Купить такой дом, в котором имелась бы возможность заработать.

И нашел. Новый дом располагался в ушелье между двумя горками, в центре города. Он находился позади Абхазского Государственного Университета. Начиная с конца августа, студенты ходили в поисках квартир для найма. Сзади дома в нашем дворе стоял одноэтажный маленький однокомнатный домик для такого случая. Но мой дедушка не остановился на этом. У него были золотые швейцарские часы с золотым ремешком. Он продал только ремешок (но не сами часы) за 1000 рублей и на эти деньги пристроил две комнаты в нашем дворе возле дома (даже не потратил денег, отложенных для нашего пропитания, оставшихся от продажи трехэтажного дома). Каждую комнату мы сдавали за 70 рублей в месяц. За год выручили 1400 рублей (10 месяцев × 70 руб. × 2 комнаты). И так в течение следующих 14 лет (в 1992 году началась война). Отдача от инвестиций была почти в 20 кратном размере.

Следующим жизненным вызовом для моего дедушки стал арест и 10 лет тюрьмы, присужденные его сыну. Мой дядя был безобидным человеком, и все были удивлены таким приговором. Дедушка стал думать, как прокормить семью своего сына. Ко всему прочему, нужны были деньги также для того, чтобы носить передачи в тюрьму к сыну. Не могу сказать с уверенностью, сколько времени понадобилось, но выход он нашел. С помощью маклера договорился с одним подмосковным заводом, чтобы те арендовали целый трехэтажный дом (где раньше жила семья моего дяди) под санаторий для своих сотрудников на два года. Семью дяди отправил жить к родителям невестки. Завод, в свою очередь, продавал путевки своим сотрудникам, которые приезжали в течение всего года отдыхать в Сухуми. Администрация завода, бухгалтера, директор, его заместители приезжали отдыхать летом, а обычные рабочие покупали путевки в другие времена года. Оплату произвели предоплатой за 2 года – 48 000 рублей. Маклер забрал 16 000 рублей, а остальные 32 000 рублей остались моему дедушке. И это еще не все. Сотрудниками «санатория» были оформлены моя мать и моя бабушка. Бабушка и так подметала двор, а сейчас ей еще и платили за это 120 рублей в месяц. Дедушка сам заслужил должность администратора санатория (тоже с определенным окладом). Ко всему прочему, дом давно не ремонтировался, и завод позаботился отремонтировать весь дом и прислал из Москвы бытовую технику (телевизоры, холодильники и т. д.). В «Договоре об аренде» ничего не было упомянуто про мандариновый урожай, который ежегодно собирался с сада во дворе. Этот урожай был полностью в распоряжении дедушки. Все были в плюсе: дедушка получал арендную плату, ремонт недвижимости, зарплаты за обсуживающий персонал, завод заработал на продаже путевок своим сотрудникам, сотрудники смогли за умеренную цену отдыхать на черноморском курорте. И какие были «затраты на инвестиции» моего дедушки? Я точно не берусь сказать, но, наверное, рублей 100 на расходы на бензин и телефонные разговоры с Москвой, и эта цифра, думаю, сильно преувеличена. Такие комбинации в советские времена были из области фантастики и для 99,99 % советских людей считались немыслимыми.

Моя мать Луиза была очень теплым и отзывчивым человеком. Она была такой заботливой матерью, что, наверное, Всевышний решил: «Такая чрезмерная заботливость испортит Ираклия» и забрал ее к себе. Она погибла от взрыва снаряда во время войны в Абхазии. Мне тогда было 22 года. Она была специалистом по английскому языку и в то же время закончила музучилище. Но она нигде не работала, и всей ее заботой был уход за детьми. Ни один родитель не ходил в школу чаще, чем моя мать. Она приходила в школу каждый день, и я все время стыдился этого. Просил ее не приходить в школу, но она не слушалась, потому что боялась, как бы я не попал в дурной круг общения и не стал наркоманом или преступником. Сейчас я понимаю, что она не могла сделать ничего лучшего, даже если бы работала и зарабатывала кучу денег. Она всегда твердила мне: «Ираклий, учи английский язык. Это очень важно». Но тогда «международным языком» для нас был русский, а английский был далеко на задворках. Она обогнала свое время как минимум лет на 25. Сегодня ни один мой однокласник не знает английского языка, и все они завидуют моим знаниям.

Луиза имела еще одну привычку. Все время покупала книги для меня. Думала, что если книги есть дома, я начну их читать. Но я не читал ни одну из них. Но сейчас этот ген во мне проснулся, и я прочел в 20 раз больше книг, чем она мне купила тогда. Эта ситуация – еще один отзвук из моего детства.

Мой отец – очень добродушный и отзывчивый человек. В течение года он навещал нас, своих детей, несколько раз. В основном приходил на мои дни рождения и дни рождения моей сестры. Это были праздники для нас. Мы знали, что в любом случае нас отвезут в ресторан.

Однажды на моем дне рождения отец отвез нас в ресторан гостиницы «Абхазия». Он желал провести время исключительно со своими детьми. Но вдруг появился один его друг, потом другой, потом третий и собрались человек тридцать, соединили столы и началось настоящее грузинское застолье. Представьте, ни одной женщины, все мужчины и только я и моя сестра – маленькие дети. Это был исключительный стол потому, что все, осознавая наше присутствие, соблюдали приличие и не матерились, как это свойственно мужской компании. Если у кого-нибудь ненарочно вырывалась ругательство, все сразу делали замечание: «Осторожно, выбирай выражение, здесь же дети!» и тот сразу же смиренно контролировал свой лексикон. Моему отцу даже не позволили заплатить официантке, и он этим был оскорбленн (перед нами, конечно). Поэтому поздно ночью он отвез нас в другой ресторан (мы уже не могли ни есть, ни пить, но дело было «в принципе»), и мы там продолжили семейный ужин.

Позже, повзрослев, я часто применял советы моего отца в разных ситуациях и всегда в очередной раз утверждался в его мудрости.

То, что наш фамильный дом в деревне не обветшал и не разрушился под воздействием времени, – заслуга моего отца. В 1993 году умерли мои дедушка и бабушка, которые жили в деревне. В нашей деревне много брошенных домов, дворы заросли двухметровой травой, заборы покосились, крыша свалилась из-за того, что стропы сгнили под дождем и не выдержали тяжесть снегов в зимнюю пору. Хозяева домов давно умерли, а сыновья уехали жить в другие места (в Тбилиси или за границу). И мой отец не собирался жить в деревне, он и не хотел, чтобы фамильный дом сгнил и разрушился. Он рассуждал следующим образом: «Несмотря на то, что я не собираюсь жить в деревне, и мой сын пока не сможет жить в деревне, может, со временем что-то изменится и мой сын свои преклонные годы решит провести в деревне, а может, внук соберется там жить, или правнук… Я сохраню в целостности дом. И так исполню свой отцовский долг перед потомками». Война в Абхазии только что закончилась, и беженцев было много. Отец нашел одну семью беженцев и договорился с ними: «Живите в сельском доме (только что выстроенный трехэтажный дом), возделывайте землю, и все, что создадите своим трудом, пусть будет вашим. Мне нужно только, чтобы двор был ухожен и в доме кто-то проживал. Не нужно от вас никакой арендной платы».

Мой второй дедушка, Ираклий Патарая, был весьма колоритной личностью. Он вырос без отца. Очень любил читать. Дедушка расказывал мне, что в соседнем селе у кого-то была богатая библиотека, и он, будучи совсем мальчишкой, проходил пешком 16 км в оба конца для того, чтобы одолжить книгу. Хозяин библиотеки сказал ему: «Когда хочешь, приходи и бери книгу, какую пожелаешь. Когда прочтешь, возврати книгу, и сможешь забрать другую». Дедушка говорил мне: «Я читал на обратном пути и пока доходил до дома, почти полкниги уже было прочтено». Между прочим, у меня нет машины (как я заметил выше), и я хожу пешком. А читаю я как раз в это время, т. к. в другое время занят делами. Однажды знакомый фотограф из-за угла скрыто снял, как я иду по центральному бульвару Тбилиси и читаю книгу. Получилось очень естественное и хорошее фото. Один знакомый мне сказал, что грузинский парламентарий, который в одно время работал директором Национальной библиотеки Грузии, Мераб Бердзенишвили, раньше тоже читал, как я, идя пешком. Когда стал парламентарием, он, наверное, стеснялся читать на улице. Мой дед Ираклий очень любил читать и хотел поступить в ВУЗ, но его воспитывали мать и бабушка, и не было материальных возможностей содержать его в Тбилиси, но он нашел выход, поступил в Военную Академию и дослужился до подполковника. Участвовал в войне с Японией и имел много наград за разные военные заслуги. Выйдя на пенсию, поселился в фамильном доме в деревне. Его главной заботой было ухаживание за виноградом, и каждый год он готовил отменные вина. Он был пожизненным тамадой. Я не видел, чтобы он был рядовым членом застолья, всегда был тамадой, и любил рассказывать всякие веселые истории (а какой тамада из скучного человека, тамада должен развлекать гостей).

Однажды я спросил деда:

– А Патарая бывали известными людьми?

– У нас есть режисер Гурам Патарая. Несколько его комедийных фильмов являются классикой грузинского кинематографа, их показывали по телевидению каждый год (как, допустим, «С легким паром» или «Джентльмены удачи») в течение десятилетий. Есть еще профессор философии Генри Патарая…

– А коммерсанты были у нас в роду? – поинтересовался я.

– Коммерсантов и жуликов с фамилией Патарая не было, – ответил дедушка.

При Советском Союзе дельцов и коммерсантов не слишком жаловали и считали мошенниками.

В какой-то период дедушка жил в Тбилиси. Там у нас было две квартиры. Случилось так, что понадобились деньги, и он додумался продать свой дом в деревне. Повесил на калитке картонную табличку с надписью: «Продается дом с участком». Приехал однажды из Тбилиси и видит, что его табличка валяется во дворе. «Наверное, был ветер, и табличку сдуло во двор», – подумал дед. Но при этом удивился, потому что у нас в деревне не бывало таких сильных ветров. Взял табличку и закрепил обратно. Когда он приехал в деревню в следующий раз, табличка оказалась опять во дворе. Когда мой дед собирался заклеплять «объявление» в очередной раз, вышел его сосед, живший рядом.

– Здравствуй, Ираклий, как поживаешь? Как идут дела? – поинтересовался сосед.

– Да так, неважно. Вот понадобились деньги и собираюсь продать этот участок вместе с домом, – грустно ответил мой дед.

– Знаешь, что скажу тебе, Ираклий. Не продавай этот дом. Деньги от продажи ты потратишь за считанные дни и твои проблемы от этого не решатся. Если сам не хочешь здесь жить, оставь его хотя бы для сына. Если и сын не захочет здесь обосноваться, может, его сын пожелает здесь жить и возродить фамильные угодья. Что по мне, так я пекусь и о себе. Откуда мне известно, какой человек купит этот дом? Вряд ли он будет такой хороший человек и сосед, как ты. Так что подумай над тем, что я тебе советую.

Дедушке стало совестно от слов соседа, и он выбросил табличку о продаже. Так и сохранился фамильный дом с участком для следующих поколений.

Пару слов хочу сказать и про мою бабушку, мать моего отца, Феню. Когда моего деда Ираклия отправили служить на Дальний Восток (в Сибирь), Феня была беременна моим отцом. Она собрала денег от своих родственников для покупки деревянного домика (раньше, продав дом из деревянных досок, его разбирали и перемещали на участок покупателя. Там его заново собирали в соответствии с пронумерованными досками, как конструктор «Лего»), потому что старый дом совсем покосился и не годился для проживания. В том деревяном доме и прожили последующие полвека с хвостиком мои дедушка и бабушка, пока дом не сгорел в 1992 году. Я не встречал ни одного такого трудоголика, как моя бабушка Феня. Вставала она в 5:00 утра и ложилась поздно ночью. Когда я, городской избалованный парнишка, впервые приехал в деревню, она дала мне список дел до вечера. Я чуть в обморок не упал… Я только и думал, как отвертеться от «обязательных дел», но моя бабушка зорко следила за моим «графиком», чтобы не дать мне отлынивать. Если я начинал упираться, в ход шли угрозы: «Не пущу купаться на речку вместе с детьми, пока не скосишь два мешка травы для коровы», или «Не будет никакого похода в сельский клуб вечером со сверстниками, если не возделаешь огород от сих до сих. Если я чего-то достиг в жизни, то по большей части это заслуга бабушки. Она приучила меня к труду и показала, насколько важно трудиться не покладая рук для достижения своих жизненных целей. Труд нельзя заменить ничем другим, если человек хочет чего-то добиться в жизни. И за это я ей буду благодарен до конца своих дней. Но был еще один неприятный побочный эффект. На обед бабушка мне клала на тарелку тройную порцию обычного взрослого человека. Мой твердый аргумент: «Не могу съесть» почему-то не принимался. Арсенал угроз: «Если ты не доешь свою тарелку…» возымел должный эффект, и я, еле дыша, уплетал содержимое тарелки. Однажды мой дядя проходил мимо и заметил: «Бедному ребенку так угрожают, что он готов съесть и навоз».

Если кто-то спросит меня: «Ты можешь в одном предложении выразить заключение, сделанное тобой после анализа жизни своих предков?», я бы ответил: «Каждый в ответе за свою судьбу сам».

Когда человек должен начать думать о старости?

Ошибки в молодости вызваны недостатком опыта, ошибки в старости – избытком опыта.

Незнакомец

Для меня старость всегда означает на 15 лет больший возраст, чем тот, в котором пребываю я сейчас.

Бернард Барух

Самой большой неожиданностью для человека является старость.

Старость для вас – это что-то неопределенное, нереальное и непонятное. Как далекий туманный остров (только не думайте, что Британия). Каждый из нас уверен, что мы никогда не состаримся.

Когда человек должен начать задумываться о старости с точки зрения финансовой обеспеченности? Большинство людей считают этот вопрос незначительным. Журналисты газеты «Аргументы и Факты» провели опрос молодых людей в возрасте 20–28 лет и задали им вопрос: «Вы можете сказать, какими вы будете в старости?» 80 % молодых людей ответили: «Мы не думаем о старости и не собираемся о ней думать». Между прочим, и я задавал тинейджерам аналогичный вопрос и их ответ не очень отличался от ответов вышеупомянутых молодых людей. Остальные 20 % ответили приблизительно так: «Не могу сказать, потому что не думаю, что доживу до старости». Широко распространено мнение, что: «Не надо думать о том, чтобы нажить большое богатство, надо растить своих детей, надо дать им образование и помогать всячески, и когда мы постареем, наши дети позаботятся о нас. Кроме того, и государство позаботится о нас в старости, назначит нам пенсию». Проблема в том, что думать о финансовом благополучии своей старости не исключает заботу о детях. А вот прожить старость достойно без денег, поверьте мне, дело последнее.

В 1990-х гг. в Сингапуре было принято законодательство, предоставляющее родителям право подавать в суд на детей, которые не обеспечивали им материальную поддержку в старости.

Американец японского происхождения, миллионер Роберт Кийосаки, который проводил семинары для того, чтобы объяснить людям, насколько важен материальный достаток в старости, очень старался показать аудитории важность вопроса, что значит быть пожилым. В конце концов он придумал метод, с помощью которого люди лучше осознали бы это состояние. Роберт во время прохождения семнинара принес Кока-Колу (закрытые и лежащие в ящиках бутылки, а ящики были уложены столбиком друг на друге), хлеб (не резаный), колбасу (в целлофановой упаковке). Также он принес веревки. После семинара, который продолжался несколько часов, когда участники изрядно проголодались, Роберт раздал им веревки. Кийосаки попросил, чтобы они связали ноги так, чтобы смогли сделать полшага. Потом Роберт попросил их согнуть спины и связать руки и ноги в таком согнутом положении, так же, чтобы они не смогли поднять руки выше груди. В таком положении им пришлось перебирать ящики с Кока-Колой, вынимать бутылки из ящиков и открывать их, резать хлеб и колбасу (они еле доставали до стола) и принимать пищу в таком связанном положении. Они провели в таком виде несколько часов. После этого семинар возобновился. Роберт Кийосаки продолжил выступление:

– Как вам, понравилось? – спросил он. – Вы несколько часов были в таком состоянии, а когда состаритесь, в таком состоянии будете пребывать годами. Теперь поняли, что значит старость?

После этого все участники семинара начали слушать с энтузиазмом насчет того, что сегодня им нужно предпринять, чтобы в старости стать материально обеспеченными и финансово независимыми.

Великий русский писатель Лев Толстой сказал, что самым неожиданным в жизни человека является старость.

Есть случаи, когда материальное положение дает человеку возможность выходить на пенсию рано. Но не думайте, что выход на пенсию является такой уж прекрасной вещью. Если применить метафору, кирпич в здании сохраняется более ста лет, а если положить его в поле под открытым небом, то он рассыпется за считанные месяцы. Так и человек. Часто слышал, как говорят: «Сколько ему лет, а он все цепляется за свою работу. Никак не догадается уступить место молодому поколению, а сам выйти на пенсию и играть с внуками». Многие пожилые люди не потому не уходят с работы, что им нужны деньги (но и не без этого), а в основном потому, чтобы не превратиться в ненужных никому людей. Это, конечно, касается не всех пожилых работающих людей.

И все же, как человек должен понять, что он состарился? По словам Мороу, старость начинается в тот день, когда умирает отвага.

Человек, который был знаком со многими миллионерами, пишет: «Обычные люди, которые зарабатывают большие деньги, выходят на пенсию рано. Но почти все мне известные миллионеры, которые сами создали свои миллионы, не спешат выходить на пенсию и работают до глубокой старости».

Давайте посмотрим, какие тенденции развивались во всем мире.

В индустриальной эре трудоспособного населения было больше, чем пенсионеров. Две мировых войны, разразившиеся в XX столетии, унесли десятки миллионов молодых жизней. Сейчас таких войн нет, и кроме того, пожилые пенсионеры стали дольше жить. Развитие сферы здравоохраниения и страховые компании обеспечили доступность современных методов лечения для рядовых граждан.

Китай стоит перед подобной, но другой проблемой. Проблема Китая – в законе об одном ребенке в семье.

В 1970-е годы Китай принял закон, в соответствии с которым китайцам запрещалось иметь более чем одного ребенка. Этот закон принес свои плоды лишь через 30 лет, когда началось экономическое процветание страны. Раньше Китай никак не мог продвигаться вперед в экономическом смысле потому, что было невозможно обеспечить достойные условия жизни для такого большого числа населения. Но этот закон чреват большими проблемами десятилетия спустя.

Вот как выглядела ситуация в Китае до принятия Китаем «Закона одного ребенка»:

Рис. 1

Каждая супружеская пара могла рассчитывать на поддержку своих многочисленных детей и внуков в старости.

А так выглядит ситуация в Китае в период ограничения рождаемости:

Рис. 2

Через несколько лет этому единственному внуку, возможно, придется поддерживать двух родителей и четырех бабушек и дедушек. Если распространить эту принудительную правительственную политику еще на одно поколение, то один правнук окажется ответственным за судьбы двух родителей, четырех бабушек и дедушек и восьмерых прабабушек и прадедушек. О напряженности бюджета и говорить нечего.

С похожей трудностью столкнулся Сингапур. Уровень рождаемости там настолько низкий, что правительство предлагает денежные вознаграждения супругам, согласным завести еще детей. Вдобавок к этому правительство Сингапура провело закон, обязывающий ребенка нести финансовую ответственность за родителей. Другими словами, если ребенок не поддерживает своих родителей, то может получить тюремный срок.

Так когда же человек должен начать думать о старости?

Ответ таков: Чем раньше позаботится человек о своей старости, тем меньше денег придется ему откладывать для этого и тем меньшим будет это бремя как для него, так и для всей семьи в целом.

Между прочим, 14 октября 1990 года на ассамблее ООН было принято решение об объявлении 1 октября международным днем пожилых людей.

Время

Немножко из истории.

Еще в III веке до нашей эры греки пользовались официальным календарем. Египетский солнечный календарь был самым точным в свое время.

Греки и римляне уже давно пользовались солнечным и лунным календарями. Они были очень сложными и неточными. В течение пяти лет у них в году было 12 месяцев, потом три года подряд у них было 13 месяцев. В каждом греческом городе каждый месяц имел свое название. Естественно, это создавало ряд проблем, однажды даже вызвало политический кризис, когда велись дебаты насчет даты выборов Консула.

Проблему решил римский император Гай Юлий Цезарь. Во дворце своей любовницы Клеопатры он познакомился с астрономами, которые рассказали ему про свой календарь. Цезарь приказал римским ученым изучить и изменить египетский календарь. Итак, в 46 году нашей эры Римская империя получила новый официальный календарь, который был назван юлианским в честь императора. Этот календарь состоял из 365 дней, а каждый 4-й год был на 1 день длиннее. Римляне новый год праздновали 22 марта, в день весеннего солнцестояния. Сутки состояли из 24 часов. В течение ночи время не считали, а в дневное время часы определялись солнечными часами.

Церковь не могла не наложить свой отпечаток на такую значительную категорию, как время. В 1531 году священник Дионисий младший предложил поделить время на два периода: до рождения Христа и после рождения Христа. Так было увековечено имя Христа. Хотя юлианский календарь не менялся. И лишь спустя несколько столетий в нем была обнаружена прокравшаяся серьезная ошибка. Астрономы Рима считали, что год состоит из 365 дней и 6 часов. В действительности Земле для прохождения одного круга вокруг солнца нужно на 11 минут и 14 секунд меньше времени. В начале ошибку сочли незначительной, но из-за этих минут календарь продвинулся вперед на 10 дней. По этой причине в 1582 году папа римский Григорий VII провел реформу календаря. 10 «лишних» дней просто изъяли из календаря, и после 4 октября настало 15 октября. Кроме того, укоротили високосный год. Этот календарь был назван григорианским, и именно этим календарем пользуются все с тех пор во всем мире.

В средневековье значимость приобрели не только месяцы и дни, но и часы. И здесь свое компетентное слово сказала церковь. Молитвы необходимо было начинать в одно и то же время, ежедневно. Вначале церковь пользовалась солнечными часами, но оказалось, что зимой и в туманные дни они показывали неверно – а нарушение времени молитвы считалось большим грехом. Выход из этой ситуации нашел в 1283 году английский священник, имя которого, к сожалению, история не сохранила. Он придумал механические часы. Для того, чтобы проповедники не пропускали точное время молитв, он снабдил часы колоколом. В назначенное время часы били в колокол и напоминали всем о начале ритуала. Первые часы имели только маленькую стрелку. Стрелка минут впервые появилась в 1650 году, а секундная стрелка – только во второй половине XIX века.

В сентябре 2002 года в лаборатории реактивного движения NASA разработали счетчик ионного ритма, который имеет бесрецендентно стабильный ход. Если бы такие часы создали с начала вселенной и в течение всего последующего времени они не ломались никогда, их ошибка сегодня составила бы менее чем полторы минуты. Лучшие атомные часы отстают в году на тридцатимиллионую долю секунды. Сегодня изготовили улучшенный вариант, который в году отстает на двестимиллионную долю секунды. Уникальный суперхронометр находится в Вашингтоне, в Военно-морской обсерватории.

12 делений на циферблате часов – отзвук образов вавилонских божеств Шамаша и Син. Шамаш – божество Солнца, а Син – божество Луны. Чтобы не приуменьшать вклад обеих божеств, и дню и ночи отвели одинаковые 12 часов времени. Так как летом день длинее ночи, а зимой – наоборот, выходит, что иногда побеждает Шамаш, а иногда – Син.

Во время французской революции в соответствии с декретом 31 июля 1793 года в Европе была введена метрическая система длины. Она так же, как граммы и литры заменили старые мерки, заменила старые меры длины. Планировалось также проведение реформы времени. В частности, было предложение переделать часы и ввести 10 часов в сутки. В часе должно было быть 100 минут, а в минуте 100 секунд. Было даже изготовлено несколько экземпляров часов с новыми циферблатами и заново изготовленными шестернями. Правда, не сразу, но со временем метрическая система длины, веса и объема утвердилась, сначала в научных кругах, а потом и почти во всем мире. Даже в Англии и США признали эту систему.

А вот десятичная система времени не прижилась. Наверное, сами Шамаш и Син приложили руку к этому. А ведь тогда, в XVIII веке проведение такой реформы было бы делом нетрудным. Тогда часов было очень мало, а эталона часов вообще не существовало. Если бы французы проявили такую же настойчивость по отношении к системе исчисления времени 225 лет тому назад, как и по отношению к мерам длины, сегодня у нас были бы часы с 10-часовыми циферблатами.

21 сентября 1792 года на собрании Народного конвента Большой Французской Революции было принято решение упразднить старый календарь, как остаток старой власти. Новой датой отчета было избрано 22 сентября, день, который был провозглашен Новым годом. Так же, как в случае с часами, революционеры упразднили дни недели. В новом календаре было 12 месяцев, а в каждом месяце 30 дней. Вместо недели были введено декады – три 10-дневные декады составляли один месяц. Кроме декад, в конце года добавили 5 дней. Были отменены религиозные праздники. Этот календарь просуществовал 13 лет. Наполеон Бонапарт, придя ко власти, первым же делом упразднил его. Духовенство с большим торжеством встретило праздник Рождества в 1806 году.

Вы, наверное, слышали выражение: «Время – деньги». Кто-то придумал продолжение к этому выражению и добавил: «Время деньги, которых у нас нет». Что ни говори, а время – особый ресурс, который абсолютно отличается от всех других видов ресурсов, который находятся в нашем распоряжении. Оно заслуженно занимает особое место.

Время является самым равномерно распределенным ресурсом. Время не украдут, не отнимут, нельзя одолжить, нельзя дать взаймы. Время невозможно подарить (если не считать Всевышнего), его невозможно сохранить, потерять и найти. Его нельзя получить в наследство. Есть исключения, если человеку нужна срочная дорогая операция, он может купить (заплатив за операцию) время, но это возможно не всегда (если на небесах имеется запись «забрать из земной жизни», то никакая операция и деньги не помогут). По правде говоря, когда человек «чудом» не умирает, это скорее всего является ситуацией, когда Всевышний дает отстрочку и не забирает душу из земной жизни по какой-то причине, а вот какая эта причина, человек должен понять сам, и если не сможет, тем хуже для его души. Также невозможно передвигаться по времени ни в прошлое (разве что в своих мыслях), ни в будущее. Время для всех одинаково, и для короля и для нищего – 24 часа в сутки. У времени есть еще одно свойство, оно протекает равномерно всегда, и нельзя его ни ускорить, ни замедлить ни при каких обстоятельствах. Время протекает с одной и той же скоростью в любой точке пространства.

Иногда говорят «потерял время», «убиваю время», «нет времени» и т. д. Вернее было бы, если в таких случаях мы сказали бы: «Я неправильно планирую». Человек должен решить, чему уделить свое время, а чему – нет. Как показыват жизнь, эта задача не из легких.

Любое дело, с точки зрения времени, можно отнести к одной из четырех категорий:

Большинство людей предпочитают делать срочные дела и при этом не задумываются, насколько это дело значительное. Как говорит богатейший инвестор мира Уоррен Баффетт: «Если делать чего-то не стоит вообще, глупо учиться делать его хорошо». Как следствие, большинство людей львиную долю своего времени отводят на НС и НН дела (к примеру, стоя в очереди, «считать мух», игры в интернете, бесконечные сплетни, телефонные разговоры ни о чем и т. д.). При этом время бежит неумолимо, и только в старости мы догадываемся, что большая часть жизни прошла, и молодые годы, как и те возможности, которые тогда нам представлялись, неумолимо канули в лету. И наступает боль сожаления, когда ничего изменить уже невозможно.

Один врач, который работал санитаром в больничной палате, где обычно было множество пожилых пациентов, за три года переговорил с сотнями людей, находившимися у конца своей жизни. Он спрашивал этих людей, что представляла собой их жизнь, что им нравилось в жизни, и о чем они сожалели, если такие сожаления были.

И что же узнал этот врач?

Врач узнал, что очень важно влюбиться в девятнадцать лет. Узнал, что очень важна готовность шагнуть, рискуя, в неизвестное, например, уехать из родного города. С другой стороны, уход на пенсию только из-за того, что вы достигли определенного возраста – это то, о чем многие из них думали как о самой большой ошибке своей жизни.

Врача поразило, что ни один из этих людей не сказал, что по-настоящему жалеет о чем-нибудь, что сделал в прошлом – жалели они лишь о том, чего не сделали. Они сожалели, что потратили свои жизни на всякие мелкие цели (категория дел «Неважные срочные» и «Неважные несрочные»). Они не поняли, что является важными для них ценностями (категория дел «Важные несрочные»), и не делали затем все возможное, чтобы достичь их.

У пятидесяти пожилых людей в возрасте старше девяноста пяти лет проводившие эксперимент ученые спросили: «Если бы вы могли начать жизнь сначала, что бы вы сделали по-другому?». Исследователи получали самые различные ответы, но чаще всего повторялись три из них:

– Если бы можно было все начать сначала, я бы больше размышлял.

– Если бы можно было все начать сначала, я бы больше рисковал.

– Если бы можно было все начать сначала, я сделал бы больше дел, плоды которых жили бы и после моей смерти.

Декларированная продолжительность суток равна 24 часам (если быть точным – 23 часа 56 минут и 4,091 секунды). Это является циклом Солнца, т. е. приблизительно за это время Земля делает один полный круг вокруг Солнца. А вот человек живет по «биологическим часам», которые «работают лунными сутками». Лунные сутки, т. е. один полный оборот Луны вокруг Земли, составляет приблизительно 24 часа и 50 минут. Именно эти 50 минут разницы являются источником нашего напряжения, когда нам кажется, что мы не успеваем завершить дела. Это одна из наших многочисленных иллюзий.

Это все, конечно, хорошо, но что должен сделать человек, чтобы инвестировать такой ценный капитал, как ВРЕМЯ, максимально эффективно? Это очень просто (но проще сказать, чем сделать), как и все гениальное.

Нарисуйте круги цели и в центре (в самый маленький круг) запишите: «Обстоятельства, которые на 100 % зависят от меня». В следующем круге запишите: «Обстоятельства, которые зависят от меня частично». В самом большом круге запишите: «Обстоятельства, которые не зависят от меня». А сейчас внимание! Прислушайтесь, о чем говорят люди в перерывах между делами в коридорах, во дворе, на бирже, в очередях? Какие вопросы их волнуют? Людей, которые относятся к категории неудачников и составляют 95 %, волнует множество вещей: права или нет оппозиция, в каких грехах обличили президента страны, какая жизнь была при компартии, какие страшные вещи совершают беженцы (лица кавказской национальности, чиновники, полицейские и т. д.), какие коварные планы имеют зарубежные инвесторы-кровопийцы, как верно поступал Сталин, какая сладкая жизнь в Америке, какие большие деньги заколачивают «бандиты», как «раскусили» злодеев-массонов и еще много что. То есть те вещи, влиять на которые они не могут.

Так вот, все ваше внимание и усилия должны быть направлены именно в центр кругов цели. Как сказал Теодор Рузвельт: «Сделай там, где находишься, то, что делаешь, теми средствами, которые находятся в твоем распоряжении, максимально хорошо». И в конце концов весь мир окажется у ваших ног.

Запомните, не существует прошлого, оно уже ушло. Не существует и будущего, оно еще не наступало. Есть только нескончаемое «сейчас». Другого времени ни у кого не было и не будет.

Я значительное время уделяют важным, но не срочным делам. Взять хотя бы управление инвестиционным фондом «Акио». В течение года мне нужно сделать лишь одну-две инвестиций. Нет необходимости в спешке. Я просматриваю годовые балансы сотен компаний и ищу привлекательные, т. е. те, у которых прибыль за последнее десятилетие увеличивалась. Когда нахожу такие компании, я углубляюсь в их изучение. 95 % работы состоит в поиске таких компаний, которые бы удовлетворяли нескольким критериям, разработанным мной. В остальных 5 % я полагаюсь на интуицию. После приобретения акций компаний я читаю последние десять годовых отчетов, чтобы удостовериться, что я не ошибся в выборе. И все же нет никаких гарантий, что я не ошибусь.

Что означает высказывание «Я же обычный человек»?

Вам, наверное, часто приходилось слышать от разных людей это высказывание: «Я же, как все, обычный человек». Что могут значить эти слова? Есть ли такие черты характера, которые присутствуют в каждом человеке? Качества, которые заложены в нас с рождения и до последних наших дней, когда нас к себе заберет Всевышний? Брайан Трейси потратил четыре десятилетия для изучения этого вопроса, в частности: почему люди ведут себя так, как они ведут себя? И вот к какому выводу он пришел.

Итак, начали.

Лень

Эту черту характера нельзя рассматривать в ключе «хороший» или «плохой». Она скрыта в каждом человеке. У нее есть как позитивное, так и негативное воздействие на жизнь человека.

Положительным воздействием можно считать то, что человек пытается искать более быстрые, легкие, дешевые, удобные пути для достижения своей цели, что, по сути, и является движущей силой цивилизации. Именно ленивость лежит в основе каждой инновационной продукции или обслуживания, будь то в сферах технологий, производства, здравоохранения или любой другой отрасли. Именно с ее помощью удается человеку удовлетворять свои потребности более быстро, дешево и просто.

Темной стороной лени является то, что она провоцирует людей «срезать углы», воровать, растрачивать время попусту, меньше трудиться и вносить меньший вклад в общее дело. Как следствие, человек становится менее ценным, и за этим может последовать увольнение с работы, развал семьи, попадание в тюрьму.

Лень сама по себе нейтральна. Все зависит от того, в какое русло направит ее человек.

Все читали сказку про Ивана-дурачка. Он целый день лежал на печке и грелся, а в конце сказки получил весьма неплохой результат. И в жизни тоже так происходит.

Эгоизм

Каждый человек по-своему счастлив. Так как мы разные, одно и то же действие для одного может быть приятным, а для другого – нет. Если учесть то обстоятельство, что каждый человек старается действовать так, чтобы получить удовольствие, получается, что все мы по природе эгоисты. Каждое наше действие мотивируется эгоизмом, т. е. желанием быть лучшими. Наши действия обусловлены следующими факторами:

1. Наслаждение и боль. Мы действуем так, чтобы получить наслаждение или избежать боли;

2. Комфортность и некомфортность. Мы стараемся чувствовать себя более комфортно и избегаем таких действий, которые поставят нас в некомфортное положение;

3. Удовлетворенность и неудовлетворенность. Естественно, мы стремимся к получению удовлетворения и всячески избегаем чувства неудовлетворенности.

Эгоизм бывает как позитивным, так и негативного характера. Рационален эгоизм, когда человек действует так, чтобы чувствовать себя лучше, но при этом не причиняет вреда другому. К примеру, когда человек занят спортом с целью улучшения своего здоровья и физической формы.

Суть бизнеса основана на рациональном эгоизме. Бизнесмен старается обустроить свое материальное благополучие так, чтобы преподнести людям лучший продукт по более низкой цене, чем это делают другие. Как видите, эгоизм не является постыдным качеством, если его направить на развитие прогресса.

Эгоизм можно считать негативным, если действия человека направлены на получение такого временного наслаждения, которое в долгосрочной перспективе принесет вред как самому человеку, так и окружающим его людям.

Жадность

Представьте, что кто-то предложил вам на выбор работу, где вам заплатят зарплату в 25 000 рублей и такую же работу, где вам придется заниматься приблизительно теми же делами, но с зарплатой 35 000 рублей. Какую бы вы выбрали? Если вы нормальный человек, естественно, вы выбрали бы второй вариант. Это естественно и нормально. Жадность сидит глубоко в сознании человека. Для ее развития не нужны учеба и образование. Каждый человек в той или иной степени жаден. Жадность, как и лень, не плоха и не хороша сама по себе. Это черта характера, которой люди выражают свое отношение вещам, представляющим для них ценность.

Жадность в позитивном выражении можно увидеть в человеке, который больше других старается и трудится, больше, чем другие, заботится о повышении своего профессионализма, чтобы получить более высокие заработки. С этой точки зрения человек достигает большего, его ценность велика для компании, у таких людей высокое чувство уверенности в своих силах, а также высоко у них чувство собственного достоинства.

У жадности есть и темная сторона. И по этой причине ее воспринимают в обществе как отрицательную черту человеческого характера. Если человек старается стремиться к наградам, не имея заслуг, если человек пытается продвинуться вверх по карьерной лестнице за счет того, что будет чинить препятствия более достойному сопернику на высокую должность, зарабатывает шальные деньги без создания какой-нибудь ценности или присваивает власть незаслуженно, т. е. получает что-то, не дав взамен ничего, такой человек становится объектом упреков и негодований. Но так же, как и другие черты человека, упомянутые выше, жадность нейтральна сама по себе.

Игнорирование

Каким бы образованным и каким бы добросовестным человеком вы бы ни были, невозможно обращать внимание и реагировать на все вокруг себя. Мы знаем, что каждый человек ежедневно получает огромное количество информации. Невозможно все заметить. И по этой причине люди часто ошибаются. Иногда воодушевляются чем-то, а иногда впадают в уныние или депрессию. Мы то в хорошем настроении, то в плохом, нас иногда поощряют и продвигают по карьерной лестнице, а иногда увольняют, нас иногда хвалят, а иногда делают замечания.

Положительной стороной игнорирования является то, что чем более безразличны мы, тем яснее видим различия между нашими верными и ошибочными решениями, чем нам больнее, тем лучше запоминаются наши жизненные уроки. Как следствие – в следующий раз «не наступаем на те же грабли».

Отрицательной стороной игнорирования является то, что процесс принятия нами решений окутан туманом. Хуже всего, когда человек делает ошибку, но его чрезмерная гордыня мешает признать их и игнорирует тот жизненный опыт, который в ином случае послужил бы уроком в будущем.

Так, вот, нет ничего в том, чтобы игнорировать некоторые вещи вокруг нас. Было бы странно, если бы мы так не делали. Главное то, как вы используете эту черту вашего характера, позитивно или негативно: прибавляет это что-то вашим достоинствам или радует вас.

Нетерпеливость

Все мы куда-то спешим, все мы стараемся получить всё здесь и сейчас. Это особенно касается сегодняшнего быстро развивающегося общества. Чем моложе человек, тем он нетерпеливее, с возрастом эта черта менее выразительна, но она никогда не пропадает и всегда остается с нами.

Положительной стороной нетерпеливости можно считать те нескончаемые инновации, которые вынуждены проводить компании для удовлетворения нетерпеливых клиентов, т. е. нас с вами. Именно благодаря этой черте сделаны все технологические открытия, которые не осуществились бы, если бы мы не были такими нетерпеливыми. Нетерпеливость заставляет нас трудиться усерднее, чтобы достичь намеченных нами целей быстрее.

Отрицательной она становится, если люди из-за своей нетерпеливости пытаются получить больше, чем они заслуживают. Такой же приносящей вред становится нетерпеливость компаний, когда они выкидывают на рынки недоработанные товары и тем самым создают потребителям уйму неудобств. Нетерпеливость может стать причиной незаконных действий, когда ущемляются интересы людей.

Так что нетерпеливость хороша настолько, насколько она заставляет людей действовать быстрее. Но если перейти определенную грань, она может принести больше вреда, чем пользы.

Амбиции

Если у вас два выбора, вы выберете тот вариант, который принесет вам чего-то больше (прибыли, интеллекта, опыта, душевного покоя, эмоциональной стабильности, уважения окружающих, разных привилегий, безопасности и т. д.), чем этого может дать второй вариант.

Положительное проявление амбиций происходит тогда, когда человек стремится: усовершенствовать свои навыки и знания, стать лучше, больше трудится, остается дольше на работе. Такие действия открывают человеку возможность быть лучше сегодня и открывают перед ним двери возможностей в будущем. У каждого успешного человека – большие амбиции.

Темная сторона амбиций проявляется, когда человек старается получить что-то незаслуженно, врет, мошенничает, вредит другим людям. Такие действия временно могут казаться чем-то вызывающим зависть и создавать иллюзию успеха, но она будет краткой.

Допустим, что у вас есть амбиция иметь самое высокое здание в городе. Это можно достичь двумя путями. Первый – вы можете построить здание, а потом «позаботиться», чтобы более высокие, чем ваше, здания снесли. Это есть отрицательное проявление амбиции. С другой стороны, вы можете трудиться больше, планировать, сколотить команду профессионалов высшего класса и построить действительно высокое здание. Это уже будет положительным проявлением амбиции.

Надменность

Каждый из нас старается выглядеть более умным, чем он является в действительности, быть более привлекательным, и делает все для того, чтобы не потерять такую репутацию в чужих глазах.

Положительной стороной надменности является то, что человек предъявляет высокие стандарты самому себе, заботится о своей одежде, делает физические упражнения для того, чтобы быть в хорошей форме, вежлив в общении с другими и располагает людей к себе. Все это обеспечивает высокий уровень общества.

Но, как и любая другая черта характера человека, и надменность имеет негативное проявление. Своей надменностью вы можете унизить другого человека, можете пренебречь справедливыми замечаниями в свой адрес, нагрубить близким людям и поступить по отношении к ним несправедливо.

Кроме всего прочего, с религиозной точки зрения надменность является одним из смертных грехов.

Цель Теда Тернера

Думайте лишь о том, что хотите получить.

Брайан Трейси

Тед Тернер тоже знал, чего хотел. У него имелось не просто стремление или надежда, а пламенное желание достичь поставленной перед собой цели – владеть и управлять империей средств массовой информации и коммуникаций. Когда эта мысль впервые пришла ему в голову, у него была крошечная компания телевизионной рекламы в Атланте. Тернер приступил к реализации своей мечты, купив для начала маленькую радиостанцию, а следом за ней – далеко не блестящую телевизионную станцию, работавшую в диапазоне УВЧ2 (ультравысоких частот), которую были способны принимать меньше половины телевизоров данного региона. Это был 1968 год. С самого начала Тед столкнулся с проблемами. Его телестанция просто пожирала деньги. К 1970 году она приносила убытки в размере более чем 700 000 долларов в год. «Эта станция положит на лопатки всю компанию», – сказал Ирвин Мазо, работавший в то время у Тернера бухгалтером, и спешно уволился от него.

«Не очень-то здорово, когда твой собственный бухгалтер смывается, поскольку думает, что ты обречен», – сказал Тед. Другие в такой момент могли бы отступить и проявить больше благоразумия, приняв во внимание совет своего главного специалиста по финансам. А возможно, они бы даже сдались, думая, что их мечта недосягаема. Но не Тед Тернер. Каков был его ответ? Он решил купить еще одну станцию. Хотите знать его обоснование? Она приносила убытки всего только 30 000 долларов в месяц! И мало того, что он приобрел ее, в процессе покупки Тед еще принял на себя долговые обязательства новой телестанции в размере почти 3 миллиона долларов.

В этом месте мне хотелось бы сказать читателю, что сильное, по-настоящему страстное желание достичь поставленной перед собой цели может заставить человека предпринимать такие действия, которые другим кажутся совершенно безумными. Настолько безумными, что даже бухгалтер решил уволиться, но для Тернера это ничего не значило. Несколько его сотрудников из числа высших руководителей также ушли, уверенные, что Тед ведет фирму к катастрофе. Но они просто были не в состоянии видеть то, что мысленным взором видел Тед. Ведь в дополнение к молниеносно быстрому уму Тернер обладал еще и шестым чувством, которое позволяло ему видеть далее горизонта обычной мудрости и действовать соответственно.

И будьте уверены, не прошло нескольких лет, как он превратил свою боровшуюся за выживание станцию из Атланты в первую американскую «суперстанцию», которая через посредство спутника несла свои телепрограммы в дома, расположенные по всей Северной Америке. Доходы начали сыпаться лавиной, но Тернер и не думает останавливаться, а ставит планку еще выше. В 1979 году он берет кредиты в размере более 27 миллионов долларов, чтобы финансировать CNN – никем еще не опробованную «телестанцию сплошных новостей», про которую многие говорили, что ее вообще никто не будет смотреть. И поначалу все выглядело так, словно эти скептики правы. За первые пять лет CNN принесла убытки на сумму свыше 70 миллионов долларов. В это время у Тернера на письменном столе стояла табличка, на которой было выгравировано: «Лидируй, держись или уйди с дороги».

Помните, вы получаете то, о чем думаете в течение длительного времени. Вы только и думаете, как заплатить за коммунальные услуги? Как принести еду в дом? Как прожить с зарплаты до зараплаты? Нет проблем. Вы только это и получите – и ни копейкой больше.

В действительности достичь очень большой цели гораздо легче, чем маленькой цели. Вы удивлены? Подумайте, что больше вдохновит вас и придаст энергии для действия, – заработать достаточно денег для выплаты коммунальных услуг или получение 100 000 долларов США?

Хочу показать одну схему, которая более наглядно продемонстрирует вам разницу между малыми и большими целями (рис. 3).

Рис. 3

Как видите, совокупность маленьких проблем полностью заграждает вам вид на маленькую цель и в повседневной суете решения мелких проблем вы совсем забываете, что у вас была цель. Она теряется в шуме ежедневных обыденных дел. Совсем другое дело, когда перед вами огромная цель. Правда, мелкие проблемы загораживают какую-то часть большой цели, они не могут закрыть ее полностью для вашего взора, и ваш стимул и энергия не иссякают. Вы знаете, что пройдя сквозь эти маленькие проблемы, вы достигните той заветной мечты, из-за которых стоит терпеть дискомфорт и преодолевать все эти препятствия.

Цели

Разница человеческих способностей в том, чтобы полностью использовать личные ресурсы, непосредственно связана с разностью их целей. Наблюдения за карьерой выпускников Йельского университета 1953 года точно иллюстрируют это положение. При опросе выпускникам был задан вопрос о том, есть ли у них конкретная жизненная цель и план, как достичь ее. Только три процента опрошенных письменно сформулировали свои цели. Спустя двадцать лет, в 1973 году, исследователи провели повторное анкетирование выпускников 1953 года. Выяснилось, что эти три процента в финансовом отношении весили больше, чем остальные девяносто семь, вместе взятые. Конечно, можно подумать, что это исследование касалось только финансовой стороны успеха. Однако, беседуя со своими «подопечными», исследователи выяснили, что и трудно измеримые, и более субъективные показатели, такие как счастье, удовлетворение жизнью, которые испытывали бывшие выпускники, также были гораздо выше у этих трех процентов. Вот что значит сила целей.

Мечта и цель

Людям часто бывает нелегко говорить о своих мечтах, даже когда им самим все ясно и понятно. Почему? Потому что мы очень остро осознаем разрыв между мечтой и действительностью. «Я бы хотел создать собственную компанию, но у меня нет капитала». Или: «Я бы хотел заниматься тем, что действительно люблю, но мне нужно зарабатывать на жизнь». В силу этого мечты могут выглядеть как нечто нереальное или фантастическое. Но разрыв между мечтой и реальностью является одновременно источником энергии. Если бы этого разрыва не было, не нужно было бы действовать для реализации мечты. Этот разрыв и есть источник творческой энергии. Мы называем его творческим напряжением.

Вообразите, что между вашей мечтой и реальностью помещена резиновая лента. При натяжении в этой резинке возникает напряжение, подобное напряжению между мечтой и действительностью. К чему стремится напряжение? К высвобождению или разрядке. Есть только два способа: приблизить реальность к мечте или мечту к реальности. Исход зависит от нашей верности мечте.

Творческое напряжение – это центральный принцип совершенствования личности, интегрирующий все аспекты этой дисциплины. Но здесь есть серьезные заблуждения. Само слово «напряжение», к примеру, указывает на тревогу или стресс. Но к творческому напряжению это никак не относится. Эта сила возникает тогда, когда мы осознаем несовпадение нашей мечты и реальности.

При этом творческое напряжение часто порождает состояние тревоги, которое выражается в грусти, обескураженности, безнадежности или беспокойстве. Такое случается настолько часто, что многие путают эти эмоции с состоянием творческого напряжения. Некоторые думают, что творческий процесс заключается в том, чтобы пребывать в состоянии тревоги. Важно отдавать себе отчет, что отрицательные эмоции, иногда сопутствующие творческому напряжению, вовсе ими не являются. Они представляют собой то, что мы называем эмоциональным напряжением.

Путая эмоциональное напряжение с творческим, мы обрекаем себя на снижение уровня нашей мечты. Если мы в отчаянии из-за того, что мечта не сбывается, может возникнуть стремление облегчить груз разочарования. Средство всегда наготове: понизить уровень мечты! «Нет трагедии в том, что я не стал солистом. Я могу зарабатывать как учитель музыки, и этим я и займусь». Есть нечто коварное в процессе эмоциональной разрядки, потому что это может происходить вне сознания. Один полюс творческого напряжения всегда в нашей власти – уровень мечты, и, изменяя его, мы всегда можем достичь эмоциональной разрядки. Неприятные переживания исчезают, потому что снижается уровень творческого напряжения, которое их порождало. Теперь наши цели более реалистичны. Легко избежать эмоционального напряжения – стоит только пожертвовать тем, чего мы действительно желаем, – нашей мечтой.

Билл Рассел, легендарный центровой в команде Boston Celtics, лично оценивал качество своей игры. После каждой игры он проставлял себе балл – от 1 до 100. За всю карьеру он ни разу не сыграл лучше, чем на 65. Можно было бы считать его неудачником, не так ли? Бедняга участвовал в двух с лишним тысячах матчей и ни разу не достиг высшего уровня! Но ведь именно стремление к этому уровню сделало его лучшим баскетболистом всех времен.

Дело не в мечте, а в том, к чему она ведет.

Овладение своим творческим напряжением изменяет отношение к «неудачам». Неудача – это, попросту говоря, знак того, что есть разрыв между мечтой и действительностью. Неудача дает шанс чему-то научиться – более точно воспринимать действительность, совершенствовать стратегию, сделать более ясными свои идеи и намерения. Неудачи не имеют отношения к беспомощности и малозначимости. Эд Ленд, основатель и многолетний президент компании Polaroid, изобретатель мгновенного фото, повесил в кабинете следующий лозунг:

Ошибка – это событие, из которого вы еще не извлекли выгоду!

Овладев творческим напряжением, вы обретаете стойкость и терпение.

Четкость постановки цели

Принцип «Начинайте, представляя конечную цель» основывается на идее, что все создается дважды. Существует мысленное – или первое творение, и физическое – или второе творение.

Вы строили воздушные замки? Отлично! Теперь принимайтесь за работу и постройте под ними прочный фундамент.

В более чем 3000 проанализированных биографиях лидеров было выявлено одно особое качество, одно качество, присущее всем великим людям и вождям: они умели смотреть в будущее.

В начальной стадии мечта хрупка потому, что она совсем недавно родилась. Мы еще не успели взрастить и укрепить ее. Когда саженцу дуба всего один год, даже маленький ребенок может вырвать его с корнем. Но проходит время, дерево растет и развивается – и теперь даже ураган не сможет свалить его.

Марк Маккормак в своей книге «Чему не учат в Гарвардской бизнес-школе» рассказывает об исследовании, проведенном в Гарварде в 1979–1989 годах. Студентам одного из курсов задали вопрос: «Ставили ли вы четкие, письменно оформленные цели на будущее и составляли ли план по их достижению»? Оказалось, что лишь 3 % опрошенных имели такие цели и планы; 13 % имели цели, но не записывали их, около 84 % студентов не имели никаких конкретных целей, кроме как окончить школу и окунуться в летние развлечения.

Через 10 лет, в 1989 году, учащиеся этого курса были опрошены снова. Оказалось, что 13 %, имевшие, но не записывавшие свои цели, зарабатывали в среднем вдвое больше, чем 84 % не ставивших перед собой никаких целей. Но самое удивительное, что 3 %, людей, письменно фиксировавших свои цели, зарабатывали в среднем в десять раз больше, чем оставшиеся 97 % вместе взятые. Единственное различие между этими тремя категориями заключалось в четкости постановки целей.

Какие цели лучше?

Указывая людям путь, не забывайте, что невозможно совершить большое путешествие за один день. Им надо «дорасти» до своих целей и за один раз делать один шаг вперед. То же самое показали результаты исследования, проведенного президентом некой компании Альфредом Дж. Марроу с участием доктора психологии. Он хотел найти способы помочь новым неквалифицированным рабочим как можно быстрее добиться максимальной производительности и соответствия их продукции стандартам, требуемым от квалифицированных рабочих с опытом работы.

Марроу решил разделить новых рабочих на две группы. От рабочих первой группы требовалось достичь результатов квалифицированных рабочих через две недели. А вторая группа должна была каждую неделю увеличивать количество выпускаемой продукции. Каждую неделю результат должен был быть немного выше, чем на предыдущей неделе.

Рабочие первой группы, перед которыми стояла одна цель, только на 66 % смогли оправдать ожидания. Но рабочие второй группы, перед которыми каждую неделю ставились новые цели, работали лучше и быстрее смогли выпускать в среднем столько же продукции, сколько и опытные рабочие компании.

Написанные цели

Когда я спрашиваю человека: «У тебя есть цели?», большинство отвечает утвердительно. Но когда я спрашиваю: «У тебя есть написанные на бумаге цели?» все отвечают отрицательно. Я пока не встречал ни одного человека (я поспрашивал десятки людей), у которого цели были бы записаны на бумаге. Но я не отчаиваюсь и продолжаю искать.

В 2003 году я сел и написал свои цели на следующие 27 лет. Через 10 лет, когда я поинтересовался, какие из них исполнились, оказалось, что из списка, состоящего из 11 пунктов, за 10 лет я выполнил 8. Не думайте, что я писал «реальные» возможные цели. Все они в то время, когда я их составлял, звучали наподобие выражения: «Я хочу переплыть Ла-Манш в январе месяце». Мои ангелы-хранители приложили колоссальные усилия, чтобы большинство моих целей былы исполнены за такой короткий промежуток времени, за что я им премного благодарен. Значит, у меня есть впереди еще 17 лет для выполнения оставшихся трех пока не достигнутых целей. Не думаю, что на это понадобится столько времени, если конечно, будет воля божья.

Хочу привести один маленький пример, как это все работает. В августе 2010 года в интернете нашел электронный ридер Sony Reader, черного цвета. Напечатал на бумаге на цветном принтере и внизу приписал: «В марте 2011 года купить новую эл-книгу Sony Reader, за цену в пределах 5000–6000 рублей. Купит свояк в Москве и пришлет в Тбилиси. У него будет зарядка, кожух, кабель, наушники и гарантия на один год». Заметьте, я не написал: «Хочу хорошую эл-книгу», а написал во всех подробностях, которые только смог представить. В то время такая книга стоила 13 600–14 400 рублей.

Поискал в интернете и через несколько месяцев нашел поддержанную эл-книгу за 5600 рублей. Позвонил своему свояку Дмитрию в Москве и говорю:

– Дмитрий, знаешь, мне понравилась одна эл-книга, она стоит 5 600 рублей. Я укажу твой адрес, принесут к тебе домой. Потом пришли мне ее в Тбилиси. Что касается денег, когда вы приедете летом в Тбилиси, я вам эти деньги здесь отдам.

– Нет проблем, – сказал Дима.

Через несколько дней звонит мой свояк и говорит:

– Ираклий, зачем тебе подержаная книга? Я куплю тебе новую.

– Но у меня на это отложено только 5600 рублей, – попробовал я отговорить его.

– Не волнуйся, ты заплати, сколько считаешь разумным для себя, а остальные покрою я, будет подарок тебе от меня.

Несмотря на то, что я попытался купить подержаную книгу, обстоятельства сложились так, как у меня была записана цель на бумаге «…купить новую эл-книгу… в пределах 5000–6000 рублей…»

Проходит несколько дней и Дима спрашивает:

– Какого цвета желаешь?

– Красного, – ответил я, так как совсем не помнил, что там у меня было записано в целях.

Проходит еще 10 дней и опять звонит Дима:

– Знаешь, Ираклий, на складе не было красного цвета. Я ждал 10 дней и в конце концов купил черного цвета.

Опять невидимые силы подкорректировали мои указания – вместо красной была куплена черная эл-книга. Как и было записано в моих целях. Отклонение было только в одном пункте. Не хватало наушников. Наверное, мои ангелы-хранители знали, что я все равно не использовал бы наушники, и это так и есть.

А у вас есть цели, записаные на бумаге? Если нет, сядьте и запишите их. Представьте, что я добрый волшебник с волшебной палочкой и говорю вам: «Можете желать все что угодно, все исполню». Не желайте 40 000 рублей в месяц, если у вас на сегодняшний день есть 25 000 рублей ежемесячно. Не желайте 5–6-летнюю машину или однокомнатную квартиру за тридевять земель от МКАДа. Выкиньте слово «реальный» на время и думайте масштабнее, мечтайте о том, что сейчас кажется «нереальным».

Десять причин, почему не достигаются наши цели

1. Цели не сформулированы. Это самая банальная причина. Сегодня в мире уйма людей, которые и понятия не имеют, как важно ставить цели и планировать. Если в семье не принято ставить перед собой цели и затем достигать их, если никто не планирует свою жизнь, то и дети живут, «как все».

2. Цели поставлены неправильно. У целей не хватает конкретики: они размывчаты, не очерчены четко временными рамками, не указан контекст, нет никакого плана и т. д.

3. Люди просто не верят, что цели достижимы. Цели так нереальны на взгляд, что люди уверяют сами себя, что «какой смысл планировать это, если оно все равно недостижимо?» У людей не хватает уверенности в себе.

4. Люди верят, что цель достижима, но не верят, что они могут сделать это. Она кажется такой нереальной, что начинаешь оправдываться: «у меня нет нужных навыков для достижения этой цели», «я не знаю…», «я не могу…», «в моем положении это невозможно…» и тысяча подобных небылиц.

5. Цель не достаточно высока для того, чтобы служить источником вдохновения.

6. Люди ничего не делают для достижения своих целей. Они часто сетуют на ленивость. Но лень – это следствие, а не причина. Дело гораздо серьезней. Из СМИ течет потоком вводящая в заблуждение установка, что «исполнение целей – дело удачи», что успешным людям просто улыбнулась фортуна.

7. Исполнение целей невозможно измерить, потому что оно не выражено в количественном измерении.

8. Цель установлена устно. Невозможно знать наизусть план десятиэтажного здания в мельчайших деталях. Мы не можем запомнить на память конструкцию машины. Так и цели – они должны быть перенесены на бумагу.

9. Оправдания. Людям удобно думать, что причина их неудач в государстве, правительстве, в родителях, в детях, в соседях, и этот список не имеет конца. Всё и вся, кроме самого себя.

10. Страхи. Люди боятся неудач. Что скажут друзья? Что скажут родители? А вдруг не получится? И страхи парализуют человека.

Мотивы людей

У каждого действия человека есть причина. Ни один человек не сделает ничего без причины. Как правило, для объяснения действий человека их существует несколько. Есть главная, потом следует второстепенная, затем третьестепенная причина и т. д. Человек разглашает ту, что благопристойно звучит, но она не обязательно является главной причиной.

В 98 % случаев причина, которая «хорошо смотрится», является второстепенной или третьестепенной, а то и вовсе восьмой по важности. Главная причина почти никогда не разглашается. Так поступаю я, так поступаете вы и любой другой человек. Это так, вне зависимости от того, насколько человек является честным, порядочным или бессовестным. Это мы должны принимать как факт. Исходя из такой данности, я всегда думаю о той причине, которую человек не желает разглашать. Может, ему неудобно о ней сообщать, или, может, он стеснительный, может, в детстве ему родители запрещали называть такую причину, может, он не хочет выглядеть жадным, неблагодарным, бессовестным, может, она не согласуется с его имиджем и т. д. Как только я догадаюсь о главной причине, все становится на свои места, и ни один последующий шаг человека для меня не является сюрпризом.

Выбор

То, кем ты являешься, где находишься, как живешь и что имеешь, есть результат твоих выборов, сделанных в прошлом.

Джим Ронн

Насколько значителен выбор, который человек делает целью в жизни?

Представим гипотетический случай. Допустим, Петр «П» и Зоя «З» в кармане имеют по $100 каждый и стоят на перекрестке у точки «А». «П» решает идти влево в то время, как «З» решает пойти вправо.

Прошло 20 лет, «П» пришел в точку «L» и его состояние составляет $10 000, а «З», пришедшая в точку «N», имеет имущество стоимостью $100 млн. Однажды Петр и Зоя встретились и разговорились между собой. Порасспросили друг друга, как идут дела, и потом Петр говорит Зое:

– Когда мы стояли в точке «А» и ты считала, что идти вправо так хорошо, почему не посоветовала мне тоже идти тем путем? И я имел бы $100 млн как и ты.

Прав был бы Петр, следуя такой логике? Ответом является: «Нет».

И вот почему. Для того, чтобы «П» оказался в точке «N», он должен был на каждом перекрестке сделать такой же выбор, как его сделала «З», т. е. в точке «С» пойти влево, в точке «Е» повернуть влево и т. д. Как вы догадались, вероятность такого исхода стремительно движется к нулю, так как вероятное количество выборов в течение 20 лет очень велико. Кто может сказать с уверенностью, оказался бы он в точке «Р» или в точке «M»? То же самое можно сказать о «З». Если бы она в точке «А» пошла бы влево, какая существует вероятность, что она попала бы в точку «L», а не в точку «N»? Чтобы попасть в точку «L», Зоя должна была на каждом перекрестке делать точно такой же выбор, какой сделал Петр, и в точно такой же последовательности. Но так как Петр и Зоя разные люди, даже если бы они являлись родней, они бы воспринимали окружающий мир по-разному, у них были бы разные вкусы, выносливость рисков тоже у них не может быть идентичной. Разные были бы у них и амбиции, и список ценностей не мог быть идентичен, и список приоритетов… И все это играет огромную роль для конечного результата.

Проблемы – вообще зачем они нужны?

Трудности существуют для того, чтобы их преодолевать.

Ральф Уолдо Эмерсон

Если жизнь посылает нам проблемы, он же подсказывает нам их решения.

Наполеон Хилл

Так что означает это слово? Если обратиться к словарю, там написано: «Проблема является сложным теоретическим или практическим вопросом, который требует изучения и решения». Слово «проблема» стоит на втором месте по частоте употребления. Интересует, какое слово стоит на первом месте? Американская телефонная компания American Telephone & Telegraph в начале XX века провела исследование для установления того, какое слово употреблялось чаще других при телефонных разговорах. Этим словом оказалась слово «я». Это так, для справки. Есть еще одно слово: «задача». Как и «проблема», она требует решения, но в отличие от «проблемы» ее решение возможно внутренними ресурсами, а вот проблемой называют такой вопрос, для решения которого нужна внешняя помощь.

Люди сталкиваются с множеством проблем в течение жизни. Они настолько разнообразны, что никто даже не пытался их классифицировать и поделить на группы. К тому же, они каждый раз принимают разные выражения на фоне разнообразных жизненных ситуаций. Несмотря на это, все проблемы объединяет одна общая черта, в частности: не существует такой проблемы, с которой бы столкнулся лишь один человек, и решение которой бы не искал кто-то еще. Но что думает человек, когда он встречает проблему? Он думает, что он единственный, которому приходится решать именно эту проблему.

Наверное, несколько раз на дню мы слышим что-то вроде: «Какие проблемы?..», «Нет проблем», «Ищем проблемы, брат?!», «Будут проблемы», «Нужны мне сейчас проблемы?». Лично мне много людей «обещали» проблемы, но я не воспринимаю их, как трагедию.

Давайте договоримся, что в мире нет ничего ненужного и лишнего. Ученые, наблюдающие природу, не могут скрыть удивления в отношении того факта, что в ней нет ничего «лишнего» или «ненужного». Каждая песчинка несет определенную функцию в целой системе, называемой Землей. Исходя из этого убеждения выходит, что и проблемы (или враги) имеют свое назначение, и они необходимы для чего-то.

При одном исследовании были опрошены несколько десятков человек. На вопрос: «Что такое проблема?» 90 % людей ответили: «Проблема – это обстоятельство, которое мешает нам в достижении цели». На вопрос: «Где проблема, внутри человека или в внешнем мире?» ответ был: «Во внешнем мире». Это говорит о том, что большинство людей путает проблемы с обстоятельствами. Но если мы говорим о решении проблем, то «решить» обстоятельства невозможно, они или есть, или их нет. Обстоятельства не могут быть, ни негативными, ни позитивными.

Думаю, что под словом «проблема» мы должны подразумевать расхождение между «хочу, чтоб была» и «есть в реальности». Если руководствоваться этим определением, то существует три этапа решения проблем:

1. «Есть реальность», в которой находится человек сейчас и которая его не устраивает;

2. Осознание своих желаний. «Хочу, чтоб была» – требует формирования;

3. Действие, чтобы «хочу, чтоб была» приблизить к «есть в реальности».

Суть проблемы состоит в том, как получить желаемый нами ресурс при существующих обстоятельствах эффективнее всего.

Прежде всего мы должны уяснить для себя, какой именно ресурс желаем получить, т. е. надо узнать, что мы хотим.

Допустим, что на заводе испортился единственный станок, который изготавливает незаменимую деталь, и она является обязательной для комплектации выпускаемого заводом продукта. Это, по-вашему, проблема? С бытовой точки зрения испорченный станок является проблемой. В действительности, это всего навсего обстоятельство. Давайте задумаемся, какой ресурс желает получить завод в этой ситуации: а) исправный станок, б) полностью скомплектованный продукт, вне зависимости от того, где он будет изготовлен, даже если на сломанном станке. Рассуждая логически, правильным является ответ «б».

Возьмем второй пример. Допустим, вы едете на машине по узкому горному пути и спешите попасть в аэропорт. Но вдруг на дороге случился оползень, сошла лавина. Дорогу завалило, она стала непроходимой. Какой ресурс вы желаете в этой ситуцаии? Обход оползня или попасть в аэропорт вовремя? Конечно, последнее. Обратите внимание, в большинстве случаев главным желанным ресурсом является время.

Если суть проблемы в том, чтобы получить желанный ресурс эффективнее всего, в первом примере проблему надо сформулировать следующим образом: «Как получить нужную деталь (в ограниченное время)?», а во втором примере: «Как попасть в аэропорт вовремя?» Помните, во время формулировки проблемы надо избегать слов негативного содержания: «…не», «…не смогу», «…кроме», «…ни то …ни это» и др.

Великий изобретатель всех времен американец Ральф Уолдо Эмерсон провел 10 000 опытов, пока не обнаружил способ, с помощью которого смог заставить лампу загореться. Именно ему должно быть благодарны все жители планеты за тот комфорт, которым мы пользуемся ежедневно и при этом не обращаем особого внимания. Когда его спросили, как он смог не потерять терпения за время стольких поражений, он ответил: «Никакого поражения не было, я просто узнал 9 999 способов, как лампочка не может загореться». А сейчас на секунду представьте наши с вами условия жизни, если бы Ральф остановился бы на 1000-й попытке и сказал бы: «Что поделать, не выходит, видите, сколько попыток я предпринял?»

Мы думаем, что вот, закончим школу, получим образование, устроимся на высокооплачиваемую работу… и устроим свою жизнь! Но это не совсем так. С тех пор как мы появились в учебном заведении под названием «Земля», мы получаем все новые и новые уроки. И это значит, что до тех пор, пока мы дышим, «школа» будет работать без перерывов и выходных. Правда, никто нас об этом не предупредил. Жизни не свойственно предупреждать заранее, она предпочитает «бить в лоб» без всякого предупреждения.

Многие сравнивали жизнь со ступеньками, и я пойду по этому «проторенному пути». В общем, жизнь как лестница – для того, чтобы взойти на следующую ступеньку, ты сперва должен «отремонтировать» ту ступеньку, на которой стоишь. Это в равной мере касается работы, денег, отношений с окружающими людьми. Каждый из нас имеет свой стиль «починки» ступеней:

– Терпеть не могу эту ступень. Хочу убраться от нее как можно скорее и перейти на следующую. Это неперспективное действие. Ничего не выйдет. Внешний мир будет возвращать нам одну и ту же проблему снова и снова, пока мы не решим их так, как это нужно нашей душе для роста. Наверное, и вы встречались с такими людьми, которые снова, и снова наступают на одни и те же грабли.

– Хочу перепрыгнуть на чужую ступень. Такие мысли приходят от зависти. До чего может докатиться человек от зависти? Сами догадайтесь.

– Надоела эта лестница, отстаньте от меня. Вы что, собираетесь покончить со своей жизнью?

Перейти на следующую ступень можно лишь в том случае, когда предыдущая ступень «отремонтирована», т. е. добросовестно пройден урок. В таком случае жизнь «продвигается вперед».

Все мы слышали о причинно-следственной связи. Так вот, решение проблемы является следствием. Что касается причины, этот вопрос мы должны себе задать сами: «Почему?». Допустим:

– Зачем мне нужно искать работу?

– Потому что мне нужно больше денег.

Но для получения больших денег необязательно искать работу. Работа – далеко не единственный и лучший способ зарабатывания денег. Получить больше денег можно, если вы выучите что-то, за знание чего другие готовы платить деньги, и в этом случае вам не придется искать работу. Если хорошенько не разобраться, деньги получить можно, но ценой такой нервотрепки, что в конце вы обнаружите, что получили далеко не то, что желали. Для того чтобы более глубинно разобраться в себе, надо повторить вопрос «почему?» хотя бы пять раз.

Между прочим, японские менеджеры прекрасно применяют этот метод для решения производственных задач, он зовется методом «пяти почему».

Есть еще одно видение по этому вопросу: проблем не существует, сушествуют лишь результаты. Не нравится? Прекрасно, попробуйте сделать по-другому. Опять не получили тот результат, который вас удовлетворил бы? Проанализируйте предыдушую попытку, измените что-нибудь и опять попытайтесь. Опять не получилась? Хорошо. Вам дается еще один шанс для получения знания. Опять задумайтесь, почему не получили желаемый результат, опять измените в вашем плане что-то, и двигайтесь вперед… и так действуйте до тех пор, пока результат вас не удовлетворит.

«Окна возможностей» бизнеса и законодательство

Если человек говорит, что деньгами можно сделать все, знайте, что у него больших денег никогда не было и никогда не будет.

Е. Хоу

Богатые люди не бросают деньги на ветер, так делают бедные люди.

Пауло Коэльо

Бизнес является очень динамичной сферой. Он быстро развивается, меняет вид, старые ситуации «умирают» и появляется еще больше новых возможностей. Государству поручено реагировать на все эти изменения и отражать их в законодательстве, чтобы получить «свою долю» с бизнеса, что мы зовем налогами. Это теоретическая модель. Звучит просто, не так ли? На практике же государство на изменения реагирует с большим опозданием в смысле принятия законов. Каждому законопроекту нужны месяцы, чтобы пройти слушания в парламенте и принять окончательный вид, после чего его или утвердят или провалят на голосовании. В течение всех этих месяцев, в промежутке между «появлением возможности и отражением этой возможности в законодательстве» бизнес использует их в свою пользу. Их называют «окнами возможностей».

Это явление имеет как положительную, так и отрицательную сторону.

Отрицательной стороной можно считать то, что бизнесмены могут рассуждать так: «Если я сделаю то, что пока не записано в виде закона, государство может расценить мои действия как противозаконные». Так думают иностранные инвесторы, когда они воздерживаются от финансирования таких сфер, в которых не существует законодательной базы. Допустим, тайванской фондовой бирже предложили купить грузинскую фондовую биржу, чтобы те развили сферу ценных бумаг в Грузии. Но разговор так и остался разговором, т. к. иностранных инвесторов насторожило отсутствие «правил игры» (современной законодательной базы, регулирующей сферу ценных бумаг).

А теперь поговорим о положительной стороне.

Если бизнесмен проворен и сообразителен, ему не составит труда найти эти «окна», которых не только множество вокруг нас, но и растущих в геометрической прогрессии. А те бизнесмены, у которых слабо развито бизнес-чутье, тоскуют из-за «былых времен», когда они какой-то схемой зарабатывали деньги, но «окно возможности» в один прекрасный день захлопнулось. Они не понимают, что «чтобы что-то началось, что-то должно завершиться». А то, что завершилась, гораздо меньше того, что началось. Но для рассуждений такого рода нужна холодная голова, необходимо много раздумий. А думать – это такой тяжкий труд, что средний человек скорее умрет, чем длительное время будет в раздумьях.

Мораль: раскройте глаз разума. То, что дороже и ценнее всего, не доступно человеческому глазу. Если не верите, задумайтесь, что дороже всего для любого человека? Любовь, дружба, верность, справедливость… что из перечисленного можно увидеть глазами, потрогать руками, понюхать или попробовать на вкус? То же самое можно сказать и о бизнес-возможностях. Думайте и увидите.

Комбинации бизнеса и менеджмента

Всякий бизнес можно отнести к одной из четырех категорий:

1. Хороший бизнес и хороший менеджмент;

2. Хороший бизнес и плохой менеджмент;

3. Плохой бизнес и хороший менеджмент;

4. Плохой бизнес и плохой менеджмент;

Хороший бизнес – эта компания в такой отрасли, которая имеет перспективы потенциального роста в следующее десятилетие, но в то же время дает прибыль и сейчас. Если для сохранения собственной конкурентоспособности компании не нужны капитальные затраты, его смело можно назвать блестящим бизнесом (к примеру, рекламные агентства, телевидение, производство сигарет и т. д.).

Плохой бизнес – это такая отрасль, в которой компания дает малые прибыли и постоянно требует больших капитальных затрат (к примеру, металлургия, машиностроение, авиация и т. д.).

Хороший менеджмент – управленцы, которые честны, справедливы, прямолинейны, не лгут и имеют бизнес-чутье.

Плохой менеджмент – управленцы, которые поощряют и плетут разные интриги («разделяй и властвуй»), угнетают трудолюбивых и талантливых сотрудников (чтобы они не «свергли их с трона»), постоянно лгут и представляют ситуации лучше, чем есть на самом деле, ищут возможности «подзаработать слева», скостить бабки для себя.

Наилучшая возможность – вкладывать в хороший бизнес с хорошим менеджментом, но такие по пальцам можно пересчитать. В виде исключения можно вкладывать и в плохой бизнес с хорошим менеджментом, но постоянно быть начеку.

От компаний из второго и четвертого пункта желательно шарахаться как от прокаженного. Когда дело имеем с хорошим бизнесом и плохим менеджментом, бездарное управление никак не перевесит ситуацию, чтобы хороший бизнес перестал быть прибыльным. Торговля кожей скота – весьма прибыльный бизнес, но когда я был в нем, там было столько лжи и воровства, что в конце концов фирма распалась и несколько человек потеряли приличные деньги. Невозможно сделать хорошое дело с плохими людьми.

Чей дом дороже, Баффета за $30 000 или Билла Гейтса за $50 000 000

Странный вопрос, не так ли? Поясняю. Уоррен Баффет купил дом в 1967 году за 30 тыс. долларов, а Билл Гейтс построил дом в 2007 году, и он обошелся ему в $50 000 000.

Если бы Уоррен в 1967 году на те $30 тыс. купил бы не дом, а акции своей компании BERKSHIRE HATHAWAY Co, которые тогда продавались за $19,46 каждая, он бы приобрел 1541 акций. В 2007 году те же акции стоили $143 000 каждая, а его инвестиции стоили бы $220 млн. Получается, что дом Баффета обошелся ему более чем в 4 раза дороже, чем дом обошелся Биллу Гейтсу.

Получение дивидендов лучше в виде денег или другими неденежными формами?

Давайте сперва объясним значение слова «дивиденд». Компания в результате своей деятельности получает прибыль. Прибылью считается сумма, которая остается в распоряжении компании после покрытия всех затрат и налогов. Эта сумма принадлежит собственникам компании. Если компания выпустила в обращение акции, владельцы акций являются обладателями доли в компании. По решению менеджмента часть прибыли остается в компании и используется для ее расширения, а часть раздается акционерам. Последнее называется дивидендами.

Дивиденды в основном выплачиваются деньгами. Но существует выплата дивидендов неденежными формами. Допустим, это – выплата дивидендов натуральным видом. Бывали случаи, когда дивиденды компания выплачивала в виде запасов кофе. Причиной была то обстоятельство, что цена на кофе была раздутой и компания пожелала вовремя избавиться от него так, чтобы не выплачивать налоги.

Второй неденежной формой выплаты дивидендов является выплата дивидендов акциями. В 1960-х годах законом был установлен верхний предел, компании не могли раздавать в виде дивидендов акций, рыночная стоимость которых на рынке превышала бы 25 % от общей стоимости размещенных компанией акций. В 1970-х годах закон изменили, и это ограничение тоже было изменено. Компании уже могли раздавать в виде дивидендов акции, рыночная стоимость которых на рынке не превышала бы 100 % от общей стоимости размещенных компанией акций.

Какая разница, получит инвестор дивиденды деньгами или в неденежной форме? Разница в уплачиваемом налоге. При выплате дивидендов деньгами компания удерживает сумму налога и оставшиеся деньги начисляет акционерам. При раздаче дивидендов неденежными формами удерживать налог не нужно. Оплачивать налог придется самому инвестору, но это зависит от того, когда он продаст свой дивиденд (товары или акции). Акционер, желающий приобрести на полученные денежные дивиденды опять акции той же компании, получит меньше акций, так как его дивиденд уменьшится суммой облагаемого налога.

В 2000 году вышла книга Гарри ДеАнджело «Специальные дивиденды и интерпретация их сигналов» (Harry DeAngelo “Special Dividends and the Evoluation of Dividend Signaling”). После выхода этой книги менеджеры отказались раздавать дивиденды в виде акций потому, что в книге это было расценено, как «предположения менеджеров, что будущие прибыли уменьшаться».

Правило № 1, правило № 2

Уоррен Баффет является одним из самых богатых людей на планете и самым успешным инвестором в мире. Более 20 лет он постоянно находится в верхней пятерке списка богатейших людей планеты. Все восхищены его полувековым финансовым успехом. Множество экспертов думают, что знают «рецепты» успеха Уоррена. В действительности все эти рецепты всего лишь «бумага» по сравнению с оригиналом, который является настоящей «кожей бизона».

Окей. Давайте я расскажу об одной грани этого «необъяснимого феномена».

Уоррен Баффет говорит, что у него:

«Есть только два правила:

Правило № 1: Береги деньги

Правило № 2: Помни о правиле № 1»

Если человек будет соблюдать правило № 1, у него есть все предпосылки для обогащения. Правда, только одного этого правила недостаточно. Много людей берегут деньги, но почему-то не все, кто соблюдает это правило, являются богатыми. С другой стороны, есть множество персон, которые совсем не оставляют впечатление бережливых людей, но о них вполне можно сказать, что они зажиточны. Я согласен, что бережливость не является гарантией обогащения, но если соблюдать первое правило, шансы финансового успеха вырастают. Но если его не соблюдать, шансы обогащения стремительно будут двигаться к нулю. Один магазин мужских костюмов сделал такую рекламу. На фотографии молодой симпатичный мужчина в роскошном костюме и под ней текст: «Дорогой костюм не поможет вам найти хорошую работу, но значительно повысит ваши шансы!» Так вот, соблюдение правила № 1 значительно повышает шансы человека на то, чтобы он стал богатым (а не состоятельным, между этими двумя понятиями есть большая разница).

Итак, допустим, вы соблюдаете первое правило, но при этом используете пару благоприятных ситуаций в жизни, малость там заработали, малость сям заработали, и так и разбогатели (ну или вы считаете, что разбогатели). Именно с этой точки начинается важность правила № 2. До того момента, пока вы считали правило № 1 своим вторым я и безупречно соблюдали его автоматически, в общем итоге ваше благополучие возрастало. Правда, это не прямолинейный процесс, были и провалы, иногда вам приходилось терпеть убытки, были, наверное, и непредвиденные крупные расходы, но в общей сложности ваше имущество возрастало. С того момента, когда вы посчитаете, что первое правило уже не для вас, и начинается конец вашего финансового положения. Может, кому-то покажется странным, как может человек забыть беречь деньги, если благодаря этому он разбогател, но поверьте, это легче, чем может показаться. И именно то, что Уоррену Баффету известно значение правила № 2 и он всегда помнит о нем, и отличает его от множества других, к которым слово «богатый» можно применить лишь в прошлом времени. В то время, когда все вокруг теряли головы от внезапного большого куша, Баффета никогда не завораживало большое количество наличности. Он часто напоминал своим акционерам в письмах к ним, что «…не имеет смысла терять голову, когда над тобой золотой дождь…». Он часто говорит: «Лучше уж мои деньги будут жечь мой карман, чем я вложу их куда попало». Последние 20 лет в его распоряжении всегда находится несколько десятков миллиардов долларов (он считает, что «красная полоса» проходит у $20 млрд и меньше недопустимо для полной финансовой безопасности) на банковских счетах, которые ему приносят 1–2 % годовой прибыли, но он никогда не спешит инвестировать их, если не будет уверен, что вклад даст хорошую отдачу от инвестиции.

Корни кризиса 2007 года

Правительство США в начале 1980-х годах выпустило закон, в соответствии с которым американские граждане получали возможность перечислять в инвестиционные и пенсионные фонды часть своей зарплаты. Прибыли, получаемые от таких фондов, не подлежали налогообложению до того времени, пока человек не достиг бы пенсионного возраста. После достижения пенсионного возраста он был обязан продать акции и уплатить накопленный налог.

Инвестиционные и пенсионные фонды наполнились деньгами. Эти деньги они влили в фондовый рынок, что вызвало самый длительный восходящий тренд за всю историю США. Государственные чиновники того времени наметили себе цель, чтобы дать почувствовать американцам, что они богаты.

Но в долгосрочной перспективе намечалась совсем другая картина (тогда, когда эти политики уже давно оставили свои посты и политическую арену). После завершения Второй мировой войны в США был зафиксирован резкий рост рождаемости и поколение 50-х и 60-х годов прошлого века было прозвано «бейби бумерами». Первые «бейби бумеры» в 2006 году становились людьми пенсионного возраста, и, начиная с этого года, все больше пенсионеров были вынуждены продать свои пенсионные накопления. Когда большая масса начинает избавляться от акций, цена на акции никак не может пойти вверх. Один проворный бизнесмен (богатый папа Роберта Кийосаки) сразу же после принятия этого закона пророчествовал его долгосрочные последствия, в частности финансовый кризис 2006–2012 гг.

Вышесказанное обстоятельство было не единственной причиной финансового кризиса в 2007 году. К нему добавились раздутые цена на долговые обязательства США и недвижимость. Финансовый рынок в любом случае рухнул бы.

Еще одно обстоятельство сыграло большую роль в нагнетении финансового кризиса 2007 года. О финансовом кризисе писали много, но об этой причине не упомянуто нигде.

Давайте я сперва разъясню значение термина «гудвил». Когда продается компания, ее цена редко совпадает со стоимостью материальных активов компании. Если компания пользуется узнаваемым брендом или владеет другими нематериальными активами, ее цена всегда будет превышать стоимость материальных активов, принадлежащих компании (например, когда продается золотое украшение, оно ценится намного дороже, чем цена того золота, из которого оно изготовлено, потому что «ремесло ювелира» тоже имеет определенную цену). Эта разница зовется гудвилом, что в переводе с английского в одной из интерпретаций обозначает репутацию. До 2002 года закон обязывал компании амортизировать гудвил в бухгалтерских записях максимум на протяжении 40 лет. Эта сумма амортизации не вычиталась из налогооблагаемой суммы. В итоге компания была вынуждена показывать акционерам меньшую прибыль, а взамен ей не позволялось снизить уплачиваемый налог. Поэтому менеджеры растягивали амортизацию гудвила на максимальный период, который позволял закон. В 2000 году, когда разгорелся один из суровейших финансовых кризисов, который только переживали США, правительство было вынуждено как-то стимулировать компании для оздоровления положения. В итоге в 2002 году вышел закон, в соответствии с которым компаниям не нужно было амортизировать гудвил, а вместо этого они должны были переоценивать гудвил ежегодно в конце финансового года, и если его величина уменьшалась, прямо списывать их (заметьте, если гудвил увеличился бы в стоимости, его нельзя было показывать в бухгалтерских отчетах с этой повышенной стоимостью).

В краткосрочной перспективе этот закон дал возможность компаниям показывать большие прибыли, чем они могли показывать до принятия этого закона. В итоге этот закон смог «поддержать» фондовый рынок, но только временно.

Так вот, в период финансового кризиса 2007 года компании были вынуждены массово списывать гудвил, что катастрофически уменьшало акционерный капитал, а это еще больше ухудшало фундаментальные показатели компаний. В итоге инвесторы переоценили стоимость компаний в сторону уменьшения, что еще больше понизило цены на акции.

Три категории людей в плане отношения к инвестициям

По отношению к инвестициям людей можно разделить на три категории: журналисты, аналитики и инвесторы.

– Журналист – собирает информацию о компании для того, чтобы подготовить сюжет. Ему не требуется глубокий анализ. Его задача показать компанию с разных точек зрения поверхностными суждениями. Следовательно, приготовленный им материал, по мнению руководства самой компании, будет весьма необъективной, субъективной, в особенности, когда статья касается обсуждения проблематичных вопросов. Это естественно, и по-другому и быть не может. Как-то Джордж Сорос заметил: «Что бы я ни сказал журналистам, они это преподнесут читателям вырванным из контекста».

– Аналитик – углубляется в дела компании. Он это делает потому, чтобы другие использовали его аналитические изыскания для извлечения прибылей. Сам же аналитик получает зарплату за этот труд. Поскольку он наемный работник и для испытания правильности собственных аналитических данных не рискует собственными деньгами, он не особо мотивирован на улучшение качества своей работы.

– Инвестор – это человек, правильность суждения которого напрямую связана с толщиной его кармана. Следовательно, он больше всех заинтересован и мотивирован, чтобы его правильные решения приносили больше прибыли, чем убытки, вызванные его неверными решениями. Поэтому он «копает» глубже всех при исследовании фактов, чтобы повысить вероятность правильного решения.

На что должен обращать внимание человек, собирающийся начать бизнес

В какой последовательности должны быть распределены приоритеты, чтобы компания стала успешной? Для объяснения моего мнения приведу аналогию с картами.

Joker – главнейшим, по моему мнению, является ответ на вопрос: «Что я желаю?» «Чего я пытаюсь добиться?». Говоря другими словами, корпоративная культура. Ее создает человек, основавший компанию, у которого имеется видение будущего. Ее невозможно создать группой людей. Ее создает один единственный человек (максимум двое). Это является тем зачатком, из которого может произрасти большой здоровый организм – корпорация. Если ответов на эти вопросы нет, то мы имеем дело с одной обычной фирмой, которая просто дает кусок хлеба человеку, и когда она закроется, вы заметили, я не употребил здесь слова «если» потому, что оно здесь неуместно (а если она просуществует больше десятилетия, то скорее всего, у основателя все же была идея, просто или он ее не осознавал в момент создания фирмы, и лишь позже она сформулировалась в его голове, или он ее не озвучивал, а держал при себе в сердце), никто даже не вспомнит о существовании этой фирмы через пару недель.

Т козырь – это перспективный план на десять лет вперед. Если компания все свои силы и внимание направляет лишь на то, чтобы решать только текущие вопросы и единственной ее целью является не закрыться в течение года, если компания заботится лишь о том, чтобы покрывать расходы от месяца к месяцу и ни для чего другого не остается времени, это плохой знак. Я не говорю, что ежедневные заботы не важны и что на них не нужно обращать внимания, а вместо этого нужно сесть и думать, что будет через десять лет. Я говорю о том, что без последнего компания похожа на заблудившегося человека в темном лесу, у которого нет ни компаса, ни карты, ни часов, и он не может разобрать, где север и где восток. Как вы думаете, каков шанс выжить у такого человека? Точно такой шанс выжить имеет компания, которая не знает, где она желает видеть себя через десять лет.

К козырь – это менеджмент. Он должен быть честным и знающим дело. Без первого второй только навредит. Если человек не имеет твердых моральных устоев, то чем он умнее, тем он опаснее для общего дела (но не для себя, конечно).

D и B козыри – это умные и трудолюбивые люди, занятые в компании.

Примеры общего плана повышения прибылей компании

Успех Уоррена Баффетта приписывают нескольким факторам, в частности: покупке только хороших компаний, планированию налогов, хороших менеджеров, работающих в его компаниях… Когда я в седьмой раз прочел (а прочел я всего 13 раз) его «Письма к акционерам», то обнаружил еще одну, весьма немаловажную, причину его успеха. Это обстоятельство ускользало от зоркого глаза журналистов и исследователей его методов (или они сочли его маловажным, каковым он не является). Уоррен покупает малые доли в больших глобальных компаниях, если только считает, что их менеджмент отлично справляется со своими обязанностями, и управленцы являются честными людьми. Но компании, которые полностью являются собственностью созданного им конгломерата, также управляются менеджерами, которых смело можно назвать лучшими из лучших в корпоративной Америке. Дело в схеме стимулирования менеджеров. Вознаграждения менеджеров Уоррена Баффетта привязано к конкретным бизнес-показателям. Чем лучше показатели – тем больше вознаграждение управляющих. Допустим, чем больше таких страховых контрактов, или чем больше новых контрактов, которые будут продлеваться на последующий год и т. д. Есть еще один момент в этих схемах стимулирования. Компенсация менеджеров на 20 % привязана к его личной производительности, а остальные 80 % привязаны к показателям других менеджеров. Это делается потому, что есть некоторые возможности, которые менеджер не может применить сам в силу субъективных и объективных обстоятельств, но он может указать на них другому менеджеру, который имеет все нужные ресурсы для использования этих возможностей. Если менеджер будет воспринимать других менеджеров конкурентами, он просто промолчит о таких возможностях, и никто и не узнает (значит, и никто его не упрекнет, и тем более не накажет).

Существует несколько показателей, которые универсальны для всякого бизнеса. В частности:

– Чем меньше расходов, тем больше прибыли;

– Чем меньше налогов, тем больше прибыли;

– Чем меньше сотрудников делают одну и ту же работу, тем больше прибыли;

– Чем меньше материалов нужно для производства (так, чтобы не испортить качество), тем больше прибыли;

– Чем меньше производственных отходов, тем больше производство и тем больше прибыли;

– Чем больше применения находят отходам, тем больше прибыли;

– Чем оригинальнее продукт, тем дороже можно его продать и тем больше прибыли;

– Чем дешевле обходится продукт в эксплуатации, тем дороже его можно продать и тем больше прибыли;

– Чем меньше будет искажать цены дистрибьютор, тем больше оборот и тем больше прибыли;

– Чем вежливее будут обращаться с клиентами продавцы, тем чаще они придут приобретать ваш товар в будущем и тем больше прибыли;

– Чем меньше выпускается бракованых товаров, тем больше прибыли;

– Чем выше удовлетворенность клиентов, тем чаще они будут возвращаться покупать и тем больше прибыли;

– Чем больше инноваций со стороны сотрудников, тем больше прибыли;

Я, конечно, не открыл Америку, и любой средний бизнесмен сможет еще долго продолжать этот список элементарных истин, но одно дело знать что-то, и совсем другое – применять это на практике.

В бизнесе так же, как и в футболе или в баскетболе, есть два главных вопроса: усиление нападения (поиск новых источников доходов и улучшение текущих прибылей) и укрепление защиты (контроль расходов). Оба вопроса являются жизненно важными, и никто не может утверждать, что один важнее другого.

Как правило, над этими вопросами рассуждает лишь несколько человек – владелец компании и его высший руководитель. Если компания небольшая – то владелец компании и его руководитель в одном лице. 80–90 % сотрудников руководствуются следующей философией: «Больше буду работать или меньше, зарплата от этого не изменится. Зачем утруждать себя зря?» или «Если буду делать больше, дела ленивого сотрудника взвалят на меня. А зарплату и я, и ленивые сотрудники получим одинаково. Это же будет моим гнетом?» или «Мне платят зарплату за выполнение работы, а не за извергание идей» и т. д. Выходит, подавляющее большинство сотрудников участвуют в выполнении своего дела только телом, а не головой и тем более, Боже упаси, душой. А это является самым неэффективным методом использования такого ценнейшего ресурса в любой сфере деятельности, как творческий потенциал людей.

Изменить такое положение вещей может только тот человек, который больше всех заинтересован в прибылях компании – его владелец.

Давайте рассмотрим несколько вариантов конкретного плана действия в этом направлении.

Руководитель может объявить сотрудникам:

I вариант

Тот, кто придумает реально осуществимый план, как сократить расходы, получит денежное вознаграждение. На каждые 100 рублей выручки у нас 80 рублей составляет расходы, т. е. 80 %. Если будут предложения сократить расходы так, чтобы не ухудшать качество выпускаемой продукции, и этот план будет реализован, в конце года автор плана получит 10 % от сэкономленной суммы единожды или 2 % от ежегодно сэкономленных сумм в течение следующих пяти лет при условии, что будет работать в нашей компании, по его выбору. В цифрах это будет выглядеть следующим образом. Наши ежегодные расходы составляют 20 %. Если после осуществления плана расходы составят 17 %, получится, что прибыль увеличится на 3 %. Следовательно, изобретатель плана в конце года получит или единоразовую премию 0,3 % от оборота или 3 % × 2 % = 0,06 % в этом году. Премия в следующем году будет зависеть от процента улучшения. Если в следующем году расходы будут составлять 15 % оборота, то расчет примет следующий вид: 5 % × 2 % = 0,1 % (что приблизительно на 67 % больше прошлогодней премии) и т. д. в следующие годы. Если процент затрат будет ежегодно уменьшаться, то автор плана будет зарабатывать все больше денег за свои инновации.

II вариант

Ежегодно наше предприятие вырабатывает 5000 кг отходов (допустим, отходы от производства пищевых продуктов), а избавление от отходов производству, к примеру, обходится в 100 000 рублей в год. Если кто-нибудь найдет способ продать эти отходы заинтересованным лицам, в конце года получит одно из двух: а) одноразовую премию в 20 % от посленалоговой прибыли от реализации отходов или б) 5 % посленалоговой прибыли от реализации отходов ежегодно в течение последующих пяти лет, по его выбору;

III вариант

Допустим, какой-то сотрудник высказал идею, и был создан дополнительный цех по переработке отходов и получен новый полноценный продукт, который можно реализовать по весьма выгодной цене на рынке. Допустим, по результатам первого года отдача от инвестиции на создание нового цеха окупились на 50 %. В таком случае автор идеи назначается менеджером этого нового крыла бизнеса и берет соответствующее вознаграждение.

IV вариант

Если кто-нибудь придумает такую схему, чтобы мы смогли сэкономить деньги на налогах в пределах, установленных законом, в конце года в виде премии получит или 10 % от сэкономленных денег одноразово или 2 % ежегодно в течение пяти лет, по его выбору. Для справки, налог на прибыль в Грузии составляет 20 %. Но если есть возможность (законно, конечно) не платить этот налог в конце года, а отсрочить выплаты на несколько лет в будущем, то в течение ряда лет компания может использовать (фактически беспроцентный займ от государства) эти деньги для собственного блага. Допустим, в нашей компании рентабельность собственного капитала составляет 20 %. Выходит, что каждый 1 рубль отсроченных налоговых платежей в конце года даст прибыть в 20 копеек. Вычитаем налоги (15 %) и получаем 16 копеек. Если в течение ряда лет компания будет в состоянии отсрочить выплату налога, который в ином случае был бы 500 000 рублей, выходит, что эта сумма в конце года «заработала» бы 100 000 рублей. Автор идеи получил бы 10 000 рублей премии.

V вариант

Допустим, в компании занято 10 дистрибьюторов. Каждый дистрибьютор вносит продукцию компании в 15–25 объектов. Само собой разумеется, что чем больше объектов имеет дистрибьютор, тем больше он зарабатывает. Владелец может сказать что-то вроде: «Если какой-нибудь дистрибьютор внесет нашу продукцию в 35 или больше магазинов и это будет продолжаться в течение минимум 6 месяцев или дольше, он получит дополнительно 25 000 рублей в конце 6-го месяца. Если дистрибьютор в течение минимум 6 месяцев будет вносить нашу продукцию в магазины, число которых будет находиться в промежутке от 25 до 35, он получит дополнительно 15 000 рублей в конце 6-го месяца». Сам тот факт, что дистрибьютор почти удвоит свою производительность, даже если не будет никакой премии, уже сулит большие прибыли для него.

VI вариант

Владелец и глава компании может сказать что-то вроде: «Если кто-нибудь предложит новый дизайн упаковки нашей продукции, из-за которой реализация нашей продукции возрастет минимум на 15 %, автор идеи получит 10 % от разности прибыли от текущего года и прошлогодней прибыли (после вычета налогов).

Можно придумывать много таких вариантов. Или можно видоизменять вышеперечисленные варианты в зависимости от специфики бизнеса (и количества здравого смысла у владельца). Но все эти варианты объединяет одно – человек знает, что у каждой идеи есть своя конкретная цена, и что он получит ее в будущем наличными.

Главное – не то, чего у тебя нет, а то, что ты делаешь с тем, что у тебя уже есть

Успешные люди видят препятствия, но фокусируются на силе, неудачники видят силу, но концентрируются на препятствиях.

Шив Хера

Если вы оцените рыбу по ее способности взбираться на деревья, она целую жизнь проведет в раздумьях, какой тупой и бездарной она является.

Альберт Эйнштейн

Выдающаяся писательница

В США жила известная писательница Хелен Келлер. Она родилась в 1880 году. В возрасте 19 месяцев она заболела и потеряла слух и зрение. В возрасте семи лет она выработала 60 разных знаков, которые помогали ей в отношениях с семьей.

С протекцией Марка Твена Хелен смогла получить высшее образование, и в 1904 году в возрасте 24 лет с отличием окончила Университет Рэдклиффа. Она была первым слепым и глухим человеком, получившим высшее образование. Кроме того, по методу Брайля она смогла выучить французский, немецкий, греческий и латинские языки.

Перу Хелен принадлежит больше десяти книг. В 1964 году президент США Линдон Джонсон наградил Хелен Келлер Президенсткой Медалью Свободы, которая является одной из высочайших гражданских наград в США.

Кто-то спросил Хелен:

– Как вы смогли, несмотря на такой физический недостаток, внести свой вклад в литературу Америки?

– Не «несмотря», а благодаря, – ответила Хелен, – если бы не эти физические пороки, не думаю, чтобы я смогла создать что-то ценное в своей жизни.

Как непродуктивный участок превратился в самый передовой

Компания, которая была занята продажей Библий, взяла на работу одного молодого человека на должность агента по продажам. Ему поручили самый непродуктивный район.

Через несколько месяцев новопришедший агент по продажам занял первое место по количеству продаваемых Библий.

Начальник вызвал молодого человека, чтобы понять секрет его успеха. Когда он явился в кабинет директора, последний обнаружил, что молодой человек был заикой. Не подумайте, что я хочу ранить чувства человека, имеющего такой физический изъян. Я никогда не позволяю себе выражаться пренебрежительно о таких людях. И не подумайте, что я над кем-то насмехаюсь. Итак. На вопрос, как он смог получить такой выдающийся результат, молодой человек ответил:

– Я стуууууучусь в двеееееерь и спрашшшшшшиваюююю у хозззззззззяина, у вас еееееееееесть Бииииииблия? Если оооон оттттттттветит неееееет, я пррррррррредлагггггггаю ему – я ммммммммогу пррррррррррочесть ввввввам беспппппппплатно или вввввввввы мммммммможете куууууууупить ее у ммммммменя.

Все предпочитали покупать. И так от двери к двери:

– Пррррррррррочесть ввввввам беспппппппплатно или куууууууупите?

– Куплю!

– Пррррррррррочесть ввввввам беспппппппплатно или куууууууупите?

– Куплю!

– Пррррррррррочесть ввввввам беспппппппплатно или куууууууупите?

– Куплю!

Мораль: Найдите вашу слабую сторону и превратите ее в силу.

Английский генерал и молодой лейтенант

Английский генерал и сопровождающий его молодой лейтенант сели в поезд. Напротив них сидела симпатичная девушка и пожилая дама, ее бабушка. Через какое-то время поезд вошел в длинный тоннель, наступилa полная темнота, и в темноте вдруг раздался звук поцелуя, а за ним – звонкая пощечина.

Девушка подумала: «Как замечательно, что этот симпатичный лейтенант поцеловал меня, и как жаль, что бабушка дала ему пощечину!».

Бабушка подумала: «Этот юный нахал полез с поцелуями к моей девочке, но она молодчина, не растерялась и дала ему достойный отпор!».

Генерал подумал: «Мой адъютант – парень не промах, полез к девице с поцелуями, а пощечина досталась мне».

И лишь молодой лейтенант знал, что произошло на самом деле. Когда поезд вошел в тоннель, он воспользовался сразу двумя возможностями – чмокнуть в щечку симпатичную девушку и дать пощечину генералу!

Мораль: Ищите неординарный выход, и как минимум с двойным выгодой.

Египетский библиотекарь

Один египетский библиотекарь как-то узнал, что в Сиене можно увидеть отражение солнца на дне колодца, и воспринял эту незначительную на первый взгляд информацию как нечто чрезвычайно любопытное, выходящее за рамки обычных явлений. Это сообщение положило начало его масштабному мышлению. Он предположил, что если солнце отражается в колодце, то оно должно находиться прямо над головой. А если оно находится прямо над головой, то стоящие прямо колонны и столбы не будут отбрасывать тени. Он заметил, что в Александрии, городе, где он жил, даже в самый длинный день года прямые колонны отбрасывают тени.

Будучи любознательным ученым и мыслителем, он решил отправиться в путь и преодолеть 800 км до Сиены, чтобы убедиться в том, что услышанное им – правда. В самый длинный день года он заглянул в колодец и увидел, что в нем действительно отражается солнце, а в полдень столбы не отбрасывают тени. Он стал размышлять. Вскоре перед ним начала вырисовываться более масштабная картина относительно того, что означают эти на первый взгляд кажущиеся незначительными факты. Как ни удивительно, это шло вразрез с тем, во что в то время верили почти все люди. Библиотекаря звали Эратосфен – он жил более 2200 лет тому назад.

Как директор самой большой в то время библиотеки в мире (говорят, в Александрийской библиотеке Египта насчитывалось несколько сотен тысяч свитков), он жил в самой развитой в интеллектуальном отношении столице планеты. В III веке до н. э. почти каждый ученый в Александрии, да и во всем мире, верил в то, что Земля плоская. Но Эратосфен рассуждал так: если солнечный свет падает прямо, а Земля плоская, то ни в каком месте на Земле предметы не должны отбрасывать теней. А если в одном каком-то месте предметы отбрасывают тень, а в другом – нет, то этому может быть только одно логическое объяснение: поверхность Земли должна быть изогнутой. Иными словами, Земля должна иметь форму шара.

Это был весьма впечатляющий мыслительный скачок, хотя в наше время все это кажется совершенно логичным. В конце концов, мы видели снимки нашей планеты, сделанные из космоса. Но Эратосфен пришел к пониманию этого факта, собрав воедино множество кажущихся незначительными данных. Но мало этого, он сделал еще один потрясающий шаг вперед – вычислил размер Земли! Используя основы тригонометрии, он измерил угол этих теней: приблизительно 7,12 градуса (разница между ними составляла приблизительно 1/50 полного круга). Он рассуждал так: если бы расстояние между Сиеной (нынешним Асуаном) и Александрией составляло 800 км (используя современные меры длины), тогда Земля должна иметь 40 000 км в окружности (50×800). Эратосфен оказался недалек от истины: в действительности окружность Земли, если проводить линию через полюса, составляет 40 008 км. Неплохо для человека, не имевшего под руками каких-либо точных приборов, чтобы произвести подобное вычисление, – кроме собственного мозга и мыслительной установки, направленной на масштабное видение!

Сколько тысяч человек видели то же, что и Эратосфен, но у них никогда не возникало желания задуматься над связью между отдельными фактами и явлениями? Сколько сотен его последователей – математиков – видели те же тени, что и он, но не смогли увидеть всей картины в целом?

А ведь Эратосфен не был самым талантливым математиком своего времени. Современники называли его «бета» и пятиборец, но не в этом дело. Хотя он и не был блестящим ученым в отдельно взятой дисциплине, он мог видеть и мыслить масштабно. Вот почему его имя помнят и сегодня. Используя эту способность, Эратосфен не только вычислил окружность Земли, но также в точности составил карту реки Нил, календарь, учитывающий високосные годы, и вычислил расстояние от Земли до Солнца и Луны.

Мораль: Думайте масштабно.

Лиза-Мари Пресли

Умирая, Элвис Пресли передал все свои дела опекунам Лизы-Мари, своей младшей дочери. Однако вскоре его имение пришло в ужасное состояние. В 1979 году главным опекуном Лизы-Мари стала ее мать Присцилла, которая сразу же поняла, что, если она срочно что-либо не предпримет, поместье превратится в руины.

В течение своей творческой жизни Элвис получал менее половины того, что зарабатывал. У полковника Тома Паркера, его менеджера, был контракт, по которому он забирал 50 процентов всего, что зарабатывал Элвис, каким бы путем это ни было заработано. Это обстоятельство и тот образ жизни, который вел Элвис, часто приводили к тому, что он оказывался совершенно без денег. За несколько лет до смерти Элвис продал права на большую часть своих записей, чтобы раздобыть необходимые ему в тот момент деньги. В результате его наследники не получали никакой прибыли от его творчества, несмотря на то, что записи Элвиса приносили больше дохода, чем записи любого другого артиста – даже через 25 лет после его смерти. Добавьте сюда огромные налоги на наследство и пустующий замок Грейсленд, пожирающий деньги на уплату налогов и содержание замка, – и вы сможете себе представить, насколько мрачной выглядела ситуация.

Присцилла Пресли не хотела, чтобы наследство ее дочери пропало так, за здорово живешь, – но как заработать доход с наследства Элвиса без самого Элвиса? Когда ему нужны были деньги, он просто давал очередной концерт, выпускал еще один альбом или появлялся еще в одном фильме. И тогда Присцилла начала мыслить творчески.

Во-первых, она взяла ту незначительную наличность, что еще осталась от недвижимости, и вложила ее в ремонт Грейсленда. Вместо того чтобы продавать замок, она открыла его для посещения туристами. Это был огромный риск, но он окупился. Спустя всего 38 дней после открытия замка в 1982 году он полностью вернул те деньги, что были в него вложены.

Затем Присцилла затеяла судебный процесс против Тома Паркера, так что 50 процентов дохода от наследия Пресли перестали утекать в его карман. И наконец, Присцилла начала использовать образ Элвиса как торговую марку. Она даже обратилась в суд штата Теннесси, борясь за то, чтобы объявить образ Пресли такой же интеллектуальной собственностью, как и его произведения.

Используя творческое мышление, Присцилла Пресли преодолела казавшуюся безвыходной ситуацию с наследством и создала на его основе процветающую деловую империю, которая приносит десятки миллионов долларов в год. Предполагают, что чистый доход Лизы-Мари Пресли на сегодняшний день превышает 250 миллионов долларов. Без творческого мышления, расшатавшего статус-кво, по всей вероятности, ничего бы этого не произошло.

Мораль: Не ной и не хныкай, думай творчески.

Налоги и инфляция

Эти два явления человека интересует лишь для того, чтобы просто выказывать свое недовольство в досужих разговорах с соседями, знакомыми и коллегами, в бытовых условиях. В общем итоге эти темы мы свободно можем поместить в категорию: «явления, на которые никто не может повлиять».

Начнем с налогов. Если у вас нет идентификационного номера налогоплательшика, т. е. если вы сами не заполняете налоговую декларацию, у вас нет никакого рычага воздействия ни на сумму, которую вам приходится платить в виде налога, ни на время, когда его выплачивать. Это за вас делает ваш работодатель. Он сперва перечисляет налог от вашей заработной платы в бюджет и лишь потом выплачивает вам оставшуюся сумму в виде зарплаты. Совсем другое дело, когда у вас есть свой бизнес или вы являетесь инвестором. Об этом мы поговорим ниже.

Инфляция как воздух. Его нельзя заметить конкретно ни в одном месте, но он присутствуюет повсюду в любом обществе. Человек может долго возмущаться по поводу подоражания того или иного продукта, но в конце концов он пойдет и купит его по высокой цене. Наивно многие думают, что если они потребуют больше зарплаты, они смогут «догнать» инфляцию. Но вспомните, в последний раз, когда вы заходили в кабинет директора с просьбой о повышении зарплаты, чем это закончилось?

Если вы работали в госучреждении, заметили бы, что повышение зарплаты обратно пропорционально сохранению работы. Больше зарплаты, как правило, означает меньше сотрудников, если все другие условия равны. Конечно, есть и исключения, когда больше зарплаты означает большую проделанную работу и больше пользы для работодателя, но таких случаев очень мало.

Так вот, для 95 % людей тема инфляции и налогов носит риторический характер. Они не могут ни защититься от них, ни оказать сопротивления им.

Совсем другое дело, если у человека есть свой бизнес. В этом случае он может применить некоторые пункты в налоговом кодексе для регулирования налогов на свою прибыль. Он может с помощью понесенных расходов контролировать уровень облагаемый налогом прибыли. Кроме того, закон позволяет бизнесам убыток, понесенный в конкретный год, применить для уменьшения налогооблагаемой прибыли в последующие пять лет. Есть отрасли, которые подпадают под льготные налоговые платежи. В общем, этим я хочу сказать, что у бизнесмена есть гораздо больше рычагов для планирования налоговых платежей.

В мире есть уйма странных налогов. Допустим, во Франции существует закон о недвижимости, которая стоит на французской земле. Поэтому у побережья Сены полно жилищ, которые сооружены на баржах и кораблях. Там люди живут, не платя налогов на недвижимость.

Странный закон имеется и на Кипре. Там записана такая фраза: «Налог на крышу». Поэтому у тысяч домов на Кипре – плоские крыши, из которых торчит арматура. Создается такое впечатление, что у дома нет крыши и его хозяин собирается построить еще один этаж сверху. Если дом не достроен, значит, у него нет крыши, и следовательно, не нужно платить налог на недвижимость.

Допустим, в Гвинее есть налог за мир. Каждый мирный год население платит налог за мир – ежегодно 700 бельгийских франков.

В Армении есть налог на пыль. В Министерстве экономики обсудили вопрос, как улучшить санитарные условия на улице и постановили: «…на население наложить налог за пыль, формулой 1,91 драм за квадратный метр».

В Австрии каждый лыжник обязан за каждый спуск с горы заплатить налог на гипс. Эта сумма передается австрийским клиникам. По скромным подсчетам, в австрийских Альпах 150 тысяч лыжников получают травмы ежегодно, а на их лечение тратится 1 млрд шиллингов в год.

В Советском Союзе Хрущев 21 ноября 1941 года ввел налог на холостяков. Внесенными деньгами помогали многодетным матерям. Такого налога нигде не было, не считая Монголию. Налог просуществовал до начала 1990-х годов.

В 1995 году в Пекине ввели налог на собак. Хозяин собаки был обязан заплатить 5000 юень (эквивалент $600) за регистрацию собаки.

Сложнее обстоит дело с инфляцией. Бизнес не одинаково чувствителен к инфляции. В некоторых сферах бизнеса хозяева имеют роскошь перекладывать тяжесть увеличенного налога на клиентов. Но большинство компаний вынуждены платить увеличенные налоги из своего кармана и удовлетворяться меньшими прибылями. Сферы бизнеса, регулируемые со стороны государства, редко становятся убыточными, т. к. регулирующие органы заботятся о том, что компании сферы имели «нормальные» прибыли. Во всяком случае, у бизнесменов есть некий выбор в этом смысле, они могут выбрать ту сферу деятельности, которая в меньшей мере пострадает от инфляции.

Сколько зарабатывают управляющие успешных и безуспешных компаний?

В США провели исследование, целью которого было установить, сколько же зарабатывают топ-менеджеры компаний. Для сравнения взяли средние заработные платы «100 лучших менеджеров» и «100 самых худших менеджеров». Рассуждая логически, те менеджеры, которые приводят компании к успеху, должны иметь больше денежного вознаграждения, чем те менеджеры, которые доводят компанию до банкротства. Оказалась, что средняя годовая зарплата лучших менеджеров составляет $3 млн тогда как худшие менеджеры зарабатывают в год в среднем $14,7 млн.

Существует несколько объяснений этому.

Во-первых, по некоторым пунктам трудовых договоров топ-менеджеры берут «компенсацию за увольнение», в соответствии с которыми, если компания, во главе которой он стоит, сольется с другой компанией, вследствие чего он потеряет работу, топ-менеджер получает от компании компенсацию в несколько десятков миллионов долларов. Для справки, 90 % компаний, которые рассматриваются кандидатами на слияние, являются компаниями, управляемыми неэффективно, т. е. это те фирмы, которые не смогли оправдать ожидания ни своих клиентов, ни своих инвесторов. Такие пункты в корпоративной сфере называют «золотыми парашютами».

Вторым объяснением является тот факт, что внимание топ-менеджеров приковано к цене акции. Чем выше цена акции, тем дороже стоят те опционы, которые даются менеджерам в счет оплаты. Для повышения цены на акции менеджеры располагают множеством инструментов, и если они не слишком обременяют себя моральными принципами, то могут искусственно вздувать цену акций своей компании. Позже, когда правда всплывет наружу, цена акций падает вниз как топор в воду. Но менеджеры уже набили себе карманы и возвращать деньги и не думают, даже не скажут «извините». Еще со школьной скамьи нам известно, что хотя некоторые ученики и имеют одинаковые оценки, это вовсе не значит, что они одинаково знают уроки. Одни действительно знают, а другие «разными способами» добиваются хороших оценок.

Третьей причиной является то, что жадный и ориентированный лишь на собственную выгоду топ-менеджер всегда постарается уговорить совет директоров, чтобы они разрешили выдать ему как можно больше опционов. Это происходит потому, что прием топ-менеджером опционов на 100 тысяч акций или на 500 тысяч акций, не меняет прибыли компании. Их количество в тот момент не влияет на цену акций. Следовательно, совет директоров мало волнует то, дадут ли они топ-менеджеру опционов на 100 тысяч акций или на 500 тысяч акций. Но в долгосрочной перспективе разница зависит от того, насколько добросовестно будет менеджер управлять компанией и насколько честными будут его методы.

Может быть, есть и другие причины, но я их пока не нашел, может, в будущем найду.

Факт остается фактом, вознаграждение топ-менеджеров, к сожалению, не находится в прямо пропорциональном отношении с качеством управления, а скорее является его обратно пропорциональной величиной.

Для инвесторов существует три вида бизнеса: замечательный, хороший и ужасный

Делить бизнес на категории можно по множеству критериев. У каждого слоя общества на этот счет есть своя мерка. Допустим, для человека, живущего на зарплату, хорошей компанией является та компания, которая выдает своим сотрудникам большую зарплату. Для государства хорошей компанией считается та компания, которая платит больше налогов. Для рядовых граждан хорошей компанией является та компания, которая продает качественную продукцию по хорошей цене. Для Патриархии хорошей является та компания, которая раздаст больше денег на благотворительность. В общем, сколько слоев существует в обществе, столько объяснений могут иметь слова хороший и плохой.

У инвесторов тоже есть свое мнение по этому вопросу. Я не берусь утверждать, насколько осмысленно у каждого инвестора значение этих терминов, но во всяком случае подсознательно каждый инвестор (с результатами выше среднего) принимает инвестиционные решения в соответствии с этими понятиями. Таким неосознанным, но верным действиям инвесторов придумали название – «интуиция». Так вот, для инвесторов существует три типа компаний: Замечательные, Хорошие и Ужасные. Замечательная компания в понимании инвестора так же может быть такой же и для многих социальных слоев общества, но такие связи никто пока не исследовал.

Начнем их характеристики по порядку.

Замечательным является такой бизнес, который нуждается в капиталовложениях в начале, не имеет значения, насколько много или мало, но желательно меньше. А как только выйдет на прибыли, требует очень мало капитала, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, а прибыли становится из года в год все больше и больше. Вся прибыль от операций, можно сказать, является собственностью владельца, который может применять их по своему усмотрению. Таким является, к примеру, издательский бизнес. Для приобретения печатных станков сначала нужны капиталовложения. Оборудование будет куплено и сможет работать много лет, пока потребуется его полная замена. То же самое можно сказать про телевидение или пекарню. Это что касается индустриальных сфер бизнеса. Примером современной сферы деятельности, про которую можно сказать, что это «Замечательный» бизнес, является компания мобильного оператора. Купили лицензию на частоту для передачи данных, закупили оборудование, понатыкали антенны, и дело в шляпе. Некоторые интернет-компании (но не все – большинство интернет-компаний убыточны) тоже можно приобщить сюда. Такие сферы являются раем для инвесторов. Но, к сожалению, таких сфер мало.

У таких компаний есть еще одно хорошее свойство. Для их управления не обязательно, чтобы директор был семи пядей во лбу, имел бизнес-хватку и двигался со скоростью молнии по офису. Один средненький человек, чуть-чуть лентяй, чуть-чуть бездарность, чуть-чуть оболтус (у каждого бизнесмена найдется такой родственник в роду), тоже сможет управлять таким бизнесом и приносить прибыль. Но если во главе станет по-настоящему трудолюбивый, в действительности переживающий за компанию, смекалистый, проворный, честный директор, такой бизнес может принести баснословные прибыли для его владельцев. Допустим, Уоррен Баффетт в 1973 году купил газету «Вашингтон Пост» за $11 млн а в 2003 году она стоила $1 367 млн т. е. за 30 лет цена выросла в 125 раз.

Хорошим называется такой бизнес, который приносит больше прибыли лишь в том случае, если в него инвестировать дополнительный капитал. Если инвестор пожелает иметь больше прибыли от компании (а разве бывают другие инвесторы?), ему придется раскошеливаться на дополнительные инвестиции. Такой бизнес дает удовлетворительную норму прибыли на инвестированный капитал. Таких сфер бизнеса и компаний не так уж мало, как это было в случае с «Замечательным» бизнесом. Но в то же время про них нельзя сказать, что они встречаются на каждом углу. Есть такие сферы бизнеса, что просто невозможно, чтобы компания, функционирующая в этой индустрии, была «Замечательной». Допустим, компания, предоставляющая коммунальные услуги, не может быть замечательной компанией потому, что для введения новых мощностей требуется внушительный капитал. Зато, так как эта сфера регулируется государством, фактически государство является гарантом получения компанией умеренной прибыли (но не более того).

Ужасным называется такой бизнес, который требует все больше и больше денег, но в конце всех инвесторов ожидает разочарование. Даже если такие компании возглавляют выдающиеся менеджеры, наградой для них будет лишь выживание, но не процветание.

Если хорошие и ужасные компании возглавляют ленивые, туго думающие, бездарные, неуклюжие, и не переживающие за общее дело менеджеры, они фактически обречены на банкротство.

Что происходит с нами, когда мы сердимся?

Когда я на агрессию партнера реагирую так же агрессивно, в моем организме меняется все. Повышается нижнее артериальное давление, так как кровь из желудка, кишечника и подкожных клеток – в общем, из тех органов, которые в тот момент не участвуют в агрессии, – перекачивается в артериальные каналы для того, чтобы улучшить подачу крови для почек, легких, мозга и мышц, т. е. тех органов, которые непосредственно участвуют в агрессии. Сердце бьется более учащенно – для тех же целей. Повышается и верхнее артериальное давление, и получаем 150/100 вместо 120/80. Легкие работают более интенсивно, чтобы насытить кровь кислородом. Печень выбрасывает сахар в кровь, из-за чего в крови повышается уровень сахара. Кислород и сахар являются основными энергетическими ресурсами, которые потребляют мышцы. А во время агрессии они нужны мышцам в гораздо больших количествах. По этой причине легкие, печень и сердце пытаются повысить подачу энергоносителей, которые расходуются в мышцах без всяких отрицательных побочных эффектов потому, что мышцы работают энергичнее. Кроме этого, центральная нервная система чрезмерно возбуждена потому, что она должна управлять сокращениями мышц в более усиленном режиме.

Но в человеческом обществе (в отличие от биологической среды) работают новые регуляторы – моральные и юридические. Здесь уже в ответ на агрессию часто человек не может ответить не только такой же агрессией, но и даже справедливой защитной реакцией. В такой среде «энергоносители» (кислород и глюкоза), которые находятся уже в чрезмерных количествах в крови, возбуждают нервную систему еще больше. А главным во всем этом является то, что импульсы, созданные в нервной системе, которые должны были направлены в «русло мышц», не идут в этом направлении, а уходят в каналы «сердце-печень-легкие-сосудистая система». Эти каналы не находятся в зоне запрета. Энергия агрессии может направиться в них. Но в этом случае получается автоагрессия. Эти каналы перенапрягаются. В итоге артериальное давление повышается в большей степени и на более длительное время, дыхание учащается, кровь кипит от сахара и кислорода, у поджелудочной железы нет возможности влить обратно в печень такое количество сахара, и она тоже остается в перенапряженной ситуации.

Работа этих каналов сперва нарушается, а потом прекращается. Если человек хронически повышает давление, с течением времени у него возникают гипертонические заболевания, за которыми следует инсульт. Если сердце постоянно находится в напряженном состоянии и работает вхолостую, тогда адреналин и норадреналин, которые в нормальных условиях рассасываются в мышцах (но не перевариваются), направляются к сердечной мышце. Вот и возникают ишемические заболевания сердца, инфаркты. Кровь, как мы помним, уходит из желудка и кишечника в артериальные каналы, а там соки желудка (более злые) и кишечника (менее злые). Происходит самопереваривание стенок желудка, и получается язва желудка, а вследствие самопереваривания кишечника возникают язвы кишечника. Нарушения поджелудочной железы вызывает сахарный диабет. Учащенное дыхание – известный симптом неврастении. Создается чувство нехватки воздуха, возникает страх смерти. Там же близко эмфизема и бронхиальная астма.

Конечно, вышесказанное представляет собой эскизный набросок, но оно является вполне достаточным для осмысления того, что именно внутреннее напряжение, вызванное сдерживанием внутренних агрессивных импульсов, служит развитию заболеваний и причинению людям тех мук, с которыми современная медицина очень тяжело справляется.

В действительности гораздо лучше обстоят дела с инфекциями и травмами. А что касается гипертонических, ишемических болезней сердца и язв – они составляют главную заботу врачей. Их причины гнездятся в психике человека, а следствия (симптоматика) – в соматике, в телесной сфере. Они имеют и другие причины: принятие чрезмерной пищи, мясо, соль, сахар, экология. Потому и зовутся они психосоматическими, ведь главные причины являются психологическими. А что касается психоневрозов, тут и говорить не о чем, здесь все в психике: и причины, и следствия.

«Активы» и «пассивы»: двоякое понимание

В большинстве случаях экономические термины разъяснены с бухгалтерской точки зрения. Бухгалтерская трактовка считается лучшим средством обрисовки экономической реальности. Но, как вы знаете, всякий закон имеет исключения. Есть несколько терминов, которые в экономических лексиконах приведены в таких формулировках, что они не отражают экономическую суть.

В частности, хочу обратить ваше внимание на термины «активы» и «пассивы». На их трактовку по-бухгалтерски и по бизнесу. Хочу сказать, что бизнес-трактовка более дружит со здравым смыслом и более соответствует экономической реальности.

С бухгалтерской точки зрения активом зовется все, от продажи чего можно выручить денежные средства, будь это материальным (станки, недвижимость и т. д.) или нематериальным (лицензия, авторское право и т. д.). Пассивом же зовутся обязательства (зарплаты, кредиты и т. д.).

С точки зрения бизнеса у нас кроме актива и пассива имеется еще мусор.

Вот определения:

Актив – все, что приносит человеку прибыль, т. е. все, что «вливает в наш карман деньги».

Пассив – все, что является тратами, т. е. все, что «тащит из нашего кармана деньги».

Мусор – все, что не приносит прибыли, не является затратным, но что при этом невозможно продать (к примеру, старые лыжи или велосипед в гараже).

Допустим, один и тот же автомобиль, который с бухгалтерской точки зрения является активом, в действительности может быть как активом (если зарабатываете на нем, работая таксистом) так и пассивом (если у вас автомобиль для личного пользования).

Или, скажем, банковский кредит, который с бухгалтерской точки зрения является пассивом, в бизнес-понятии может быть как активом (если кредит взят под бизнес и увеличивает вашу прибыль), так и пассивом (приобрели мобильник с помощью потребительского кредита).

Даже больше, одна и та же квартира может сначала быть активом (сдана в аренду и приносит деньги), а потом стать пассивом (если длительное время не сможете найти квартиранта). Или другой пример. Вложенные в бизнес деньги сначала могут быть активом (пока приносят прибыль), но вдруг стать пассивом (если под натиском обстоятельств бизнес стал убыточным). Или квартира при росте цен будет считаться активом, но если ее продать в период кризиса за меньшую цену с убытком, станет пассивом.

Так как большинство людей руководствуются определениям лексикона, накапливают пассивы (или мусор) в то время как думают, что приобретают актив. А потом еще удивляются, почему это у них финансовые проблемы.

Только очень небольшое количество людей на бессознательном уровне видят разницу, и их «финансовое здоровье» значительно лучше положения среднего человека.

Включите двигатель

Много лет назад на территории одного земельного участка в штате Оклахома, который принадлежал некоему старому индейцу, вдруг открыли месторождение нефти. Всю свою жизнь этот старик провел в крайней бедности, но нефтяные скважины внезапно сделали его очень богатым человеком. Одной из первых вещей, которые он купил себе, стал большой туристический автомобиль марки «Кадиллак». В те времена на заднем багажнике машин этого класса крепились целых два запасных колеса. Однако старому индейцу захотелось иметь самый длинный автомобиль во всей округе, а посему он велел привинтить туда еще четыре запаски. Он обзавелся лакированным цилиндром в стиле Авраама Линкольна, добавил к этому фрак и галстук-бабочку, а последним штрихом, довершавшим картину, стала большая черная сигара. Каждый день он приезжал в близлежащий душный и пыльный маленький оклахомский городок, где находился местный животноводческий центр. Он хотел увидеть всех и хотел, чтобы все увидели его. Старик был дружелюбным и свойским человеком, и поэтому, проезжая через город, всю дорогу поворачивал голову то налево, то направо, желая переброситься парой слов с каждым, кто попадал в поле его зрения. Фактически он непрестанно вертелся во все стороны и разговаривал со всеми встречными и поперечными. И вот что интересно – он никогда ни на что не наехал и никого не переехал. Ни единого раза не причинил людям никаких физических повреждений и не нанес ни малейшего ущерба чьей-либо собственности. Причина была проста: прямо перед его большим, красивым автомобилем ставились две лошади, – они неторопливо тащили тяжелую машину.

Местные автомеханики говорили, что с двигателем этого автомобиля все было в полном порядке, но достопочтенный индеец так и не научился вставлять ключ в замок и включать зажигание. Внутри могучей автомашины под капотом сидели сотни лошадей, готовых, желавших и даже рвавшихся поработать, но их старый хозяин предпочитал использовать двух лошадей, находившихся перед капотом, вне машины. Многие люди делают ошибку и ищут помощников вокруг себя, находя только две хилых лошадиных силы, в то время как им следует посмотреть внутрь себя, где эти силы исчисляются сотнями. Психологи говорят нам, что мы используем заложенные в нас способности примерно в такой же пропорции, а именно в пределах от 2 до 5 процентов.

Почему евреи чаще богаче других?

Мы постоянно обнаруживаем, что миллионерами и миллиардерами чаще всего оказываются евреи.

В 1999 году журнал «Forbs» опубликовал статью, в которой сказано, что самым богатым человеком, который когда-либо жил на земле и который в данное время пребывает на небесах, являлся царь евреев Соломон. Он был единственным триллионером.

В 2009 году журнал «Forbs» вновь опубликовал список богатейших людей всех времен. Так как они жили в разное время, их состояние оценивалось в процентном отношении к валовому внутреннему продукту той страны, в которой они жили, выраженный в сегодняшних долларах. Во главе списка Джон Рокфеллер, имущество которого было оценено в $318 млрд. На третьем месте российский царь Николай II – $253 млрд. К слову, живые миллиардеры начинаются с 39-го места.

И все же, что знают евреи об обогащении, чего не знают другие народы? Может, существует несколько причин, но я хочу обратить ваше внимание на один значительный, на мой взгляд, момент.

Ветхий Завет в оригинале написан на иврите, и отличается от всех переведенных на другие языки Библий одной деталью. На иврите есть только настоящее и прошедшее время. Соответственно, Библия в оригинале написана глаголами настоящего и прошедшего времени. Возможно, вы считаете, что эта малозначимая разница. Но в действительности разница настолько велика, насколько богаче средний еврейский бизнесмен, чем бизнесмен другой национальности.

Приведу один пример из святых писаний. В оригинале написано, что «каждый из нас благословлен Богом», в настоящем времени. В переводах это предложение написано в будущем времени: «Каждый из нас будет благословлен Богом». Есть разница? В оригинале написано, что мы уже благословлены Иисусом, вне зависимости от того, насколько правильно мы поступаем. Значит, благословение не зависит от наших поступков. А в переводе человек воспринимает то же предложение, и если мы не будем «правильными», благословения нам не видать. А по той простой причине, что мы грешны по природе, «правильными» нам не стать. Человеческий род таков с того момента, как Адам вкусил яблоко. Но человек может сказать: «Это несправедливо. Если Адам съел яблоко, почему мы должны отвечать за его действия?» Но, с другой стороны, Иисус взошел на крест и смыл все человеческие грехи, и не только те, которые совершались людьми до распятия. Он заплатил и за те наши неправильные поступки, которые будут совершены человеком через много тысячелетий после распятия.

Еврейская история

Есть еврейская легенда о двух братьях, которые имели общее поле и мельницу. Каждый вечер они поровну делили муку, которую намалывали в течение дня. Один брат был холостым и жил один в своем доме. Второй брат имел большую семью.

Однажды холостой брат задумался: «Это несправедливо – делить муку поровну. Я один одинешенек, а брат должен прокормить огромную семью». Поэтому каждую ночь тайком приносил часть своего помола в амбар брата.

При этом женатый брат тоже призадумался: «Это не правильно, что мы делим муку поровну. У меня есть сыновья, они позаботятся обо мне в старости, а у брата никого нет. Он должен сам накопить на старость». И он тоже стал уносить часть молотой муки в амбар брата.

В итоге оба брата удивлялись, когда утром в их амбаре муки меньше не становилось. Однажды ночью они случайно наткнулись друг на друга. Тогда они поняли, почему не уменьшались их запасы по утрам. Они с любовью обняли друг друга.

Легенда гласит, что Бог, который стал свидетелем этой встречи, произнес: «Это святое место, место любви. Пусть здесь построят храм Моего Имени». Как утверждают, первый храм был построен именно на этом месте.

Три типа человека

Существует три типа людей:

Созидатели – это энергичные люди, которые всегда готовы попробовать что-то новое. Они делают уйму вещей как дома, так и на работе. Они встречаются и в общественных организациях. Их интересуют новые идеи и практическое применение этих идей.

Зрители – это люди, которые также интересуются новыми идеями, но могут лишь созерцать. Они ни в коем случае не попытаются что-то с этим сделать. Им удобней смотреть, как другие рискуют и делают. Они будут действовать, только если нет никакого риска для них лично.

Безразличные – это люди, которые ничего нового от жизни не ожидают. Их не интересуют никакие новые идеи, они не хотят ничего делать. Их даже не интересует, на кого-то равняться. Они просто хотят плыть по течению жизни. Они не понимают, что течение идет только в одном направлении – вниз.

Методы исполнения поручений начальника

Допустим, начальник говорит сотруднику: «Сегодня собери яблоки вон с той яблони. Чтобы к вечеру все было готово». Сотруднику в таком случае нужны инструменты, такие как ведро, крюк, лестница, ящики, нужна рабочая одежда. Если ему не хватает какого-то инструмента, это может отрицательно отразиться на выполнении задания. К пример, если начальник не даст ему лестницы, он может собрать лишь те яблоки, до которых дотянется без лестницы. Или если ему не дадут ящики, сотрудник срезанные плоды насыплет на землю горкой. А потом еще надо будет эти яблоки помещать в какую-то тару. Если начальник ему не даст ведра, сотруднику придется чаще слазить с лестницы, чтобы положить их в ящик. Тогда может случиться так, что работа не будет сделана к вечеру. А может, кто-то должен был завести свиней в свинарник и не сделал этого. Тогда пока сотрудник будет на дереве, свиньи могут съесть яблоки из ящиков. А может, начальник и даст все необходимые инструменты сотруднику, но некоторые из них принесет после полудня. Опять-таки, будет помеха работе. Короче, этим я хочу сказать, что отношения начальник – сотрудник не подразумевают ответственность только сотрудника. У начальника тоже есть обязанности в отношении сотрудника, он должен создать все необходимые условия для работы.

Часто сотрудники принимают «гениальное», по их мнению, решение на счет того, как исполнить задание быстро и вовремя. Он может сказать начальнику что-то вроде: «У меня есть прекрасный план экономии времени и затрат. Нам не нужно ни лестницы, ни крюка, ни рабочей одежды. А для того, чтобы собрать яблоки, нам не нужен целый день, достаточно будет и полдня. Нам понадобиться лишь ведро, топор и ящики». После этого через 20 минут дерево будет срублено, а до полудня все яблоки будут лежать в ящике.

Так вот, яблоня – это репутация компании. Все прибыли появляются после того, как клиенты доверятся компании, ее гарантии качества своей продукции. Если методы, которыми руководствуются сотрудники компании для достижения цели (прибыли), не в ладу с моральными принципами, несправедливы и вводят в заблуждение клиентов, то это как топор, которым рубится дерево – репутация компании. Если серьезно пострадает репутация компании, прибыли могут улетучиться как утренний туман, как будто их вовсе и не было. Именно поэтому в зарубежных компаниях большое внимание уделяется защите корпоративной культуры и соблюдению принципов справедливости в отношении сотрудников, поставщиков, клиентов, инвесторов и общества в целом.

На ум приходит одна басня.

Индюк беседует с буйволом.

– Я хотел бы взобраться на вершину вон того дерева, – вздохнул индюк, – но мне не хватает сил.

– Так почему бы тебе не поклевать мой навоз, – предложил буйвол, – в нем полным-полно питательных веществ.

Индюк поклевал немного навоза и заметил, что у него и в самом деле прибавилось сил. Ему удалось взлететь на самую нижнюю ветку дерева. На следующий день, поклевав еще немного навоза, он сумел взобраться на вторую ветку. Наконец на четвертый день он уже гордо восседал на вершине дерева. Но вскоре был убит охотником, который подстрелил его снизу.

Мораль сей басни такова: Нечестные методы (навоз) могут помочь менеджеру подняться по карьерной лестнице (на вершину дерева), но они не помогут ему долго там продержаться.

Сколько времени может человек сохранять способность «зарабатывать»?

Лучших часто недолюбливают,

Лучших из лучших – ненавидят.

Генри Лайон Олди

Сколько времени вы сможете продержать однокилограммовую гантель? Наверное, несколько месяцев. А пятикилограммовую гантель? Ну, такую тяжесть вы уже не сможете держать месяцами. Наверное, несколько дней. А сколько времени вы сможете держать десятикилограммовую тяжесть? Наверное, несколько часов. А 50 кг? Здесь речь идет уже о секундах (если вы не Валентин Дикуль). А поднять 100 кг без предварительной тренировки и вовсе невозможно. Если использовать эту аналогию, зарабатывать малые деньги (1 кг) человек может годами. Сохранить работу с окладом в несколько тысяч рублей (5 кг) человек может в течение нескольких лет. В жизни случается, что человек вдруг получает несколько десятков тысяч рублей (50 кг) или в течение какого-то периода зарабатывает приличные деньги. У рядового человека, который не готов к такой ситуации, деньги не задерживаются надолго. А потом длительное время такой человек развлекает себя воспоминаниями о прошлом: «Тогдя я зарабатывал большие деньги…». А вот зарабатывать несколько сот тысяч рублей в месяц (100 кг) без «предварительных тренировок» (т. е. саморазвития, учебы, большого труда, взятия большого риска на себя) невозможно.

Когда речь идет о действительно больших деньгах (поднятие 10 тонн), это не под силу лишь одному человеку. Нужно, чтобы лидер собрал команду, члены которой внесут свой вклад (некоторые 10 кг, некоторые 30 кг и т. д.) в общее дело. Как обычно, идею взращивает один человек, а остальные следуют за автором идеи.

Раньше я думал, что с помощью застолья я смог бы сплотить своих сотрудников в одно целое. Корпоративные празднества, конечно, хорошо, но если вы желаете, чтобы сотрудники вашей компании объединились и действовали как одно целое, вам нужно поставить высокие цели перед ними, вокруг которых люди смогут объединиться. Это происходит потому, что на застолье человек съест вкусную еду, выпьет шампанского, вина или водки, а на другой день все это уйдет… сами знаете куда. А вот когда компания достигает намеченной высокой цели, каждый сотрудник сможет унести домой «кусочек пирога» (бонусы, премиальные и т. д.), а впридачу еще свою долю «гордости компанией», и – что является весьма немаловажным для любого уважающего себя человека – возвыситься в собственных глазах.

Насколько легким делом является оценка компании?

Бизнес – весьма разнообразное понятие. Бизнесом зовут все, что может приносить прибыли, будь то изготовление и продажа иглы или атомной подводной лодки. Во всем мире остро стоит вопрос – как составить налоговое законодательство так, чтобы максимально учесть все разнообразие сфер бизнеса. Один и тот же закон для одной сферы может быть адекватным, для другой сферы быть сдерживающим, а для некоторых сфер ни тем ни другим. Государственные чиновники решают этот вопрос просто. Они пишут налоговое законодательство так, чтобы уплаченные налоги были максимальны, а голос протестующих – минимальным.

Возьмем, к примеру, производство лимонадов. При определении цены на лимонад предприниматель считает затраты на производство, добавляет свою норму прибыли, к примеру, 20 %, и если полученное число не превышает рыночную цену на большинство лимонадов такого же типа, производство можно считать прибыльным. Но как оценить само производство этого лимонада? Это более сложный вопрос. Если у этого производства акции выпущены в обращение, теоретическую стоимость компании легко посчитать. Нужно взять цену одной акции и помножить на общее число акций выпущенных компанией. Получим рыночную стоимость этой лимонадной компании. Но если кто-нибудь пожелает купить эту компанию целиком, то цена будет совсем другой, в значительной степени отличающейся от вышеупомянутой «теоретической цены».

В Грузии знают только один метод оценки компании. Посмотрят в бухгалтерских книгах, найдут стоимость материальных активов, и дело в шляпе. Эта стоимость и является ценой компании, т. е. если у компании материальные активы (станки, здания, наличность и т. д.) оценены на 100 тысяч лари, а долгов нет, она и является его ценой. Но как я сказал выше, бизнесы очень разнообразны, и не существует одного набора правил, который бы подошел любому бизнесу. Соответственно, таким методом разумно можно оценить лишь очень мало компаний в стране.

Для аналогии приведу метафору. Допустим, нас интересует расстояние между двумя городами. Если мы возьмем снимок со спутника и проведем на нем линейкой прямую линию между этими двумя городами и получим 300 км, можем ли мы утверждать, что расстояние между ними является именно этой величиной? Может, да, а может, и нет. Если эти два города находятся на равнине и между ними проведена ровная как стрела дорога, или если эти города являются прибрежными и корабль может двигаться по прямому курсу, не встречая на пути препятствий и отмелей, то можно утверждать, что расстояние между городами 300 км. А если между этими городами горные хребты, просто высокая гора, в которой не прорыт туннель для передвижения автомобилей, или между ними проходит китайская стена, или их разделяют непроходимые джунгли или болотистые леса и автомобильная дорога обходит их, или… то расстояние может быть и 330 км, и 410 км, и 480 км, и 550 км и любое другое.

Умный главный визирь

У одного императора был один умный, но уже старый визирь. Как и у любого умного человека, у него было много врагов и завистников при дворе, и злые языки добились того, что император отстранил пожилого умного визиря от должности и на его место поставил молодого человека.

Прошло некоторое время, и император дал задание молодому визирю отвезти пару своих гончих собак (самца и сучку) для ухода и обучения в одну семью, находящуюся на расстоянии двух дней езды. Сучка должна была рожать щенят через пару месяцев. Через три месяца император попросил молодого визиря навестить собак и узнать, родились ли щенята.

Новый визирь вернулся через четыре дня и доложил императору:

– Щенята уже появились, мой повелитель.

– А сколько их? – спросил император.

– Ой, мой повелитель, а я и не поинтересовался. Но я сейчас же поеду и узнаю, – ответил визирь.

Возвратившись через четыре дня, молодой чиновник предстал перед императором:

– У вашей собаки родилось шесть щенят, мой повелитель, – сказал молодой визирь, явно гордившись, что исполнил приказ императора.

– А какого они цвета? – не смог удержать своего любопытства властелин.

– Вы знаете, мой повелитель, а я их не видел, я только спросил ухаживающего за вашими собаками, сколько щенят появилось на свет. Но не волнуйтесь, я съезжу и узнаю их цвет, – был ответ молодого визиря.

Прошло еще четыре дня, пока появились новости о щенятах.

– Оказывается, три щенка черного цвета с белыми пятнами, два совсем черные, а один щенок белый-белый, лишь уши черные, – доложил визирь, возвратившись с длинного пути.

– А сколько из них самцов и сколько самок? – поинтересовался император.

– А уточнить это я не подумал, – грустно ответил визирь.

– Так узнай! – был ответ императора.

– Слушаюсь и повинуюсь, – опустив голову, ответил визирь и поплелся в длинный путь за ответом.

Впоследствии император пожелал узнать, какое самочувствие у матери щенят, не закончилась ли собачья еда, посланная им для кормления родителей щенят, собирался ли крестьянин оставлять собак у себя и в дальнейшем, потом хотел узнать, сколько времени еще понадобится для восстановления сил самки, и получения ответа на каждый заданный визирю вопрос император был вынужден ждать по четыре дня.

После этого император приказал привезти старого отстраненного визиря к нему, который жил у себя в имении, ухаживал за садом и знать не знал о поручении императора молодому визирю.

Когда старый главный визирь предстал перед императором, тот сказал ему:

– Несколько месяцев назад я послал своих собак для ухода в одну крестьянскую семью. Можешь ли ты навестить моих собак и узнать, как они там, появились ли щенята на свет?

– Естественно, мой повелитель, – ответил бывший главный визирь.

Через четыре дня по возвращении из поездки пожилой бывший визирь предстал перед императором:

– Ваша собака родила шесть здоровых щенят. Двое из них самцы, а четыре самки. Трое черного цвета с белыми пятнами, двое совсем черные, а один щенок белый-белый, лишь уши черные. У матери щенят прекрасное самочувствие. Крестьянин сказал, что собаки должны оставаться у него еще месяц или полтора. Корм для собак достаточен, его хватит еще на два месяца, так что не нужно везти еду дополнительно. Собаки в тепле, уюте и в безопасности. Когда крестьянин днем работает в поле, за собаками ухаживает его дочка, и они не остаются без присмотра ни на минуту.

Император окинул взглядом свою свиту и сказал:

– А сейчас вы поняли, кто должен быть моим главным визирем?

Император распорядился, чтобы старый визирь вернулся на свое рабочее место.

Мораль: «дешевый» сотрудник иногда бывает очень дорогим удовольствием. Главное не то, сколько мы платим, главное, насколько ценным является сотрудник на своей должности. Деньги – это то, что мы платим, ценность – это то, что мы получаем взамен.

Мы не знаем, чем будем вдохновлены

Вокруг нас полно «указаний». Человек не знает, что будет источником его вдохновения. Может, это будет кем-то сказанная вскользь фраза, или чей-то поступок, или какой-нибудь фильм, или ссора с кем-нибудь, или застрявшая в сердце обида на кого-нибудь, или чья-то угроза, или много чего еще…

Хочу рассказать один случай из своей жизни, но, если хорошенько покопаться, каждый может найти подобную историю и в своей жизни.

Раньше я жил в доме, купленном одним из дедушек. Дом был итальянским двором, где кроме меня с сестрой жили еще две семьи. Кухни были в отдельном флигеле рядом с основным домом, в аварийном состоянии, полуразрушенные, и соседи решили разрушить амортизированный флигель, пока никто не покалечился в нем (были случаи, что кирпичи вываливались из стен) и построить вместо него новый.

Двое из моих соседей не разговаривали между собой, и я был «связующим звеном» между ними.

Дешевле всех построить кухни взялся мой родственник Дмитрий, за $3750. Тогда были смешные цены, но и заработка у людей не было. Я сказал своим соседям: «Цена стройки, конечно, прекрасная, но у меня нет $1250, чтобы оплатить мою долю. И занять тоже не у кого. Как поступить?» На второй день один сосед позвал меня к себе и говорит: «Если поделить на троих эту сумму, то получится, что каждый из нас должен выложить по $1250. Но раз у тебя нет их, то мы с Мамукой оплатим $500 из тех $1250, которые приходятся на твою долю. Короче, я оплачу $1500, Мамука согласен оплатить тоже $1500, а тебе придется достать лишь $750. Даже не заикайся отказываться, родной брат не предложил бы лучшую сделку». Мне стало стыдно упираться дальше. В конце концов, речь шла о строительстве, и на мою долю приходилась треть от выстроенной жилплощади. И я согласился. В ту ночь я не спал, думал, как заработать те $750. Я продавал сигареты на улице и мне платили $2 в день. Решил бросить ту работу и придумать, как выкрутиться. На другой день я спрашиваю Дмитрия:

– Сколько времени займет строительство?

– За пару месяцев управимся, если не выскочит какой-нибудь «сюрприз». А если будут непредвиденные обстоятельства, то, может, придется работать дольше, – ответил Дмитрий.

– Сколько ты платишь своим рабочим в день?

– $8 за день.

– А не хочешь взять на работу одним меньше? Я буду работать за эту зарплату на строительстве. Ты просто будешь вычитать мою зарплату из тех денег, которые мы должны заплатить тебе за строительство, – предложил я.

– Договорились. Какая мне разница, кто будет таскать кирпичи и мешать раствор. Так и быть, работай, – согласится Дмитрий.

Та-а-ак, продолжал я «вычисления», значит, допустим, строительство займет 60 дней, это получается $8 × 60 дней = $480. Надо найти источник дохода, чтобы заработать еще $270. Я договорился с одним приятелем, чтобы он брал заказы на разные бланки, визитки, и обещал ему 10 % от выручки. Он звонил мне, когда брал заказ. Его офис был в десяти минутах ходьбы от моего дома. Я бегал к нему, забирал данные для бланка или визитки (тогда не было сканирования, отправки по электронной почте, через ватсап или вайбер), приходил домой и вечером после «работы» делал заказ на своем компьютере, печатал бланки, визитки, и на следующий день относил клиенту. Так и собрал необходимые деньги на строительство.

При строительстве, как вы понимаете, всегда создается строительный мусор. Каждый вывоз мусора самосвалом обходился в $100. Надо было придумать, как обойти этот пункт расхода, потому что он уменьшил бы мою долю на оплату строительства.

Однажды ночью я смотрел фильм про одного бухгалтера, который попал в тюрьму. Он рыл туннель с помощью чайной ложки и выносил мусор во время прогулки в карманах, чтобы высыпать его во дворе. Он просчитал, что в течение шести лет прорыл бы туннель такой длины, который ему нужен был для побега. Так у меня возникла идея выносить мусор ежедневно. После рабочего дня я все равно был запыленный и потный. Я выбрасывал по два мешка строительного мусора в бункер. И так за несколько месяцев я избавился от мусора, который поместился бы в пару самосвалов и обошелся бы мне в $200.

Правда, там рухнула соседская стена, которую пришлось выстраивать нам. Потом еще приключилась пара «неприятных сюрпризов», и сумма возросла. Но все-таки мы довели строительство до конца. Соседи были счастливы (они смогли построить общий дом так, что не нужно было между собой общаться) потому, что получили достроенную жилплощадь. И я был счастлив, что полностью оплатил ее, не влезая в долги и не обманув никого. Я же мог сговориться с моим родственником Дмитрием и сказать ему: «Ты скажи цену строительства не $3750, а $6000. Соседи отстегнут по $2000 каждый и будут думать, что и я заплатил столько же, а ты получишь свои $4000». Но такой расклад в принципе меня не устраивал. Я не иду на компромисс со своей совестью. Все были довольны.

Если жена умная, нужно ли мужу во всем ее слушаться?

Человек, который женится на глупой девушке, похож на человека, который собрался в далекое путешествие и выбирает в спутники слепого человека.

Неизвестный

Надеюсь, дамы не рассердятся, прочтя эти строки. Я все же рискну высказаться.

Если вы думаете, что сказки – только для детей, вы глубоко ошибаетесь. Сколько литературных произведений, которые прошли через множество веков, вы можете вспомнить? Правда, их никто не считал, но, за исключением Библии, их очень мало. А сказок среди них большинство. Не задумывались об этом? По мне, так я думаю, что в сказках заложено больше мудрости, чем это может показаться с первого взгляда.

Я не встречал человека, не прочитавшего «Сказку про рыбака и рыбку». Среди женщин, так же как и среди мужчин, бывают умные, так себе и глупые. От ума женщины зависит многое в семье.

Если у мужчины умная жена, насколько часто он должен прислушиваться к ее советам? Как видно из сказки, многие советы могут способствовать улучшению материального достатка семьи. Но с другой стороны, какой бы умной она ни была, исполнение всех ее капризов может быть чревато весьма плачевными последствиями, и муж, и жена тоже, естественно, могут оказаться у «разбитого корыта», как это произошло в сказке.

В лучшем случае (т. е. жена умна и знает, о чем говорит) муж должен слушаться семи-восьми из десяти ее советов, и ни в коем случае во всех случаях. При этом выиграет и муж, и жена, и семья в целом. Их прогресс в материальном смысле будет виден невооруженным глазом. Не берусь утверждать, что все будет в порядке в душевном смысле, но и это не исключено. Это зависит от того, насколько будет следовать своему пути, своему призванию в жизни каждый член семьи. А вот каким из двух-трех советов не должен следовать муж, это решает исключительно муж. Роль главы семьи в доме выражается именно в том, чтобы в таких редких случаях не слушаться ничьих других советов (и в первую очередь совета жены), а прислушиваться лишь к своему «внутреннему голосу» (а не в том, чтобы бить кулаком об стол).

Тратить ли дивиденды?

Если бы человек в 1900 году инвестировал $1 в акции и потратил бы дивиденды, к 2000 году его доллар превратился бы в $189.

Если бы человек в 1900 году инвестировал $1 в акции и реинвестировал бы все дивиденды, к 2000 году его доллар превратился бы в $16 800.

Что происходит, когда в государственном аппарате мало людей из бизнеса?

Кабинет правительства США укомплектован людьми, часть которых раньше имела свой бизнесе, и часть которых раньше работала на административных должностях. При правлении Барака Обамы кабинет правительства США был рекордсменом в том смысле, что в нем было меньше всех представителей бизнеса. Их количество в кабинете составляло всего 8 %. Так мало бизнесменов в правительстве США раньше никогда не водилось.

Тогда у США был очень большой долг, и он вопрос решил очень просто – включил станок и напечатал $600 млрд наличных денег. Для справки, $1 млн стодолларовыми купюрами весит 10 кг. Любая бумажная купюра весит 1 гр. Получается, что было выпущено

$600 000 000 000 / $1 000 000 = 600 000 шт.

600 000 × 10 кг = 6 000 000 кг = 6000 тонн

Чтобы представить, насколько велика эта цифра, скажу, что в вагоне помещается 60 тонн. Получаем 100 вагонов, нагруженных стодолларовыми купюрами, но печатались же не только деньги этого номинала. Скорее всего, предположительно надо считать, что было напечатано 160 вагонов денег. В состав сцепляют примерно 40 вагонов. Выходит, что для их перевозки понадобилось бы 4 товарных железнодорожных состава.

Куда собирались направить эти деньги? Отдали часть долгов. Если бы вы были кредитором и в оплату долга вам дали бы бумажки, раскрашенные фотографиями давно умерших людей, что бы вы сделали? Пра-а-а-вильно, купили бы на эти деньги более ценные вещи.

В ожидании финансового кризиса инвесторы ищут надежные инвестиции, и, как правило, это золото. Раньше покупка акций золотодобывающих компаний была гораздо выгоднее, чем непосредственная покупка золота. А причина в следующем. Допустим, золотодобывающей компании добыча 1 тонны золота обходится в $21 360. Если цена на золото в это время той же одной тонны составляет $36 360 ($1200 за унцию, такой была цена в ноябре 2018 г.), то прибыль компании составляет $15 000. А теперь представьте, что золото подорожало до $46 360 ($1500 за унцию, такой была цена в августе 2019 г.). Рост в цене составляет ($46 360 – $36 360)/ $36 360 = 0,27, т. е. 27 %. А прибыль компании составила уже $25 000 ($46 360 – $21 360), а это уже рост в 67 % [($25 000 – $15 000)/ $15 000 = 0,6666]. Но этот процесс работает в двух направлениях. Если цена на золото не поднимется, а упадет, то уменьшение прибыли будет значительно большим, чем падение цены на золото. Так было раньше. А сейчас инвесторы напуганы, что на общем фоне экономического кризиса и акции золотодобывающих компаний не составят исключения и упадут вместе со всеми другими акциями. По этой причине им спокойней покупать непосредственно золото. Именно это вызвала рост цены на золото в последние годы.

От бизнеса в политику

Эту закономерность я выявил в реалиях Грузии, но может, и в других странах она такая же? Не могу судить.

Человек после того, как достигнет успеха в бизнесе, иногда перемещается в политику. Успех такого «предприятия» весьма и весьма сомнителен. Вероятность успеха стремительно двигается по направлению к нулю.

Так почему же идут в политику успешные бизнесмены?

Здесь возможны два варианта:

1. У бизнесмена самого появляется желание уйти в политику (т. е. там ему не рады);

2. Бизнесмена уговаривают прийти в политику другие (в основном сами политики);

Каким бы ни был мотив, в первом случае вероятность успеха такого замысла настолько мизерна, что лично я, не припоминаю ни одного такого успешного случая. А вот поверженных и разочарованных этой идеей бизнесменов «вагон и еще маленькая тележка». Это происходит в основном потому, что никто не рад «незванному гостю» (ну, некоторым незванным гостям дома вы, может быть, и будете рады, но не в политике). В бизнесе свои правила игры, а в политике правила игры совсем другие, не похожие. Бизнесмен наивно думает, что если он, достигнув успеха в бизнесе, такими же методами будет успешным и в политике (т. е. лезет «со своим уставом в чужой дом»). Нонсенс. В лучшем случае, он всего за несколько месяцев догадается, что его время и жизненная энергия транжирятся попусту, он запутывается «в сетях интриг испанского двора», и бросает эту неперспективную идею. В худшем же случае он может выиграть «несколько сражений», что еще больше укрепит его в иллюзиях, что у него «все получится», но «войну» он все равно проигрывает. И в конце концов все равно покидает стезю политика и «покалеченный морально», «со сломанными крыльями», возвращается в бизнес, но и в бизнесе он уже не такой успешный, каким был до своей «гениальной идеи» стать политиком, и сгинет в безвестности. Но если бы он «не лез, куда не надо» и продолжил бы вести свой бизнес, спокойно, без высовывания, мог пойти гораздо дальше как в материальном плане, так и в смысле самоуважения (а также и уважения окружающих людей) и веры в собственные силы. Такой вариант возможен чаще всего.

Второй вариант – более редкое явление. Вероятность успеха в нем чуточку больше, но чрезмерный оптимизм и здесь неуместен. В таком случае большое значение имеет авторитет того политика, который уговаривает бизнесмена прийти в политику. Чем влиятельнее приглашающий политик, тем в большей степени дадут бизнесмену возможность работать и сделать то, для чего он и был приглашен. Лично я припоминаю два таких случая, когда это сработало так, как было задумано. Первый, когда ныне покойный Зураб Жвания пригласил Каха Бендукидзе (который работал в России, на своем предприятии) министром в Грузию, и второй, когда Каха Каладзе (футболист и бизнесмен, играющий и имеющий компании в Италии) был избран мэром города Тбилиси.

Балансовая и внутренняя стоимость (не пугайтесь, объясняю без лишних бухгалтерских выкрутасов)

О балансовой стоимости знает каждый, кто прошел азы бухгалтерского учета. А кто не знает, могу объяснить попроще. Если у компании есть активы на 100 000 рублей и не имеется долгов, то балансовая стоимость этой компании будет именно 100 000 рублей. Если у компании есть активы на 100 000 рублей, а долги составляют 70 000 рублей, то балансовая стоимость этой компании будет 100 000 – 70 000 = 30 000 рублей. Если компанию ликвидировать, продать все ее имущество и раздать все долги, деньги, оставшиеся после этого, и есть его балансовая стоимость. Так, пойдем дальше.

А что же такое внутренняя стоимость? Тут дело чуть-чуть сложнее, но все же постараюсь сказать попроще и подоходчивее. Так вот, внутренняя стоимость компании – это совокупность всех его прибылей, которых он заработает за время своего существования, выраженная в сегодняшних деньгах. На примере будет более понятно. Допустим, что компания «Счастливая жизнь» ежегодно зарабатывает 100 000 000 рублей, и компания собирается просуществовать в течение следующих 10 лет. Допустим также, что на банковские вклады в течение следующих десяти лет Банк обещает вкладчикам 10 % годовых. Исходя из этих начальных предположений общая прибыль за время существования компании будет 100 000 000 руб. × 10 лет = 1 000 000 000 руб. Но сколько стоит сегодня те 100 000 000 рублей, которые компания заработает в десятом году своего существования? Если вы на банковский депозит положите сегодня 38 500 000 рублей и будете получать ежегодно 10 % от банка, то через десять лет это составит 100 000 000 рублей. Именно 38 500 000 рублей и составляет цену 100 миллиона рублей, заработанных через 10 лет, дисконтированная на 10 %. Такие же вычисления можем сделать на прибыли 2-го, 3-го… 8-го и 9-го годов:

90 500 000 + 82 000 000 + 75 000 000 + 68 000 000 + 62 000 000 + 56 000 000 +

+ 51 000 000 + 45 000 000 + 42 500 000 + 38 500 000 = 610 500 000 рублей

Значит, те 1 000 000 000 руб., которые мы посчитали, просто перемножив годовую прибыль на 10 лет, сегодня стоят 610 500 000 рублей. Если банк изменит процентные ставки на вклады, изменится и эта цифра. В частности, если банковский процент возрастет, сумма получится меньше чем 610 500 000 рублей, а если процент уменьшится, то сумма будет больше.

Инвесторы пытаются оценить внутреннюю стоимость компаний, а затем сравнить с ее рыночной стоимостью. Если они посчитают, что рыночная стоимость меньше – они будут покупать. Звучит весьма просто. Но на самом деле проблема в том, что внутренняя стоимость – число субъективное. К тому же никто не знает, сколько просуществует компания, никто не знает, какая будет процентная ставка через несколько лет, и, в конце концов, как вычислить прибыль компании через, скажем, 8 или 12 лет? А балансовую стоимость очень легко определить, просто надо заглянуть в баланс, и найти ее там, написанную черным по белому.

Для тех, кто не до конца понял вышесказанный пример, приведу более обыденную жизненную ситуацию.

Допустим, что ваш сын закончил школу, и семья настроена решительно, чтобы дать ему высшее образование. Давайте временно отложим все те нематериальные блага, которыми насыщенна перспектива получения высшего образования и сосредоточимся исключительно на экономическом аспекте этого вопроса. Потраченные на образование вашего сына средства являются балансовой стоимостью учебы, т. е. то, что вы «вложили» в образование сына. А внутренней стоимостью является нынешняя стоимость всех доходов, которых ваш сын заработает в течение всей своей трудовой жизни, вычтя те доходы, которых бы он получил без образования. Внутренняя стоимость некоторых наших детей во много раз превышает их балансовую стоимость в то время, как для некоторых все наоборот. Если ваш ребенок после окончания ВУЗа не будет работать, то балансовая стоимость его учебы будет превышать его внутреннюю стоимость.

Я применяю два метода вычисления внутренней стоимости компании. Но применение этих методов весьма ограниченно. Только несколько десятков компаний могут быть оценены этими методами более-менее разумно. Потом сравниваю рыночную стоимость, и если она в два раза меньше, чем рассчитанная мной внутренняя стоимость, то я покупаю такие акции.

Для чего нужно выпускать акции своей компании

Компании в Грузии в основном являются обществами «закрытого» типа. Это значит, что если у кого-нибудь появится идея купить долю в такой компании, ему придется договариваться напрямую с владельцами, и то если он будет готов купить крупную долю. Если один из совладельцев пожелает продать свою долю в компании, у него есть лишь два варианта: 1) предложить его существующим акционерам или 2) найти другого покупателя, но в этом случае является обязательным согласие других совладельцев компании.

В таблице видны все преимущества компании в случае выпуска собственных акций.

Желательно, чтобы ты всегда помнил

Ошибки – неотъемлемая часть жизни.

Они обязательны для развития человека. Счастье наступает вследствие правильных решений. Правильные решения принимаются вследствие опыта. Опыт добывается неправильными суждениями.

Неизвестный

Можно сказать, что взгляды участников фондового рынка не соответствуют реальности, но я не могу этого утверждать, так как мы не знаем, какая была бы реальность без наших взглядов… Аналогично я могу утверждать, что любая система, созданная человеком, несовершенна, но я не могу демонстрировать этот изъян. Ошибки выявляются в будущем… именно поэтому я свои взгляды рассматриваю как рабочую гипотезу, без логических доказательств, и не имею претензии на научный статус.

Когда мы думаем о явлениях внешнего мира, прошествие времени может создать определенную изоляцию между мыслями и реальностью. Наши нынешние мысли могут повлиять на явления в будущем, но будущие явления не могут повлиять на наши нынешние размышления. Лишь в какой-то день в будущем это явление превратится в опыт, который изменит наше будущее мышление.

Люди накапливают свои ошибки и потом называют их «судьбой»

Давайте сейчас поговорим о мелочах. О таких мелочах, которых может быть несколько на дню, и мы никогда не обратим на них внимания и забудем в следующую минуту. Мы руководствуемся философией: «Какое имеет значение?»

Представьте такую ситуацию. Вы едете в автобусе. Автобус забит людьми полностью, и вы не то что добраться до кассы, – еле влезли в автобус, и дверь закрылась за вашей спиной с трудом. При этом вам надо проехать лишь одну остановку. Контролера не видно на пушечный выстрел. Как вы поступите? Насчет того, как я поступаю в таких случаях, поговорим позже.

Как будто ответ ясен, как божий день. Обычный человек думает так: «Я же проехал лишь одну остановку, большое дело, если не взял билет на проезд. Кроме того, контролера не была, кто придерется? Если бы я смог добраться до кассы, то хорошо, а тут не то что касса – чуть не вывалился из автобуса, таким полным он был. Поднимать цены за проезд, это пожалуйста, а как обеспечивать комфортный проезд для граждан, то извините!». В общем, пафос, думаю, понятен. Люди просто не представляют, что такая мелочь может чего-то значить. Проблема не в том, что человек не взял билет за 25 рублей, проблема заключается в том, что он оправдался в собственных глазах, а это значит, что человек поступит так же и в другой раз в аналогичной ситуации.

Представьте, что дом не подметали лишь один день. Придя домой, вы даже не заметите этого. Сколько пыли можно скопиться за день (особенно если вы живете на 9-м этаже), чтобы она была заметна невооруженным глазом? Но представьте, что никто не подметает дом в течение месяца, как вы думаете, можно будет это не заметить? Конечно, нет. Наши «маленькие грешки» незаметны для нас в каждодневной суматохе. Накопленные «неверные поступки» будут незаметными даже через многие годы. В отличие от пыли и бытового мусора они не вызывают аллергию, духоту, не издают неприятных запахов и не множат бактерий и вирусов, не пачкают одежду и руки, и их как будто и нет вовсе. Но они никуда не пропадают, не исчезают бесследно. Ведь помните выражение: никакая причина не проходит без следствия, и никакое следствие не происходит без соответствующей причины, вызвавший его. Так каково же «следствие» наших маленьких согрешений? Как они становятся для нас «видимыми»? Они возвращаются к нам в виде «невезений», которые мы называем удобным для нас словосочетанием «не судьба» (разводя при этом руками). Чем позже становятся они «видимыми» для нас, тем тяжелее последствия. Здесь возникает вторая проблема. Люди не видят явную связь между своими неверными поступками (проезд в автобусе без билета, мелкое воровство, ложь, коварство, несправедливые поступки по отношению к кому-нибудь и множество других мелочей) и ударами судьбы. И если связь не осознана человеком, то подход «Какое имеет значение?» остается в силе. И так движется человек «по порочному кругу» (а мог бы подниматься по спиралеобразной кривой вверх).

В вышеуказанной ситуации я поступаю следующим образом: ожидаю следующий автобус, поднимаюсь в него, беру билет, выхожу там же, где поднялся, и выкидываю билет в мусорную урну. Вот такой я странный человек.

Нам всегда некогда…

Психологи провели один эксперимент. Пропитанную спиртом веревку положили в виде круга и зажгли ее. Голодную мышь поместили внутри зажженной веревки. За веревкой в нескольких сантиметрах положили кусочки сыра. Мышь начала бегать вдоль зажженной веревки. Бегала, бегала, бегала, бегала, бегала… и через 7 суток умерла от голода и истощения.

Не знаю, какие выводы сделали психологи, но мне ясно одно – мышь явно не различала между собой «активность» и «достижение результатов». Большинство людей, как и та мышь, бегают, бегают, бегают, бегают, все заняты, все что-то делают, все что-то улаживают, встречаются с разными людьми и делают еще мириады движений. Но если хорошенько присмотреться, никаких результатов нет.

Так что должен сделать человек, чтобы убежать из «порочного круга»?

Нужно, чтобы мы имели цель в жизни. Она должна быть написана на бумаге. Только после этого у нас появляется «чувство направленности». Только после этого можно определить, какое наше действие приближает нас к нашей цели, а какое наоборот отдаляет от нее?

Представьте, что человек, который собрался построить дом, утверждал бы: «Зачем мне чертежи? Я все держу в памяти». Или человек, который желает изготовить какую-нибудь установку, утверждал бы, что помнит все детали наизусть, все размеры узлов устройства, все шестерни, редукторы, микросхемы и т. д. и т. п. Представили? Я так и вижу улыбку на ваших губах. Так почему же большинство людей думает, что писать свои жизненные цели – пустая трата времени, или вы отважитесь и скажете, что наша жизнь намного проще, чем любой механизм, машина, дом, станок или даже космический корабль?

Преданный, честный, трудолюбивый, но глупый сотрудник

Почти все бизнесмены проходили этот жизненный урок на своем пути. Речь идет о ситуации, когда в собственной компании берут на работу человека (в основном родственника, будь они неладны), который предан, иногда даже трудолюбив, но, к сожалению, глуп. Владельца-руководителя движет следующая философия (как говорится, философию имеют все, даже те, которые не знают значение этого слова): «Главное, он честный, не обманет меня и не предаст. А что касается дела, мало-помалу научу его». А что происходит потом? В девяти из десяти случаев дело кончается разочарованием. Если так важны для дела «верность» и «честность», почему получаются такие плачевные результаты?

Все дело в неправильно расставленных акцентах. Приоритеты, расставленные в разной последовательности, дают в конце совершенно разные результаты. Это является ситуацией, когда честность, преданность, трудолюбие сводится на нет глупыми действиями (или бездействием) человека, обладающими вышеназванными качествами.

Не имеет значения, насколько предан ваш сотрудник, если он не может научиться на своих и чужих ошибках, если он не утруждает себя размышлениями, если он все время ждет указания начальника и абсолютно не может решать элементарные задачи – причиненные таким сотрудником видимые или невидимые убытки всегда будут оплачены из вашего кармана.

Уоррен Баффетт говорит: «Лучше иметь в менеджерах талантливого, умного, проворного и смекалистого, но не очень честного человека, чем честного человека, но глупого и бездарного. С первого можно вернуть наворованное им хотя бы через суд. А что возьмете с последнего? Только извинения и кучу испорченных дел».

Берегитесь глупых людей!

Насколько возможно подражанием получить те же результаты?

Во всем мире компании подразделяют на две группы: лидеры и последователи. Лидер – это компания, которая сама создает явления, возможности. Она не реагирует на действия конкурентов. Она находится в авангарде изменений. Другие компании реагируют на действия лидера. 80 % реакций состоит в том, чтобы подражать политике компании-лидера. Насколько перспективна такая позиция? Возможно ли, чтобы подражатель получал те же результаты, что и у компания-лидер? Это очень спорный вопрос.

Давайте для примера возьмем гонки Формулы 1.

У профессионального пилота отточена каждая деталь. Он должен знать, по какой траектории трассы должен передвигаться. В каждом конкретном месте с какой скоростью двигаться. Когда повернуть, когда нажать на тормоз, а когда нажать на газ, когда обогнать впереди идущую машину, и когда держаться позади. Он должен рассчитать, когда поменять колеса, когда заправиться, за сколько секунд уложиться при замене покрышек, за сколько часов до заезда поесть, сколько есть и какую пищу принимать. Он должен разработать стратегию заезда и держать в голове еще много мелких, но не менее важных деталей. И все эти переменные он должен знать наизусть, для каждого предполагаемого маршрута, погоды и состояния трассы.

Возьмем, к примеру, неоднократного чемпиона мира Михаила Шумахера. Часами напролет пилот, не позволяя себе ни единой ошибки, может управлять автомобилем, несущимся на скорости от 50 до 200 миль в час. Он улавливает движение других машин, которые мелькают вокруг, постоянно меняя свою скорость. Он должен знать, каково состояние поверхности трассы – ее температура и влажность – и в соответствии с этим корректировать свои действия. Шумахер должен держать в голове всю эту картину, которая меняется с быстротой молнии, и заранее рассчитывать свои действия. Чувствуя, как меняется вес машины по мере расходования топлива, гонщик старается компенсировать эти потери, изменяя скорость и технику управления, подобным образом он следит за состоянием покрышек, чтобы «вписаться» в поворот, который машина проходит на головокружительной скорости. Шумахер не должен пропустить ни знаков по краю трассы, ни возможных масляных пятен, или столкнувшихся на его пути машин, так как все это требует от него молниеносного принятия решений, а когда этот человек справляется с подобными неожиданностями, то продолжает сопоставлять и выбирать необходимую скорость, кривую движения, ускорение и угол поворота – все то, от чего зависит, выиграет ли он гонку или проиграет, а часто даже – останется ли он в живых, или нет.

Сейчас представим водителя-любителя, который собирается просто подражать профи на трассе.

Профи знает, что он, допустим, на третьем круге должен поменять покрышки (не на втором и не на четвертом). Он знает, что траектория его машины должна пройти по красной (вторая слева) линии. До точки «А» он должен двигаться на скорости 303 км/ч. В точке «А» он должен начать тормозить для того, чтобы в точке «С» его скорость была 189 км/ч. Учтите, если он в этой точке будет иметь скорость 188 км/ч, он потеряет время и может не прийти к финишу первым. Если его скорость в этой точке будет 190 км/ч, он не впишется в поворот и сойдет с трассы. В точке «С» он должен снять ногу с тормоза, повернуть руль на 16° и лишь в точке «D» нажать на педаль газа. Эти данные действительны при сухой трассе, влажности воздуха 60 % и температуре 25 °C в ясную погоду. Если он не сможет занять точку «С» потому, что это место было занято другим участником заезда, это означает, что маршрут поменялся, и все вышеуказанные параметры должны поменяться автоматически. Если вдруг во время заезда начнется дождь, это означает, что трасса намокла, влажность воздуха повысилась, температура упала и сопротивление воздуха возросло. Это означает, что все переменные должны быть изменены. А сейчас представьте, что водитель-любитель (синяя, вторая справа, линия) собирается подражать профи. Он увидил, что профи начал тормозить в точке «А» и он тоже начал тормозить в точке «А1». В точке «С1» его скорость, которая должна быть не более 188 км/ч, будет больше потому, что отрезок «А1-С1» короче отрезка «А-С» и скорость не успеет замедлиться до 188 км/ч. Следовательно, его занесет и он сойдет с трассы. И вообще, синяя (вторая справа) линия – другая траектория движения, и данные должны чуть-чуть отличаться от данных траектории красной линии, но любитель потому и зовется любителем, что он об этом не будет иметь никакого представления.

Была одна реклама часов «Ролекс». На фотографии красовался мужчина с часами этой фирмы, а внизу фотографии была подпись: «Часы “Ролекс” не меняют историю, ее меняют люди, которые носят их».

Мораль: не надейтесь на выдающиеся результаты, подражая другим. Это не приведет вас к вершине. Создавайте прецеденты сами.

Что более важно – то, что мы видим глазами, или то, чего не видно?

У одного инвестора был крупный пакет акций одной компании. Прошли слухи, что у компании дела идут плохо. Этот инвестор срочно отправился к директору компании для разговора. Он хотел узнать, действительно ли его вкладам угрожала опасность.

Вернувшись со встречи, он распродал весь свой пакет акций. Друзья поинтересовались, что же такое он узнал от директора, заставившее его продать все акции?

– Ну, что сказал директор, действительно ли плохо идут дела? – интересовало друзей.

– Что вы, как он сказал и как было видно из бухгалтерских записей, дела у компании идут превосходно, – ответил инвестор.

– Так почему же ты продал акции? – удивились друзья.

– Знаете ли, в чем дело… Когда мы начали говорить, он взял очень дорогой лист бумаги и стал на нем что-то писать и вычерчивать какие-то графики. Потом ему что-то не понравилось, он скомкал лист, выбросил в корзину и взял второй. Пока мы беседовали, он скомкал и выбросил в корзину десятки этих дорогих бумаг. И я подумал, если он так небрежно распоряжается средствами компании, не думаю, что для меня хорошая идея сохранить акции этой компании. Поэтому и продал все акции.

Из этой истории можно сделать несколько выводов (что ускользнуло от моего внимания, можете добавить сами):

1. Инвестиция – это акт доверия. Один человек (или инвестор), дает деньги второму в надежде, что тот разумно применит их, получит прибыль, и часть прибыли поделит с инвестором. Если нет доверия – не существует и инвестиций. А вы доверите свои деньги человеку, который беззаботно будет тратить ваши деньги?

2. У бизнеса две цели – получить прибыль и контролировать расходы. Вернее, это две стороны одной медали. Есть такая пословица: «Порядок в расходах – половина дохода». А есть и другая пословица, которую любит повторять самый богатый инвестор мира: «Маленькая дыра (неконтролируемые затраты) может потопить большой корабль».

3. В инвестициях, так же, как и в жизни, гораздо важнее то, что нельзя увидеть глазами, чем то, к чему можно притронуться и увидеть воочию. Все ценное невидимо для глаза. Если сомневаетесь, подумайте насчет любви, дружбы, верности, справедливости… Что из перечисленного можно потрогать, увидеть, понюхать, укусить или попробовать на вкус?

4. «Нет дыма без огня». Если просочились слухи, плохи дела.

Почему мне не выгодно продавать испорченный принтер?

Мой цветной принтер устарел. Он имеет скрытые дефекты. Мой партнер предложил продать его. Если соберусь его продавать, покупатель в жизни не догадается о дефектах, если я не скажу о них. Если я честно все скажу потенциальному покупателю обо всех дефектах принтера, его никто не будет покупать.

Мне нужно лишь показать, что он работает, в момент продажи, и продать без каких-либо гарантий. Вообще-то, все БУ технику продают без гарантий, так что никто не удивится.

Подавляющее большинство людей продали бы такой принтер (зная заранее, что покупатель никогда не сможет окупить свои вложения). Лично мне не выгодно продавать при таком раскладе.

Представим, хотя это не так, но теоретически представим, что я продал принтер за 2200 рублей. Принтер выйдет из строя, скажем, через пару месяцев. Если даже покупатель заявится ко мне с претензиями, хотя в 99 % случаев этого не случится, я смогу доказать свою «правоту», и не верну ему деньги. Хотя придется чуть-чуть помучаться, в смысле, придется потрепать нервы (и себе, и тому клиенту, что уже само собой не устраивает меня, но мы говорим здесь исключительно об экономической целесообразности или отсутствия таковой). Результат – у меня 2200 рублей в кармане, а «обиженный» клиент затаил на меня злобу.

Моей позицией в жизни является не множить себе врагов. Как сказал один умный человек: «Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются». Это значит, что если в будущем мне встретится человек, считавший себя моим врагом, он всячески помешает моим целям. А насколько это мне выгодно в материальном смысле, я изложу ниже…

Допустим, получилось так, что я должен заключить крупную сделку, и этот «обиженный» в команде оппонента. Его обида на меня никуда не денется, и ему представится замечательная возможность «отомстить мне». И он этим обязательно воспользуется. Допустим, что от провала этой сделки я теряю 300 000 рублей. Вы можете поспорить, мол, «такая вероятность всего 1 % и разве стоит из-за какого-то одного процента вероятности упускать 2200 рублей в кармане?»

Ладно, я скажу по-другому. Вы, наверное, слышали о термине «математическое ожидание». Его иногда встретишь в лексиконе инвесторов, трейдеров. Математическое ожидание (МО) – эта норма прибыли с учетом вероятностей. Если МО положительное число, это значит, что в общем итоге будет прибыль, и стоит сделать это. Если МО отрицательное число, что результатом будет проигрыш.

МО вычисляется формулой:

MО = G × W – L × (100 % – L)

где:

MО – Математическое ожидание

G – вероятная прибыль

W – вероятность выигрыша

L – вероятный убыток

(100 % – L) – вероятность проигрыша

В нашем случае получаем:

2 200 руб. x 99 % – 300 000 руб. × (100 % – 99 %) = –822 руб.

Как видите, продавать неисправный, но с виду нормальный принтер в рабочем состоянии нецелесообразно и с точки зрения нематериальных ценностей (нервотрепка, уничтожение собственных нервных клеток, ругань в свой адрес, и в некоторых обстоятельствах и рукоприкладство), так и по экономическим соображениям.

Кто ваши клиенты?

Если вы зададите это вопрос руководителям компании, многие из них улыбнутся и подумают, что вы его разыгрываете. Согласен, что для большинства компаний этот вопрос яснее ясного (или, во всяком случае, руководители думают так). Но есть особые случаи, когда трудно ответить на него однозначно. А разница в двух разных ответах приводит к весьма значительной разнице в доходах.

В США один профессор преподавал в одном очень дорогом и престижном Университете. Руководство Университета назначало очень трудные экзамены и, соответственно, немногие студенты получали дипломы. Остальным приходилось пересдавать экзамены. Очень многие студенты бросали учебу потому, что отказывали нервы. Этот профессор спросил ректора:

– У нас оплата за учебу очень большая, почему не даем возможность студентам сдавать более легкие экзамены, чтобы больше студентов получали дипломы?

– Знаете, в чем дело, – терпеливо объяснил ректор, – нашими клиентами являются не студенты и их родители, а компании-работодатели, которые должны нанимать наших выпускников сотрудниками в свои компании. Если мы ослабим наши стандарты, наши компании-клиенты будут недовольны результатом. В долгосрочной перспективе они не возьмут на работу наших выпускников и, следовательно, поступать в наш Университет будет меньше абитуриентов.

Возьмем второй пример. Уоррен Баффетт приобрел газету «Буффало Ньюс» и его продажи за 10 лет выросли на 50 % тогда, когда продажи газет приблизительно таких же размеров не изменялись или вовсе уменьшились. Что сделал Уоррен такого, до чего не смогли додуматься его конкуренты? В среднем в газетах США реклама занимает 60 % печатного пространства. Уоррен рекламе уделил лишь 50 %. 70 % прибыли газет создают деньги от рекламы, и лишь 30 % – реализация газет. Можно сказать, что у газеты две категории клиентов, рекламодатели и рядовые граждане-читатели. Так как больше прибылей получали от рекламодателей, конкуренты Уоррена решили, что больше печатного пространства (60 %) нужно было уделять рекламе. А вот Баффетт подумал: «Для того чтобы в глазах рекламодателей наша газета стала более привлекательной, мы должны продавать большее их количество. Для того чтобы продавать больше газет, мы должны представлять большую ценность для читателей. Если другие в 50 страничной газете информации уделяют 20 страниц, а рекламам 30 страниц, мы рекламам уделим те же 30 страниц, но информацию подадим так же на 30 страницах». Смотрите, рекламных денег не стало меньше, но, увеличив количество информации, хоть и увеличили также и затраты, но зато порадовали читателей и завоевали их сердца, что и выразилось в увеличении тиража. Большее число читателей стало конкурентным преимуществом в борьбе за рекламные доллары.

Как повысить вероятность успеха?

Моя старшая дочь, Клара, несколько лет назад училась в магистратуре. Лектор однажды сказал студентам, что они могут принести на экзамен формулы, чтобы переписать их, и не обязательно было их учить наизусть. Узнав об этом, декан факультета поднял переполох, и пришедшим студентам не позволил переписывать формулы. В итоге многие из них не смогли набрать достаточное количество баллов. Правда, Клара знала наизусть все формулы и получила хорошую оценку.

Это стало прекрасным уроком для студентов. Не имеет значения, насколько справедливо или несправедливо было такое поведение со стороны декана. Не имеет значения, что студенты могли бы опротестовать решение декана (в действительности ни один студент не стал протестовать, разве что хныкали про себя). Не имеет значения и то, насколько законным или незаконным было то, дали бы студентам возможность переписать формулы или нет. Из этого инцидента можно сделать лишь один полезный вывод на будущее: в жизни часто случается, что люди не хотят или не желают выполнить ранее данное обещание. Не у всех людей одинаково развито чувство ответственности или чувство справедливости. Многих не волнуют даже, законны или нет его действия (не знают и знать не хотят). Это реальность жизни. Конечно, я не отрицаю, что нужно бороться в некоторых случаях. Хотя есть случаи, когда дело будет походить на «стрижку поросенка» – много шума и мало шерсти. То есть можно и борьбой достичь справедливости, но она будет достигнута ценой стольких нервов, денег, времени и упущенных возможностей, что вся радость победы будет утрачена победителем. И, если хорошенько задуматься, часто не стоит этого делать…

Намного разумней и практичней подход, когда у человека всегда имеется заранее продуманный запасной план «Б». Это план действий, если события будут развиваться наихудшим образом (т. е. когда обещания не сдержат). В жизни чаще всего так и происходит.

Но здесь возникает новая проблема. Чем больше людей вовлечены в проект, тем меньше вероятность успеха.

Возьмем несколько примеров для наглядности. Предположим, что в проект вовлечены два человека, и успех возможен, если оба сделают свою часть работы хорошо. Допустим также, что вероятность того, что каждый участник хорошо выполнит свою часть работы, для каждого из них составляет 90 %. Какова вероятность успеха целого проекта? Надо перемножить вероятности каждого участника, т. е.

0,9 × 0,9 = 0,81 или 81%

Если в проекте участвуют 8 человек, то получим:

0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,43 или 43%

А если 20 человек:

0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,12 или 12%

Если мы поборем в себе естественную склонность человека все усложнять и найдем наипростейшее решение (с минимальным количеством участников), намного упростим себе жизнь.

И не забывайте про «план Б».

Пенсионер-бизнесмен и дети

В Америке жил один пожилой бизнесмен. У него были приведены в порядок все дела. Ему не нужно было ни ходить на работу, ни надеяться на сумму пенсии. Он наслаждался, смотря из окна своего дома.

Была лишь одна проблема. Соседские дети постоянно играли перед его домом на лужайке, которую он так аккуратно стриг, за которой ухаживал. Кроме того, его беспокоили детские крики, которые были невыносимы. Они портили весь блеск травы на лужайке, который с таким трудом наводил бизнесмен.

Что только не испробовал пожилой бизнесмен. И спокойно, культурно объяснял им, и ругал, но ничего не помогало. Одним вечером бизнесмен позвал озорников к себе в комнату и обратился к ним:

– Знаете, мои дети давно уже выросли и вылетели из «домашнего гнезда». Сейчас я живу совсем один. Единственная радость для меня – это когда смотрю на вас из окна, как вы играете и озорничаете перед моим домом. Если только вы согласитесь играть на моей лужайке, я готов заплатить каждому из вас по 50 центов.

– Мы согласны, – долго не думая, за всех ответил один рыжий ребенок.

Дети про себя подумали, что за странный старик, мы и так играли на его лужайке, а если он будет нам еще платить зарплату, очень даже хорошо.

Время проходило. Дети каждый вечер становились в ряд, поднимались к старику и он, как и обещал, выдавал им по 50 центов их дневной зарплаты.

Прошла неделя. Когда дети выстроились в ряд за своей «зарплатой», старик им говорит:

– Знаете, мои дела в последнее время не очень хорошо идут. К сожалению, я не смогу вам платить по 50 центов. Может, вы согласитесь играть на моей лужайке за 30 центов?

Воцарилась гробовая тишина. Какое-то время никто ничего не отвечал. В конце концов тот же рыжий грустным голосом ответил:

– Ну если не можете большего платить, что поделать. Пускай будет 30 центов.

Прошла еще неделя.

Опять выстроились в ряд детишки. А старик опять им говорит:

– Знаете, что я вам скажу. 30 центов – большие деньги для меня. Может, вы согласитесь играть за 10 центов?

– А знаете, что я вам скажу, уважаемый, – не выдержал рыжий, – за 10 центов вы сами играйте на своей лужайке. Пошли, ребята, отсюда.

Так и вышли дети из апартаментов бизнесмена, и нога их не ступала больше перед домом бизнесмена.

Из этой истории можно сделать множество заключений. Это дело я доверяю вам, мой дорогой читатель. Я хочу остановить ваше внимание лишь на одном моменте: будьте осторожны, если вы своим детям в качестве награды слишком часто даете деньги (или подарки). Гораздо лучше будет, если вы будете лишь частично финансировать мечты своих детей. Ребенку хочется (обратите внимание, я употребил слово «хочется», а не «нужно» – это две абсолютно разные вещи) купить новый iPhone за 30 000 рублей. Не бегите покупать его, даже если у вас есть такие деньги в кармане, и вам их, конечно, не жалко. Скажите ему что-то вроде: «Если ты сможешь накопить 15 000 рублей за 5 месяцев (или за 3 месяца), остальные деньги я добавлю, и ты сможешь купить новый iPhone». Таким образом вы заставляете его искать пути для осуществления своей мечты и не быть зависимым от вас.

Не обязательно иметь туалеты в деревнях

В журнале «Мир в 2010 году» было написано, что ученые Университета Теннесси выработали источник энергии, в котором применяли мочу коров. В частности, в мочу окунули анод и катод, и сомкнули сеть (как это происходит в аккумуляторах).

Ученые уверяют, что моча одной коровы может сгенерировать столько электрической энергии, которой будет достаточно для 19 семей.

Давайте обобщим эту идею. В будущем туалеты могут и не понадобиться. Допустим, в деревнях навоз скота никто не выбрасывает. Его копят и применяют для удобрения полей. В деревнях Ахалцихе утрамбованный бараний навоз режут блоками (он к тому времени утрачивает всякий запах) и применяют зимой для топки печей. Если фекалии животных не пропадают даром, то человеческие фекалии же тоже будут иметь такой энергетический потенциал? Можно придумать такой генератор электрической энергии, который бы вырабатывал ее, применяя человеческие фекалии.

Зарплата и другие заработки

Существует три вида заработков:

1. Заработанное своим трудом. Это деньги, которые вам платят за проделанную вами работу. Другими словами такой заработок называется зарплатой. Именно этот тип заработка вы стараетесь повысить, когда требуете прибавления зарплаты, премиальных, комиссионных или других прибавок.

2. Портфельный заработок. Это прибыли от ценных бумаг, таких как акции, облигации, и т. д. К ним относятся так же и пенсионные фонды.

3. Пассивные заработки. Как правило, это прибыли от недвижимости, сданной в аренду, авторские гонорары, патенты или доход от других видов интеллектуальной собственности (музыка, песни, книги и т. д.).

Самый худший из них – зарплата. И надо стараться, чтобы ее доля в общей прибыли постоянно уменьшалась. А плохим по сравнению с другими видами заработка он является по четырем причинам:

1. Он облагается самой высокой налоговой ставкой и при этом контролировать его (т. е. планировать, когда и сколько платить) абсолютно не в нашей власти. Зарплату мы получаем после того, как государство вычтет налог из нее.

2. Для получения обязателен ваш труд и ваше время. Работаете – получаете деньги. Не работаете – денег нет.

3. Полностью не поддается применению рычага. Что такое рычаг в широком смысле этого слова? Рычаг – это способ получить больший результат, применив меньше ресурсов. Приведу частные случаи. В физике с помощью рычага можно поднять больше веса с помощью меньшей силы. В финансах с помощью рычага можно получить больше прибыли с помощью меньшего количества собственных денег (применяя заемные деньги). В инвестициях с помощью рычага можно получить больше прибыли посредством того, чтобы меньше времени работать самому. Так вот, если вы будете меньше работать и требовать той же зарплаты, вас просто уволят. Если вам нужно больше зарплаты, вам придется больше работать самому.

4. Чаше всего зарплата так мала, что ее приходится тратить полностью, и то не хватает на все нужды.

Колумб на пире

Однажды Христофора Колумба пригласили на пир и посадили на самом почетном месте. Один недальновидный и завистливый слуга во время пира, желая умалить его заслуги, обратился к Колумбу: «Что тут такого, подумаешь, обнаружил Индию? Что, в Испании не было никого, кто бы мог это сделать?». Великий открыватель ничего не ответил ему. Он взял яйцо и всем присутствующим предложил поставить яйцо ровно вертикально. Все пытались, но ни у кого не вышло. Тогда мореплаватель ударил яйцом о стол, вмял его основание и поставил вертикально на поверхности стола.

– Мы все можем это сделать, – прокричал обрадованный слуга.

– Сделали бы раньше, если бы знали, как этого сделать, – ответил Христофор. – Однажды я показал вам путь к Новому свету, и для вас сейчас уже не представляет никакого труда подражать мне.

Несколько методов оценки компаний

В одно время по телевидению крутили рекламный ролик «Мастер Кард». Реклама была с таким текстом: «Дружбу нельзя купить за деньги, любовь нельзя купить за деньги, верность невозможно купить за деньги, уважение нельзя купить за деньги, а для всего остального существует “Мастер Кард”». Очень уместный слоган. Давайте на время отложим в сторону эти вечные духовные ценности и поговорим о тех вещах, которые можно покупать за деньги.

Существует несколько методов оценки. Вот они:

1. Себестоимость плюс наценка. Этот метод является самым часто применяемым и широко распространенным методом. Предприниматель считает все свои затраты на производство продукции и прибавляет свою желанную норму прибыли. Этот метод одинаково успешно используют как мелкие ремесленники, так и крупные предприятия.

2. Рыночная стоимость. Этот метод широко распространен по причине своей простоты. Это расширенный вариант первого варианта. Рыночной называется стоимость, в которой сходятся продавец и покупатель. Продавец выставляет цену, а покупатель торгуется с продавцом. Есть случаи, когда продавец продает свой товар себе в убыток. Это происходит потому, что продавец пытается просто избавиться от товара или ему срочно нужна наличность. Часто бывает, что сперва предлагают родственнику по начальной цене, по которой продавец желал бы продать свой товар. Родственник воздерживается от покупки, и потом продавцу, так как незнакомец не пожелал платить первоначальную цену, приходится уступать товар за меньшую цену. После того как родственник узнает об этом, он обижается: «Мне, своему родственнику, предлагал за 5800 рублей, а продал незнакомому за 4900 рублей. Хотел нажиться за мой счет, подлец…» Поэтому предлагать родственнику свой товар – лишняя головная боль, можно осрамиться и обидеть его.

3. Амортизированная стоимость. Это любимый метод бухгалтеров (меньше волокиты). Его часто используют также в банках для оценки ценных бумаг. Допустим, амортизированная цена облигаций рассчитывается по тому, как к номинальной стоимости прибавить те проценты, которые накопились (но они должны быть выплачены в будущем) к моменту продажи.

4. Нынешняя стоимость будущих денежных потоков. Этот метод – более утонченный инструмент, и его чаще всего используют банки. Банкир суммирует, какие денежные потоки ожидаются в будущем от того или иного актива и считает их нынешнюю стоимость. Кто не понял, разъясню: нынешняя стоимость денег, которые человек должен получить через год, составляет та сумма, поместив которую на банковском депозите, он через год получит ту же сумму. На примере легче понять. Если, допустим, вы должны получить через год $1000, и банковская процентная ставка составляет 3 % годовых, $1000 через год – это то же самое, что $970 сегодня. Последняя зовется «нынешней стоимостью», $1000 – получаемой через год. На фондовом рынке стоимость акций часто оценивается таким методом, и он является весьма сложной моделью. Представьте, инвестор должен определить, какие прибыли будут у компании в будущем, что сама по себе задача не из легких. И при этом инвестор еще должен предположить, каким станет в будущем банковская ставка процента (а она почти всегда меняется). Так что продажа акций на фондовом рынке часто происходит по смехотворно низким или по неразумно раздутым ценам.

5. Формула «покрываю все расходы плюс плачу прибыль X долларов». Этот метод оценки применяется тогда, когда ни одна сторона не может определить затраты на производство, т. к. нет прецедентов, дело совершенно новое, и у кого спросить совета. Допустим, когда нужно построить космический корабль, государство выступает заказчиком, и он со своими подрядчиками договаривается именно по этой формуле. Компания заявляет государству (упрощенным текстом): «Я должен заработать в год $10 млн. Все инвойсы на расходы я направлю вам, государству, а вы выплатите мне в конце года $10 млн за мои заботы». А сколько будет расходов, ни одна сторона не знает даже приблизительно.

6. Кросс-курсы. Существует еще «теоретическая» цена. Допустим, возьмем стоимость евро по отношению к британскому фунту. В конкретный день может торговаться евро/рубль и доллар/рубль, но в тот день евро/британский фунт может и не торговаться. Цену последнего высчитывают и выставляют. Хотя в тот день никто не покупал британский фунт за евро или наоборот, но если позже кто-то пожелает узнать курс, он должен иметь доступ к этой информации.

7. Вознаграждение менеджера. Цену труда называют зарплатой. Но за рубежом менеджеры получают не только зарплаты. Есть множество схем бонусов и «планов участия в прибылях» компании. Допустим, за год менеджер может получить вознаграждение в $3 млн но из них зарплата будет лишь несколько сот тысяч. Остальные может «накапать» разными схемами, бонусами или опционами. От этого всем хорошо, и менеджеру, и инвесторам, и клиентам компании, и государству и т. д.

Может, существуют и другие методы, но мое микроскопическое образование на большее не тянет. Если у вас есть идеи, с удовольствием послушаю вас.

Силы, воздействующие на компании

На компанию воздействует шесть сил:

1. Сила и компетентность существующих компаний-конкурентов;

2. Сила и компетентность компаний-поставщиков;

3. Сила и компетентность компаний-клиентов;

4. Сила и компетентность компаний-потенциальных конкурентов;

5. Вероятность того, что ваша продукция может быть заменена другим продуктом;

6. Производители продуктов-заменителей набирают силу и компетентность. Это те компании, у кого ваши клиенты приобретают комплектующие (машина – бензин, строительство – бытовая техника и т. д.);

Когда одна из этих сил меняется в десятикратном размере, наступает стратегически переломный момент, были волны – превратились в цунами, был ветерок – стал тайфуном. Это является точкой скривления кривой, где кривая из выпуклой превращается в вогнутую, т. е. он перестает поворачивать так, как он поворачивал раньше, и уже поворачивает в другом направлении.

Расчет неликвидности товара

У каждого товара на складе имеется срок годности, после которого складирование остатков этого товара невыгодно, несмотря на то, что он может продаваться в больших объемах и приносить большие прибыли. Это вызвано тем, что любой запас продукции требует обслуживания, и даже в тех случаях, если у компании есть в наличии большие складские площади, заплаченные за товар деньги фактически заморожены в нем. Правда, может, поставщик не требует немедленно платить за поставленный товар, но сама компания может выдавать своим клиентам по консигнации. Конечная формула выражается следующим образом:

где:

M – критический срок позиции, после которой его хранение на складе убыточно (месяцы);

R – средняя маржа прибыли этой позиции (%);

Н – альтернативные прибыли вложенных в запасах денег (процент по кредитам или норма прибыли по другим видам деятельности компании [%/в месяц]);

Z – переменные расходы складирования, выраженные в% от себестоимости продукции (горючее для дистрибуторов, зарплата зав. склада, коммунальные расходы и т. д. Сюда не входит: аренда за складское помещение, затраты на таможенные пошлины и зарплаты дистрибуторов [%/в месяц]);

Y – средняя протяженность выданных клиентам консигнаций (месяцев);

W – срок оплаты поставщикам (месяцев);

Если у компании нет кредитов, то за величину Н можно взять процентную ставку по банковским депозитам.

R / (H + Z) – является количеством тех месяцев, в течение которых для вас экономически целесообразно оставлять сумму в запасах. По прошествии этих месяцев прибыль от продаж не будет достаточной для возмещения затрат, вложенных в запасы и связанных с их хранением.

Пример: Средняя маржа прибыли составляет R = 30 %; Альтернативная прибыль от вложений составляет Н = 2 % / в месяц; Переменные расходы: 15 000 рублей зарплата, 12 000 рублей другие расходы, 45 000 – горючее дистрибуторам, 4000 рублей коммунальные затраты Z = 5 % / в месяц; средняя протяженность выданных клиентам консигнаций Y = 0 месяцев; срок оплаты поставщикам W = 1 месяц. В таком случае

Значение М вам поможет иметь оптимальное количество запасов. В нашем случае вы знаете, что вы должны иметь запасы, равные 4-месячным продажам. То, что не продастся в этот период времени, дает повод для беспокойства.

Разновидности скидочных программ

Американская. На все неликвиды выставляется цена, равная себестоимости, и если в течение разумного срока продажа по такой цене не осуществляется, то продукция сдается в утиль. Стратегия хороша тем, что вы теряете минимум ресурсов: денег и времени своего и подчиненных – на не характерное для вашего бизнеса занятие. Этому же способствует широкое развитие аутсорсинга в Америке, в том числе и по работе с неликвидами. Однако в России немного другая ситуация: и с этими услугами, и с менталитетом – поэтому прежде, чем сдавать что-то в утиль, попытайтесь выяснить, что делают с вашими неликвидами там, – возможно, вы и сами с этим справитесь, зачем платить кому-то за посредничество. А может, вы откроете для себя «золотую жилу» и сами начнете скупать подобные «неликвиды» по сниженным ценам у конкурентов и поставщиков.

Голландская. Все неликвиды по одной позиции консолидируются в один лот и выставляются на аукцион, на который приглашается несколько участников – каждый из которых объявляет максимальную цену, по которой он готов купить эту партию. Предложивший наибольшую цену из всех и становится счастливым обладателем всего лота. Этот метод хорош тем, что вы избавляетесь сразу от всех неликвидов по максимальной цене рынка. Главная проблема в такой схеме – найти на неликвидную продукцию сразу нескольких покупателей, пускай и стоковых, а также грамотно организовать работу аукциона и не допустить сговора его участников. Однако из-за изначально негативного отношения в России к коммерческим аукционам и тендерам данная схема избавления от неликвидов у нас практически не встречается.

Датская. Неликвиды сбываются напрямую конечным пользователям по оптовой цене в магазинах самообслуживания при производстве. Для конечного пользователя оптовая цена ощутимо ниже розничной, оптовик же не заинтересуется этими неликвидами, так как он по оптовой цене может купить себе нормальную ходовую продукцию, а иногда и получить ее в обмен на те неликвиды производителя, которые зависли у него самого. Этот метод позволяет избавляться от неликвидов, не забивая ими свои каналы сбыта и не снижая доверия к своему бренду в случае, если неликвидом является бракованная продукция. К сожалению, при таком подходе неликвиды сбываются очень медленно.

Немецкая. К знаменитым немецким angebot-ам (в переводе с немецкого – «предложение о продаже товара») некоторые даже заранее готовятся – еще бы, цены на самые дорогие вещи, а значит те, которые с наибольшей вероятностью могут оказаться в неликвидах, – снижают в разы. Схема angebot-ам следующая: раз в полгода (зимой и летом), компании на всю продукцию, которая находится в продаже уже с прошлого angebot-ам, но не продается, выставляет цену в два раза меньше текущей. Если в течение недели продукция не начинает продаваться, то она либо возвращается поставщику, либо цена снижается еще в два раза. В результате получается очень быстро вернуть часть замороженных денег и избавиться от неликвидов по относительно справедливой цене (покупатели на интересные позиции не дожидаются второго снижения цен, так как боятся, что их опередит кто-то другой, ведь неликвидные позиции не закупаются, а распродаются только остатки). Кроме этого, такие акции имеют мощный маркетинговый характер – многие, прельстившись значительным снижением цен, покупают и те товары, которые продаются по обычной цене. Однако перед и после каждого angebot-ам происходит ощутимый спад спроса, так как клиенты сначала копят деньги на спецпредложения и надеются, что цена на интересующие их позиции будет снижена, а затем деньги у них кончаются, а покупательский спрос насыщается.

Турецкая. Поход в турецкий магазин всегда похож на маленькую беспроигрышную лотерею, там вам обязательно при расчете к вашим покупкам предложат купить за символическую плату отличную вещь, которая явно стоит гораздо дороже – при желании можно свериться с ценником или прайсом, а если вы откажетесь, то просто что-нибудь подарят – такой вы хороший человек. Этим подарком вас завязывают на данную точку продаж, он выполняет маркетинговую роль – а что еще делать с товаром, если его не хотят брать даже по себестоимости. У вас же остается ощущение маленького выигрыша, и вы обязательно вернетесь в этот магазин, где вас так любят и ждут, или посоветуете его другим.

Советская. Именно в Советском Союзе впихивание неликвидной продукции «в нагрузку» к дефицитной было в норме вещей. Вам кажется, что этот метод умер вместе со страной? Но возьмите любой набор инструментов, который наверняка есть у вас дома или в машине – каким количеством инструментов из них вы ни разу не пользовались и, соответственно, никогда не купили бы их отдельно? А ведь комплект-то вы купили, да еще радовались, какой хороший. Таким же образом, грамотно собрав ходовые сопутствующие позиции в один набор и включив в его состав неликвидную позицию, вы сможете достаточно быстро избавиться от остатков по ней.

Прибыли и убытки

Все мы принимаем то или иное деловое решение в жизни. Некоторые из них верны, и об этом свидетельствуют прибыли, которые последуют. Некоторые ошибочны, и впоследствии получаем однозначно убытки. Большинство людей думают, что если основная часть их решений (в количестве) будет верными, а малая часть неверными, в итоге они останутся в выигрыше. Тех, которые так думают, должен разочаровать и сказать, что в большинстве случаев так не происходит.

Допустим, в год вам приходится принимать десять бизнес-решений. Если я вам скажу, что из них девять были неверными и лишь в одном случае вы оказались правыми, можете ли вы с уверенностью сказать, что в конце года окажетесь в убытке? Кто так думает, для тех уточню обстоятельства. Что вы скажете, если в итоге ваших девяти неверных решений каждый раз вы терпели убытки в 30 000 рублей? Общий убыток составил 270 000 рублей. А приняв то единственное правильное решение, вы получили прибыль в 590 000 рублей. В конце года у вас будет прибыль в 320 000 рублей.

Давайте предположим другой сценарий. Допустим, вы оказались правы в девяти случаях из десяти. Каждая принесла вам прибыль в 20 000 рублей (общая прибыль 180 000 рублей). Но в десятом случае вы понесли убытки в 250 000 рублей. Это же совсем не трудно. Вы были «на волне», полны уверенности в себе, вы представили себя финансовым гением, все наращивали ставки, шли на большие риски. В итоге к концу года у вас убыток в 70 000 рублей.

Может, некоторые думают, что я сгущаю краски. В Грузии была такая строительная компания «Центр Поинт». Она считалась лидером в девелоперской сфере, и ничего не предвещала ее конца. Но она уже давно не существует. Там явления проистекали точно по такому сценарию. Продажи росли, цены на недвижимость росли. Это в свою очередь вызывало большую уверенность в отделах продаж, и создавалась иллюзия, что цены на недвижимость будут расти бесконечно. Но, как сказал один умный человек: «Деревья не растут до небес». И эта дорогостоящая шарада должна была закончиться. И она закончилась.

Многие бизнесмены создают такую видимость, что они зарабатывают огромные деньги. Но если пересчитать их прибыли/убытки за десятилетие, окажется, что они в действительности теряли их.

Мораль: не имеет значения, сколько из твоих решений верны и сколько ошибочны. Единственное, что имеет значение, сколько ты зарабатываешь, когда твои решения верны, и сколько ты теряешь, когда ошибаешься. Ты должен прилагать все усилия, чтобы первые (прибыли) перевешивали последние (убытки).

Конфликт

Каким является типичное поведение людей в конфликтных ситуациях? Статистически в 77 % конфликтных ситуаций людей волнует только лишь собственная «победа». Соответственно, после такой «битвы» есть победители и побежденные.

Из такого состояния вытекают такое поведение людей, как: навязывание другим собственных интересов, игнорирование интересов оппонента, применение жесткого нажима, применение неэтических методов борьбы. В такой обстановке затруднительно элементарное вежливое поведение, а о принятии во внимание интересов второй стороны и вообще говорить не стоит. В таких условиях не может быть речи о нахождении такого решения, которое бы дало почувствовать обеим сторонам себя «победителями».

Только лишь в обстановке, ориентированной на равенство и сотрудничество, возможно нахождение выхода из конфликтных ситуаций.

«Неразвитый» человек во время конфликта попадает в ураган собственных эмоций. В таком состоянии разум блокирован. И что получается из этого? В итоге человек не может рассуждать здраво, его разум опьянен ненавистью к оппоненту. В такой ситуации человек «зависает» (если применить термин айтишников) вместо того, чтобы искать выход из положения, он впадает в абсолютно бесперспективное дело – начинает выяснять отношения с человеком. Когда не происходит решения конфликта, за этим следует разрыв или ухудшение отношений на длительный период времени.

У «мудрого» человека, наоборот, эмоции находятся под контролем, и он руководствуется лишь разумом. Он не падает в водоворот эмоций, слушает лишь голос холодного разума и действует дипломатическими методами. Таким подходом разумный человек решает два вопроса одновременно: первый – решает конфликт мирным путем, и второй – сохраняет отношения с оппонентом. Главное, чтобы был найден выход. Значительным в то же время является и сохранение хороших отношений. Если даже не будет найден выход из конфликтной ситуации, разногласия могут быть решены в будущем.

Старая восточная мудрость гласит: «Храбрый человек яростно расправляется со всеми проблемами, а мудрый человек не попадает в них».

Чем руководствуются «сильные мира сего» при принятии странных решений?

Маленькое вступление.

Фен-шуй родился в Китае и в дословном переводе означает «Вода и Ветер». Как вы знаете, у всех физических тел есть свои поля. Эти поля постоянно взаимодействуют друг с другом. Кроме того, и у Земли есть свое энергетическое поле. И оно, в свою очередь, взаимодействует со всеми энергетическими полями живых существ или неодушевленных предметов. Хотя в старом Китае не знали про эти явления, о которых знает сейчас любой человек, китайцы назвали эти взаимодействия полей символическими, понятными для них названиями, допустим, «Дракон», «Тигр», «Черепаха» и т. д. Специалистов фен-шуя все уважали, и они были в большем почете (да, и сейчас они тоже в почете). К их рекомендациям прислушивались как обычные люди, так и управляющие городами или провинциями должностные лица.

К сожалению, в XIV веке появились недобросовестные лица, применявшие эти знания со злыми намерениями, и они принесли много вреда и беды, и к тому же своими поступками порочили репутацию знаменитых мастеров. По этой причине был прекращен перенос этих знаний в письменном виде, и великие мастера учили фен-шую устно. Выбирали в ученики только честных, порядочных юношей с высокими моральными устоями.

После пришествия к власти в Китае коммунистов фен-шуй был объявлен «буржуазным предрассудком», великие мастера были вынуждены бежать южнее и поселились в Тайване, Гонконге и Сингапуре. Весь мир был изумлен такими космическими темпами развития этих регионов, и до сих пор никто не может вразумительно и объективно объяснить этот феномен. В вышеуказанных регионах ни одно решение на государственном уровне не принимается без консультаций с мастерами фен-шуя. И высокопоставленные чиновники, и успешные бизнесмены неоднократно удостоверялись в практической ценности их советов.

Не обязательно быть мастером фен-шуя, чтобы провести параллели, на каких главных принципах держится классический фен-шуй, и какие изменения были проведены со стороны правителей-чиновников Грузии для обеспечения быстрого темпа экономического роста. Этим я хочу сказать, что «странные» с первого взгляда действия, по отношению к которым критика не утихает во всех масс-медиа со стороны оппозиции (т. к. они не могут объективно, логически объяснить мотивы, действующие на людей, принимающих такие «странные решения») в действительности носят весьма системный характер, и без консультаций с мастером фен-шуя никак бы не обошлось. И, кстати, объяснить свои решения правители-чиновники не удосуживаются абсолютно (мол, «мы знаем, что делаем, вы просто выполняйте наши указания»).

Привожу несколько весьма наглядных примеров из жизни Грузии 2003–2007 гг.

1) Первый день президентства Михаила Саакашвили был весьма неординарным. В первый же день президент внес в парламент предложение изменить Государственный Герб, Государственный флаг и Государственный гимн Грузии. Под старым гербом и флагом Грузии правили три президента: Ной Жордания, Звиад Гамсахурдия и Эдуард Шеварднадзе. Первые два президента были свергнуты вследствие военного переворота, они были вынуждены бежать за границу и умерли трагически там же, за границей, так и не вернувшись на свою родину. Последнего из них, правда, не выгоняли из страны, но и его свергли путем «розовой революции». Сейчас посмотрим, в каких цветах исполнены новый государственный флаг и герб Грузии. Флаг – красного и белого цвета. Какие цвета использованы в японском флаге? Красный и белый. Герб Грузии – красный, серебрянный, золотистый и белый. В китайской философии золотистый и красный цвета считаются энергетически самыми позитивными цветами. В Китае популярно на красных полотнах расписывать золотистыми иероглифами.

2) Почему перенесли памятник Давиду Агмашенебели (строителю) и почему именно в западную часть города?

Памятник перед входом в здание считается очень плохим фен-шуем. Не нужно далеко идти за примером. В старые времена памятник великому вождю пролетариата должен был стоять перед всеми главными государственными зданиями городов, всеми без исключения. И чем это закончилась? Без комментариев.

Первая гостиница в центре Тбилиси, которая была заселена беженцами из Абхазии, был гостиница «Иверия». Перед зданием стоял памятник Давиду Агмашенебели. Так как он создавал плохой фен-шуй, было решено перенести его. Но куда? И на этот вопрос есть ответ в учебниках фен-шуя. Так как памятник был изготовлен из бронзы (металла), лучше всего для него подходила западная сторона. С западной стороны в Тбилиси заходит главный магистральный путь, идущий из западной Грузии. Так и решили, перенесли его к западному входу города. Там и стоит по сей день тот памятник.

3) А сейчас самая «необъяснимая и странная прихоть президента» – фонтаны.

Вода входит в словосочетание фен-шуй, и сам по себе этот факт уже свидетельство того, насколько она важна. Вода с незапамятных времен считается символом жизни. Когда наши ученые ищут жизнь на других планетах, они в первую очередь ищут признаки воды на них. Вода – весьма мощный инструмент. Фонтан перед зданием – один из лучших способов улучшить фен-шуй этого здания и его обитателей.

И в действительности, где были сооружены фонтаны, в тех районах цены на недвижимость поползли наверх. С первого взгляда, какая связь между фонтаном и ценами на недвижимость? Между ними не существует логически, объективно, научно объяснимых причинно-следственных связей. Ладно. Но что хорошего в том, что цены на недвижимость выросли? А тут можно проследить цепь последствий. Если человек собирается покупать свою первую квартиру, для него высокие цены – плохая новость. Но если человек продает, тогда другое дело. Представим человека, который живет в квартире, цена которой 5 лет тому назад составляла 200 тысяч рублей, а сейчас та же квартира уже стоит 700 тысяч рублей. Пять лет назад владельцу квартиры, заложившему ее в банке, дали бы кредит 120 тысяч рублей, а сегодня в том же банке под ту же квартиру он может взять кредит уже в 400 тысяч рублей. Или если пять лет назад этот человек сдавал квартиру в аренду за 2500 рублей, сегодня он может сдавать в аренду ту же квартиру уже за 7000 рублей. То есть теоретически он владеет нереализованной прибылью до момента, когда он пожелает «обналичить» выгоду в виде продажи, сдачи в аренду или взятия кредита под залог и т. д. квартиры. Короче говоря, рост цен на недвижимость поднимает уровень жизни граждан. Я и секунды не сомневаюсь, что недостатка критиков моих суждений у меня не будет. Но факт от этого не поменяется.

4) Мэр города Тбилиси, Гиги Угулава (в 2005–2014 гг.) заявил: «Превратим Тбилиси в город чистоты». И действительно, по учениям фен-шуя мусор, хлам и вонь ухудшают и отгоняют удачу, не говоря уже о том, что сама по себе такая картина вызывает у человека отвращение.

5) В столице Грузии все, что можно было осветить, осветили: улицы, здания, переулки. По фен-шуй, темнота притягивает «темные силы», и только обычному свету (естественному или искусственному, не имеет значение) под силу разогнать их. Была обвешана мириадами лампочек телевизионная башня, освещение которой не имело никакого практического значения, но раз фен-шуй гласит, что этим будут отогнаны «темные силы», осветили и ее.

6) Правительство поставило целью продать все, за что можно было выручить деньги. И приватизировали в первую очередь места, которые продавались дороже всех, и начали с проспекта Руставели. Есть и другие центральные проспекты в Тбилиси, их более дюжины. Почему именно с Руставели? Потому что и у крупных инвесторов есть советники – мастера фен-шуя, и они советовали вкладывать в «удачливые», с точки зрения бизнеса, места и, соответственно, цены были намного выше именно на проспекте Руставели.

7) Вышел указ правительства, который касался незаконченных строек, т. н. «каркасов», которые были заморожены уже много и много лет. Указ гласил: «если старому владельцу не под силу завершить стройку к указанному в разрешении на строительство сроку, такое строительство будет продано на аукционе, и новый владелец уже докончит такой «недострой». По принципам фен-шуя подъемные краны, подмостки, каркасы здания (если они стоят годами) очень портят все, ухудшают удачливость, здоровье, настрой жителей.

Лидерство

Бил показал Зигу Зиглару один яркий урок лидерства. Он взял веревку и сказал:

– Смотри, Зиг, продвинуть веревку – трудная задача. Но если потянешь за нее, она легко поддастся продвижению вперед. Так и люди: очень легко потянуть за собой людей, но трудно постоянно толкать их перед собой. Когда станешь менеджером, поймешь, о чем я говорю.

Будьте примером для подчиненных, и они с радостью последуют за вами так, что не придется толкать их в спину.

10 000 часов

В 1980-х годах психолог Андерс Эриксон со своими коллегами провел исследование в Берлинской Музыкальной Академии. Студентов-виолончелистов разделили на три группы. В первую группу вошли звезды, потенциальные солисты мирового класса. Во вторую группу – студенты, которых определили как перспективных. В третью группу вошли те, которым, вероятней всего, не светила перспектива стать профессиональными музыкантами. В лучшем случае из них вышли бы разве что школьные учителя. Всем участникам задали один и тот же вопрос: сколько времени вы занимались со дня, когда впервые взяли в руки виолончель, и до сегодняшнего дня?

Почти все студенты начинали приблизительно с 5-летнего возраста. Первые несколько лет все из них занимались 2–3 часа в неделю, но с 8-летнего возраста начали возникать различия между ними. Лучшие студенты стали уделять учебе больше времени. В 9 лет они уделяли урокам 6 часов в неделю, в 12 лет – 8 часов, в 14 лет – 16 часов и в 20-летнем возрасте уже занимались 30 часов в неделю. У лучших студентов в 20-летнем возрасте за спиной было 10 000 часов занятий. Средние накопили 8 000 часов, а будущие учителя набрали только 4 000 часов опыта.

Потом Эриксон и его колеги сравнили професиональных пианистов с любителями. Выявилась такая же закономерность. Любители-пианисты никогда не занимались больше 3-х часов в неделю. По этой причине в течение 20 лет они накопили 2000 часов практики. Профессионалы, наоборот, ежегодно наращивали продолжительность занятий так, что в возрасте 20 лет они набирали 10 000 часов практики.

Интересен тот факт, что Эриксон не смог выявить ни одного случая, чтобы человек достигал профессионализма высшего класса без тяжкого труда. Так же не был найден ни один человек, который работал бы не покладая рук и не достиг бы высшего уровня в какой бы то ни было сфере из-за недостатка таланта.

Невролог Даниел Левит пишет: «Многочисленными исследованиями выявляется следующая картина: не имеет значения, о какой сфере идет речь, чтобы достичь мирового уровня професионализма, обязательными являются 10 000 часов практики. Говорим ли мы о композиторах, баскетболистах, писателях или шахматистах, 10 000 часов встречается с удивительной регулярностью. Если человек ежедневно в той или иной сфере будет уделять практике 3 часа, т. е. 20 часов в неделю, то 10 000 часов накопится за 10 лет. Исследователи не нашли ни одного человека, который был бы признан высшим профессионалом и который бы имел за спиной меньше чем 10 000 часов практики. Предположительно столько времени требуется мозгу для усвоения нужной информации.

Надо отметить, что 10 000 часов – это очень много. Молодые люди не имеют силы воли для таких длительных занятий. Для этого нужны настойчивость и поддержка родителей. Бедность также является препятствием. Человек, который постоянно думает, как прокормить семью и себя самого, вряд ли сможет позволить члену своей семьи длительные интенсивные занятия.

Десять заповедей возражения

1. Высказывайте возражение лично, а не публично.

2. Высказывайте его как можно скорее. Это лучше, чем затягивать и ждать.

3. Делайте одно замечание за один раз. Не перегружайте человека длинным списком возражений.

4. Сделав замечание, не повторяйте его без конца.

5. Обращайте внимание человека лишь на моменты, которые он способен изменить. Если вы будете требовать от человека то, что не в его силах, он будет чувствовать себя беспомощным и разочарованным, и это разрушит доверительность отношений.

6. Избегайте сарказма. Саркастические замечания обычно вызывают у людей возмущение, свидетельствуя о том, что вас рассердили не поступки людей, а сами люди.

7. Избегайте общих слов типа «всегда» или «никогда». Как правило, такие выражения заставляют людей занимать оборонительную позицию.

8. По возможности излагайте критические замечания в виде предложений или вопросов.

9. Не извиняйтесь за необходимость высказывания возражений. Это отвлекает от сути проблем и может свидетельствовать о вашей неуверенности в праве высказать возражения.

10. Не забудьте уравновесить негативные высказывания позитивными. В таких случаях я использую «принцип сэндвича»: комплимент – замечание – комплимент. Желательно, чтобы последним был комплимент.

Банк в Бангладеше

У Мухаммеда Юнуса видение мира без нищеты зародилась благодаря одному случаю, произошедшему в Бангладеш.

«Я познакомился с женщиной, которая плела бамбуковые стулья. Из разговора я узнал, что она зарабатывает всего два цента в день. Женщина объяснила, что поскольку у нее не было денег на покупку бамбука для стульев, ей приходилась брать в долг у одного торговца, который поставил условие, что продавать стулья она должна ему и по его цене. Я поинтересовался, сколько стоит бамбук. Она ответила: “Ну где-то около двадцати центов. Если бамбук очень хороший, он стоит двадцать пять центов”. Мне пришла мысль составить список людей, которые точно так же нуждаются в деньгах. Вместе с одним из своих студентов мы за несколько дней обошли всю деревню. В результате мы составили список из сорока двух человек. Сложив суммы, в которых они нуждались, я был потрясен как никогда в жизни: итог составил двадцать семь долларов! Мне стало стыдно за то, что я представлял общество, которое не в состоянии дать всего двадцать семь долларов сорока двум трудолюбивым и искусным людям.

Чтобы отделаться от чувства стыда, я достал деньги из кармана и отдал их своему студенту: “Раздай эти деньги людям. Скажи, что это кредит, и расплатиться по нему они смогут, когда у них появится такая возможность. И пусть продают свою продукцию в любом месте, где за нее предложат хорошую цену…”

2 октября 1983 г. мы открыли банк».

В настоящее время Grameen Bank обслуживает 46 000 деревень Бангладеш через 1267 филиалов, общая численность работников которых превышает 12 000. Общая сумма выданных кредитов, каждый из которых составляет от 12–15 до 200 долларов, превышает 4,5 млрд долл. Ежегодно банк выдает кредитов примерно на 0,5 млрд долл. Ссуды предоставляются даже нищим, позволяя им вырваться из нищеты.

Три метода ограбить банк

В одно из издательств города пришел рассказ с названием «Первый метод ограбить банк». К рассказу было приложено письмо автора Ната Уеита, в котором говорилось: «Может, вы заинтересуетесь, насколько этот метод легален, поэтому советую проконсультироваться у управляюшего какого-нибудь банка». И действительно, когда редактор Эдвин Мартин показал это произведение одному из вице-президентов одного из банка, банкир был шокирован. На совещании ассоциации банков было принято решение приобрести права на произведение «Первый метод ограбить банк». Автору заплатили гонорар, который он мог получить как начинающий писатель, если бы его труд был бы опубликован.

Через пару недель в редакцию пришла вторая часть: «Второй метод ограбить банк». Когда совет директоров и адвокаты ассоциации банков рассмотрели механизм, отраженный во второй части произведения, они пришли к выводу, что его широкое применение привело бы к волне судебных разбирательств. В конце концов изъян был бы исправлен, но это обошлось бы банкам в миллионы долларов, и процесс растянулся бы на месяцы. Кроме всего этого, репутация банковского сектора серьезно пошатнулась бы, и последствия были бы катастрофическими на национальном уровне. Нату Уеиту заплатили гонорар и за второй метод и пригласили к себе, чтобы согласовать с ним условия выкупа третьего метода.

Мистер Уеит прибыл из провинциального городка, и переговоры начались. Банкиры предложили $500 за третий метод, на что Нат ответил:

– Господа, у меня есть друг, адвокат, который составил договор, где отражены условия, на которых я продам вам «Третий метод ограбить банк». В нем сказано, что вы должны платить мне $25 000 ежегодно и эти платежи продлятся до моей смерти. Кроме того, вы должны взять меня на работу на должность консультанта в сфере человеческих отношений. На этой должности я буду достаточно загружен, чтобы не писать такие произведения.

Уеиту попросили выйти из комнаты, пока члены ассоциации рассмотрели бы пункты договора и посоветовались между собой. Через 30 минут автора пригласили в кабинет и сообщили, что они восхищены формой договора, что он был составлен без единой ошибки, со знанием законов. Договор уже был подписан банкирами. После того, как Нат подписал все копии документов, он сказал им:

– Что касается «Третьего метода ограбления банка»… Его сутью является все то, что происходило сейчас в этом кабинете.

Пример хорошего и незаурядного бизнеса

Чем больше денег делает компания с меньшим количеством материальных активов, тем она привлекательнее. В 1972 году Баффетт приобрел сеть пекарень See’s с годовой прибылью $2 млн и имеющий $8 млн материальных активов. Значит, отдача от собственного капитала была 25 % (2: 8 = 0,25). Если бы он попытался купить другую незаурядную компанию с годовой прибылью $2 млн и имеющий $18 млн материальных активов то отдача от собственного капитала была бы 11 % (2: 18 = 0,11). Скорее всего, он бы приобрел такую компанию за сумму, равную ее материальным активам, т. е. за $18 млн. В отличие от этого он заплатил за компанию See’s $25 млн, т. е. в четыре раза больше, чем стоимость его материальных активов, и почти на 50 % больше, чем заплатил бы за воображаемую компанию с активами $18 млн. Возможно ли, что меньшее продавалось бы за большую цену? И ответ: да. Даже если бы оборот был горизонтальным в будущем при неудержимой инфляции.

Чтобы понять почему, надо представить, какие последствия повлечет за собой эффект удвоения цен на оба бизнеса. Обоим придется удвоить прибыли и довести до $4 млн, чтобы устоять перед инфляцией. На это большого ума не надо: надо просто продать то же количество товара ценой в два раза больше и, если считать, что маржа прибыли не изменилась, прибыли тоже удвоятся. Но, чтобы осуществить этот план, оба бизнеса должны, вероятно, удвоить инвестиции в чистые материальные активы, ведь инфляция затронет и эту сферу в той же мере. Чтобы продажи удвоились, требуется, чтобы соответственно больше долларов ушло на приобретение складских запасов и расходных материалов. Доллары, работающие в виде фиксированных активов, будут реагировать на инфляцию с запозданием, но они в любом случае найдут отражение в нем. И все инвестиции из-за инфляции не будут производить улучшения показателя отдачи от инвестиций. Мотивация для этих инвестиций – выживание бизнеса, а не процветание их владельцев.

Как мы помним, See’s имела материальные активы стоимостью в $8 млн. Итак, она должна заплатить дополнительные $8 млн, чтобы финансировать капитал, наложенный инфляцией. Прозаический бизнес тем временем имеет бремя более чем в два раза – и нуждается в дополнительном капитале в $18 млн.

После того, как пыль уляжется, прозаический бизнес, зарабатывающий сейчас $4 млн ежегодно, может все еще продаваться за балансовую стоимость, или за $36 млн. Это означает, что их владельцы заработали только один доллар на каждый дополнительно инвестированный доллар (это тот же доллар-за-доллар, результата которого вы добились бы, если бы положили эти деньги на сберегательный счет).

В то время, хотя See’s зарабатывает $4 млн он может быть продан за $50 млн если оценить той же мерой, которую применил Баффетт, покупая его тогда. Итак, он получил выгоду в $25 млн номинальным выражением, в то время как инвестировал в дополнительный капитал $8 млн, т. е. более $3 в номинальном выражении на каждый дополнительно инвестированный $1.

Инфляция отражается отрицательно на любом бизнесе, который работает без заемных средств (так же, как и всякий другой), и которому нужно какое-то количество материальных активов, чтобы вести дела.

И этот факт труднее всего понять обычным людям. Традиционная мудрость, доминирующая много лет, гласит, что бизнес, основанный на уйме материальных активов в виде природных ресурсов, строений, станков и оборудования, более всего защищен от инфляции, но она уже стала неразумной. Она уже не работает в этом духе. Обремененный материальными активами бизнес в общем имеет очень низкую отдачу от активов, часто с трудом генерирует достаточный капитал, чтобы финансировать инфляционные нужды бизнеса, ничего не оставляя для роста, распределения среди владельцев или приобретения нового бизнеса.

Разница между реальным бизнесом и теми учениями, которые даются студентам в бизнес-школах

Пилот гонок на «Формуле 1» в каждом соревновании теряет 4 кг. На тех же гонках, но в компьютерной игре игрок («пилот») теряет 0 кг. А в чем разница? В реальных гонках пилот знает, что любая ошибка может содержать в себе опасность для здоровья и даже угрожать его жизни. А компьютерному игроку при любых ошибках (в независимости их количества) такая опасность не грозит.

На турнирах высшего ранга футболист за матч может потерять 4–5 кг. Футболист, сидяший на скамейке запасных и не принимающий участия в игре, также теряет около 2-х кг. Выходит, что половина потеря веса приходится на эмоциональную составляющую.

Аналогично, когда человек изучает бизнес в высших учебных заведениях или составляет бизнес-план на бумаге (участник автогонок на компьютере). В таких обстоятельствах результат не угрожает его финансовому здоровью (худшее, что может случиться, – не получит удовлетворительную оценку от лектора). В реальном бизнесе – игра на настоящие деньги. Человек осознает, что исходом не обязательно будет прибыль (финансовый успех). Ошибки реально оцениваются деньгами, и при очень серьезных ошибках убытки могут быть весьма опасными для финансового здоровья, и если долгое время пренебрегать неблагоприятными обстоятельствами, можно и «откинуть копыта» (разориться, влезть в долги или остаться с кредитом, который нечем будет отдавать в ближайшее время, разве что, боже упаси, квартирой, в которой живешь).

Coca-Cola

Компания Coca-Cola использует для сбора данных от интеллектуальных торговых автоматов сотовую телефонную связь и инфракрасные сигналы. Эти машины, уже поступившие в эксплуатацию в Японии и Австралии, передают в центр сведения о числе проданных банок, о запасе монет различного достоинства и об обнаружении подтекания напитка. Их анализирует программа составления графика перезарядки автоматов, работающая на ПК в офисе местного разливочного цеха, и распечатывает путевые листы для водителей, в которых указывается, что и куда следует завезти на следующий день. В Австралии внедрение схемы доставки банок с напитками по мере надобности позволило сократить среднее число автоматов, простаивающих без дела, с 20 % до менее чем 1 %, что положительно сказалось на объемах продаж. Водители тоже довольны: им платят за фактически доставленный товар, и производительность их труда выросла на 50 %. Повышенная эффективность снабжения торговых автоматов и оптимизация маршрутов движения автомобилей открыли перед Coca-Cola перспективу удвоения объема бизнеса в регионах Ближнего и Дальнего Востока в течение 3–5 лет без строительства дополнительных разливочных цехов.

Метод Франклина

Франклин выработал себе тринадцать принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти принципы:

Сдержанность,

Молчаливость,

Порядок,

Решительность,

Бережливость,

Деятельность,

Откровенность,

Справедливость,

Умеренность,

Чистоплотность,

Спокойствие,

Целомудрие и

Скромность.

На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей, и всю неделю настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал всем добродетелям по одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год. Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый чудаковатый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак стал мировым государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение французов и признательность американцев.

Препятствия или возможности?

Если у вас нет проблем, то вы, скорее всего, мертвы, вы в раю или в коме, и вы не в курсе.

Вы видели снимок кардиограммы сердца? Линии то вверх, то вниз, то вверх, то вниз… если пошла ровная линия, то sorry.

Многие хотели бы, чтобы проблемы исчезли из их жизни. Если вы действительно желаете этого, должен вас разочаровать: такого не случится никогда. Вы думаете, если вам прибавят зарплату, то все ваши жизненные проблемы решатся? И вы так наивны? Не существует такой зарплаты, которая решила бы все проблемы человека.

Помните, наверное, что Давид поборол Голиафа. Пока Давид не вступил в схватку с Голиафом, еврейская армия в ужасе смотрела на него и думала: «Кто его поборет? По сравнении с ним мы как муравьи». Они сравнивали Голиафа с собой и потому боялись. А что видел в Голиафе Давид? Он смотрел на него, и, наверное, думал: «По сравнению с Богом он лилипут. Если со мной будет Бог, я поборю его» или, может быть: «Какой большой, как бы я не бросил камень, невозможно промахнуться».

Когда человек преодолеет препятствия, он будет уже другим человеком. Он не останется таким, каким был до преодоления преград. Если он уклонится от проблем, он станет хуже, если поборет их – станет сильнее, чем был раньше.

У препятствий есть одна особенность. У них есть «срок годности». Через какое-то время они рассеиваются. Какие бы темными и свинцовыми ни были тучи на небе, солнце от этого не погаснет. Облака рассеются и солнце появится на небе ВСЕГДА. Но когда наступают трудные времена, люди думают, что завтра будет хуже, послезавтра еще хуже, и так до бесконечности.

Два крестьянина привозили на рынок рыбу для продажи. Один крестьянин жил в селе в 200 км от города. Второй – ближе, в 100 км. У того, кто жил ближе, рыбы были полуживыми, ели двигались. А у того, кто жил в 200 км от города, рыбы были живые, подвижные, приятно было смотреть. Другой спрашивает: «Как ты везешь рыб так, что они выглядят такими свежими?» Тот отвечает: «Как везу… кидаю и везу». Не удовлетворившись ответом, тот не отстал, и наконец крестьянин признался: «Я в бочку кидаю щуку. Щука гоняет рыб, и те постоянно ускользают. Ну, пару штук съест, конечно, ну и что? Зато другие держатся в форме».

Препятствия дают человеку возможность проявить свои скрытые таланты, найти свое призвание, для чего они находятся на земле.

Корабль, который стоит у причала, – в безопасности. Но предназначение корабля – плыть по морю. А в открытом море он может утонуть. Может, но плавание по морю и является его предназначением. Кому нужен корабль, который не плывет по морям и океанам, а привязан у причала? Когда уголь горит, он дает тепло, свет, что и есть его предназначение, когда он не горит – он только пачкает.

Атмосфера в большинстве компаний

Компания Harris Interactive изучала мнение 23 000 американских работников ключевых профессий в ключевых отраслях экономики. Результаты показали, что:

• Только 37 % респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация, и почему.

• Только 20 % выразили энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом.

• Только 20 % указали на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации.

• Только половина опрошенных удовлетворена результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю.

• Лишь 15 % полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей.

• Только 15 % считают, что работают в атмосфере высокого доверия.

• Только 17 % полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающей уважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых, лучших идей.

• Только 10 % считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты своей работы.

• Только 20 % полностью доверяют организации, в которой работают.

• Лишь 13 % опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами или отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве.

Такая картина, будь она получена в результате опроса футбольной команды, означала бы следующее: только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле – их собственные; только двое из одиннадцати хотят победы; только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.

Планируй разумно

Несколько советов тем, кто знает, насколько важным является планирование дня для того, чтобы перед сном человек ощущал, что день прожит не зря.

Каждая минута времени планирования может сэкономить вам 10 минут при выполнении работы и во многих случаев даже предотвратить 500 рублей ненужных трат.

Не уподобляйтесь дровосеку, который на совет друга наточить пилу ответил: на это совсем нет времени. И продолжил пилить тупой пилой.

В каждый конкретный момент человек должен совершить те действия, которые были бы более всего уместны в данных обстоятельствах. Дела должны быть упорядочены тематически. Допустим, для телефонных звонков должно быть выделено определенное время и место. Если вы можете сидеть у компьютера, должны быть сделаны те дела, которые вы не можете сделать без компа. У вас всегда должен быть список «пятиминутных» дел, которые заполнят те «окна» времени, которое в ином случае будет потеряно. Допустим, когда ждете кого-нибудь, ожидаете в очереди у врача, дожидаетесь посадки на самолет и т. д. Если у вас не будет этого списка, такие 5–10–15-минутные «окна», которых может набежать до 2–3 часа за целый день, будут безвозвратно потеряны.

Чаще всего человек попадает в ловушку «быстрого зачеркивания дел». Поясняю. К примеру, вы составили список дел на день из десяти пунктов. Из них один или два являются самыми важными. Но за один день сделать их не успеть. Зато остальные восемь маловажных дел (большинство из них не принесет вам ни пользы, ни вреда), которые можно сделать за очень короткий промежуток времени, вы делаете. И в конце дня вы видите восемь зачеркнутых пунктов из десяти своего списка. У вас создается иллюзия, что вы «занятой человек» и делаете много за день. В действительности было бы разумнее заняться тем одним важным делом, хотя вы не смогли бы докончить его за целый день, и неважно, что в вашем списке не было бы «зачеркнутых пунктов» в конце дня.

С большой долей уверенности могу сказать, что 30–50 % тех дел, которые вы делаете за день, не дает вам ничего ни с материальной, ни с моральной точки зрения. Даже больше скажу, если вы не сделаете их вовсе, у вас останется больше времени для действительно важных дел.

Короче, запишите дела, которые вы хотите сделать за день по мере их важности. Начните список с самого важного. Ни в коем случае на переходите на второй пункт, пока не сделаете первый пункт. Если в конце дня ваш список будет полон несделанных дел, не волнуйтесь. Главное, осознать, что большую часть вашего времени вы занимались важным делом.

Управление большой компанией

Представьте, что вы сцепили два скейтборда пружиной, и первый скейт применяете для управления второго. Представили? Сложновато, не так ли? Сейчас добавьте еще два скейтборда, которые будут сцеплены со вторым скейтом пружиной. При этом представьте, что упругость второй пружины отличается от упругости первой пружины (она или слабее, или жестче). Сейчас попытайтесь первым скейтом управлять движением третьего скейта. Сейчас добавьте еще скейты, скрепив их также пружинами разных упругостей, и очень скоро вы откажетесь от мысли управлять последним скейтом с помощью первого скейта. Крупные фирмы представляют системы гораздо сложнее, чем обрисованные выше сцепления скейтов. Я надеюсь, вы догадались, что я пытаюсь объяснить. Руководитель большой организации фактически не может управлять компанией с помощью приказов.

Иллюзии управления кажутся весьма реальными руководителям больших фирм. Они отдают приказы, а другие выполняют. Но раздача приказов еще не гарантирует, что компания достигает своих целей.

Когда дела идут хорошо, происходит децентрализация управления. Когда ситуация напрягается и компания начинает «хромать», первое инстинктивное действие – это централизация управления на высшем уровне. При первых сигналах кризиса происходит возвращение власти управления в центр. Такое «дергания туда-сюда» в итоге ухудшает в компании способность менеджмента средних уровней действовать творчески в форс-мажорных условиях, их желание экспериментировать по обстоятельствам, совершать ошибки и учиться на них.

Четыре обязательных условия, чтобы создать великую компанию

Почти каждый человек, который создает компанию, имеет амбицию превратить свою компанию в большую и сильную. Я понимаю таких людей. Я не понимаю лишь одного. Как может человек превратить свою компанию в великую, если он делает то, что делают почти все? Я имею в виду не продукт, я не имею в виду услугу, которую предлагаете. Я говорю о стратегии. Я говорю об отношении к делу.

Прочитав несколько сотен книг о разных компаниях, прочитав множество книг про бизнес, о пройденном пути великих компаний, прочитав множество историй успешных людей, а впридачу еще пять сотен годовых балансов, я сформулировал четыре условия, пренебрежение к которым гарантирует, что человек никогда не превратит свою компанию в лидера в своей сфере. Должен предупредить, соблюдение этих четырех условий не гарантирует превращения любой компанию в великую. Нужно еще много другого. Но несоблюдение сведет к нулю все шансы, чтобы компания стала значимой в национальном масштабе.

1. Заплати налоги и заплати все полностью. Все мы знаем, что налоги надо платить. К сожалению, у государства нет ресурсов проверить всех. А это благополучная почва, чтобы люди платили столько, сколько им «не жаль отдать». Но у государства есть достаточно возможностей проверить самых крупных налогоплательшиков. Если у тебя привычка «удерживать» какую-то часть налогов, которые ты должен перечислить в бюджет, ты рано или поздно все равно «попадешься». И чем позже тебя «расшифруют», тем дороже это обойдется. А такой расклад – серьезная помеха для роста компании. Никто этого не считал, но у меня есть серьезное основание полагать, что 90 % фирм не полностью платят налоги, и именно это препятствует развитию фирм до внушительных размеров.

2. Создай бренд. Допустим, есть сферы бизнеса, в которых нет выявленных брендов. Все, как братья-близнецы, похожи друг на друга. На то есть причины. Одной из причин является то, что бренд подразумевает ответственность за качество продукта (или услуги), который большинство не желает взваливать на свои плечи. Бренд исключает подход типа: «не нравится – можешь проваливать, у нас клиентов хватает», или продавать продукт по цене, зависимой от клиента. Приехал клиент на дорогой машине – цена для него становится выше (все равно у него денег куры не клюют, пускай платит), или отмазаться от недовольного клиента. Я согласен, с брендом волокит больше, но игра стоит свеч.

3. 70 % прибылей должны оставаться в фирме и реинвестироваться. Каждый владелец желает получать прибыль со своей фирмы. Это нормально, и ничего предосудительного я здесь не вижу. Но ты не получишь много молока, если корову посадишь на диету. И компания не сможет развиваться, если вся прибыль будет изъята хозяевами для личного пользования. Конечно, идеальной является ситуация, когда вся прибыль будет реинвестирована, но владельцы же тоже имеют семьи, и им тоже нужны деньги. Поэтому они должны сами поставить ограничитель. Допустим, 30 % от прибыли брать в виде дивидендов, а 70 % оставлять для нужд фирмы. Это могут решить только хозяева фирмы, и никто им не указчик в этом вопросе. Есть еще один нюанс. Если банки увидят, что вы всю прибыль уносите домой, они могут не спешить вам выдать кредит в той сумме, которая вам нужна. Или выдать вам его на худших условиях. Они могут подумать: «Если он забирает все домой, значит, ему безразлично будущее свой фирмы. А одалживать такой фирме – повышенный риск. А за повышение риска причитается больший процент за кредит».

4. Хорошенько подумай, как назовешь фирму. Многие люди считают, что в названии фирмы должна фигурировать ее сфера деятельности или имена владельцев (или их монограммы). А для большинства людей это дело очень маловажное. Но для придумывания имени своему ребенку человек же не рассуждает так? А компания – тоже твое создание. Мой вам совет. Вы поднатужьтесь над придумыванием названия вашего бизнес-детища. Ведь название несет в себе определенную энергетику. Как в мультфильме «Приключение Капитана Врунгеля»: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Не пожалейте даже денег для компетентного совета. Эта мелочь принесет несоразмеримые «дивиденды» в ваш карман.

Дистанция

Людям свойственно устанавливать определенную дистанцию в отношениях. Чем более близким является человек, тем дистанция меньше. То, что скажешь члену своей семьи, в жизни не скажешь незнакомцу на улице. А если и скажешь, то это может плохо кончиться.

На работе дистанция между сотрудниками может привести к разным результатам. Это особенно ощущают руководители. Менеджер может интуитивно определять оптимальную дистанцию как с подчиненными, так и с непосредственным начальником, коллегами и т. д.

К слову, когда сидишь у костра, важно определить, на такую дистанцию отсесть от огня, чтобы не было холодно, но и не было так жарко. Первобытные люди не знали этого, и когда им становилось жарко, они обмазывались грязью. А догадались они пересесть чуть дальше от огня, когда собака, лежащая рядом, переместилась чуть дальше от костра.

С кем мы ссоримся чаще всего? Со своими родителями, супругом и детьми, т. е. с членами своей семьи. Это происходит потому, что мы «сидим очень близко к огню и обжигаемся». Ближе семьи (с физической точки зрения) сами мы разве что. А самые смелые в выражениях мы обычно с супругом. Ну, холостым это не понять, пока не женятся.

Особенно щепетильной является ситуация, когда вы с коллегами на одной ступеньке и дружите все вместе. И вдруг вас назначают их начальником, и вы вынуждены увеличить дистанцию, чтобы исполнить свои должностные обязанности. А старые друзья будут упрекать вас, что «вам в голову ударила новая должность». И человеку приходится выбирать между дружбой и новым назначением. Бывает и так, что молодой человек является начальником нескольких сотрудников, и вдруг это руководящее звено упраздняют, и бывший начальник становится равным по статусу коллегой с бывшими подчиненными. А если представить, что этот руководитель был сторонником метода «твердой руки», как он гонял своих подчиненных и натаскивал их, и сколько затаенной злобы накопилась за время его руководства? Обычно большинство увольняются потому, что это очень унизительно и сильно бьет по их эго. А что такое менеджер с разбитым эго? Это как ружье без патрона. Или мужчина без… (вы догадались).

Нужно большое терпение, тонкая дипломатия и огромная аккуратность для того, чтобы рассчитать оптимальную дистанцию. Такую, чтобы и дела делались, и отношения не портить, и дружбу сохранить. Этот процесс достаточно длинный во времени и требует недюжинного терпения.

Могу сказать на своем опыте. Я рассылал свои мысли по эл. почте нескольким тысячам людей. Потом некоторые высказали претензию, что «ежедневно – это чересчур часто. Нужно определенное время для осмысления прочитанного». Тогда я начал рассылать в неделю пару писем, и все были довольны.

Дивиденды

Вопрос о том, почему корпорации платят дивиденды, ставил в тупик экономистов уже давно. С 1959 по 1994 год нефинансовые корпорации США заняли более 2 триллионов долларов, выплатив за это время дивидендов на сумму 1,8 триллионов долларов. Они могли избежать около 90 % роста своей задолженности, если бы не платили дивидендов вообще. Если корпорации вместо того, чтобы платить дивиденды, выкупили бы свои акции на рынке, прибыль на акцию была бы больше, число размещенных акций меньше, а цена акции – выше. Оставшиеся акционеры могли бы продать эти подорожавшие акции для финансирования своих текущих расходов и заплатили бы меньшую сумму налога. В целом акционеры при таком варианте заработали бы больше. Инвесторы уклоняются от рационального принятия решения потому, что они верят, что ограничение их трат на потребление суммой получаемых дивидендов – это правильно, а финансирование этих трат за счет продажи акций недопустимо. Для этих инвесторов акции обычно значат больше, чем абстрактный «пучок доходов» из нашей экономической модели. За каждым семейным портфелем акций стоит история семейного бизнеса, семейных ссор, полученного наследства или развода…

Уоррен любит приводить в пример компанию «Соса-Cola». В 1919 г. эта компания была преобразована в открытое акционерное общество и ее акции имели номинальную стоимость 40 долларов. Если бы вы тогда купили одну акцию компании за 40 долларов и продержали ее до 1993 г., реинвестируя все дивиденды, то к этому времени она принесла бы вам более 2,1 миллиона долларов. А годовая накапливаемая доходность ваших инвестиций составила бы 15,8 %.

Представьте, что я и вы являемся владельцами $2 млн бизнеса, и у нас равные доли в ней (стоимостью по миллиону каждому). Представьте, что бизнес приносит 12 % годового дохода на материальные активы фирмы. Значит, годовая прибыль составляет $240 000 (2 000 000 × 0,12) и у нас обоснованное предположение, что нераспределенная прибыль будет реинвестирована в фирме и также принесет годовой прибыли 12 % в будущем. Представим, что есть также третий человек, который всегда готов купить наш бизнес за цену 125 % от материальных активов.

Допустим, мы договорились, что 1/3 годовой прибыли мы берем в форме дивиденда, а остальные 2/3 реинвестируем в фирму. По-нашему, такой план весьма разумен. У нас и будут деньги на текущие расходы, и в то же время будет накапливаться наш капитал. Следуя этому плану, $80 000 мы берем в виде дивидендов, а остальные $160 000 вливаем обратно в фирму для роста последующих прибылей. Значит, в первый год каждый из нас берет по $40 000 каждый и в последующие годы наши прибыли должны увеличиться. Значит, в итоге дивиденды и стоимость акций увеличится ежегодно на 8 % (вы же помните, что хотя прибыль составляет 12 %, мы в виде дивидендов изъяли из них 4 %).

Через 10 лет активы нашей компании будут составлять $4 317 850 (изначальные $2 млн и ежегодный прирост 8 % накапливаемыми сложными процентами) и для каждого из нас дивиденд на десятом году будет $86 357. Каждому из нас будут принадлежать акции стоимостью в $2 698 656 (125 % от принадлежащей каждому половины от материальных активов). Оба мы будем счастливы. Каждому из нас принадлежат ежегодные дивиденды и акции, которые дорожают на 8 % в год.

Давайте сейчас представим альтернативный подход, который сделает нас более счастливыми. В этом сценарии мы всю годовую прибыль оставим в фирме (реинвестируем всю прибыль) и каждый из нас продаст ежегодно 3,2 % из принадлежавших нам акций. Раз продажная цена акций 125 % от материальных активов, он даст те же $40 000 в первый год, и эта сумма будет увеличиваться ежегодно. Назовем этот сценарий «продажей долей».

По этому второму сценарию балансовая стоимость нашей компании через 10 лет будет $6 211 696 ($2 млн и ежегодный прирос в 12 % накапливаемыми сложными процентами). Поскольку мы продавали ежегодно свои доли, к этому времени доля каждого из нас понизится до 36,12 %. Несмотря на это, балансовая стоимость наших долей будет $2 243 540. Но не забывайте, что рыночная стоимость акций есть 125 от балансовой стоимости. Значит, доля каждого из нас будет в денежном выражении $2 804 425 или на 4 % больше, чем при первом сценарии.

Даже больше, ежегодный приток наличности от продаж долей будет на те же 4 % больше, чем дивиденды при первом сценарии.

Кроме привлекательной арифметики, существует также два весьма важных аргумента в пользу второго сценария. Во-первых, дивиденды выдаются всем акционерам. Если компания утвердила дивиденды в 40 % количестве, что делать тем акционерам, которые желали бы 30 % или 50 % прибыли получить в виде дивидендов? Может, некоторые акционеры не хотели бы дивидендов вовсе?

Во втором сценарии каждый акционер ежегодно продаст столько акций, сколько он посчитает необходимым для себя. В первом сценарии, если акционер пожелает полностью инвестировать свои дивиденды в компанию, он может на вырученные дивидендные выплаты купить акции компании. В таком случае акционер проигрывает дважды. Во-первых, после выплаты налогов останется меньше денег. Во-вторых, ему придется покупать акции по рыночной цене, значит, платить 125 % от балансовой стоимости компании.

Второй неприятный момент в первом сценарии – то, что дивиденды считаются прибылью полностью и налог рассчитывается со всей суммы, в то время как налог на продажи акций исчисляется только частью прибыли от цены продажи.

Что такое компания?

Что такое компания?

Компанией не является учредитель. Он может поменяться.

Компанией не является здание. Его также можно сменить. Его можно продать или наоборот, купить, или выстроить новое.

Компанией не являются его сотрудники. Сотрудники приходят и уходят. Некоторых увольняют. Правда, есть такие сотрудники, который работают в компании с первого дня ее существования, но только этот факт не является гарантией, что они прослужат в ней до конца (конца компании, или конца жизни человека).

Компанией не является его название. Иногда название меняют.

Компанией не является бренд, выпускаемый ей. Есть случаи, когда название компании неотделимо от ее бренда. Такие, как: Кока-кола, Пепси-кола, Сони, Тойота и др. Но бывают и случаи ребрендинга. В Грузии есть один банк. Сперва он назывался «Агропром Банк», потом переименовали в «Народный Банк». Сейчас он известен под именем «Либерти Банк».

Компанией не является выпускаемый ею продукт. К примеру, Нокия просуществовала более чем 140 лет, пока она не была выкуплена Биллом Гейтсом. Вы думаете, она всегда выпускала мобильники? А вот и нет. В начале 20-го века она была в индустрии лесопереработки. Или возьмем Тойота. Вы знаете, что обозначает ее логотип? Это – изображение ткацкого станка. История автокомпании Toyota началась в 1933 году как отдельного подразделения крупной фирмы Toyoda Automatic Loom Works, занимавшейся выпуском ткацких станков.

Компания – не всего лишь способ зарабатывания денег. Многие думают именно так. Но компании, имеющие цель исключительно заработать деньги, никогда не дорастают до размеров выдающихся. Они в большинстве случаев банкротятся, некоторые остаются или малыми компаниями, или, в лучшем случае, дотягивают до средних размеров. Вы не поймите превратно. Я не говорю, что зарабатывать деньги плохо, или это малозначимо или, боже упаси, что это постыдное дело. Компания, которая не зарабатывает прибыли, просто вылетит из бизнеса. Прибыль очень, очень важная вещь. Но мотивация зарабатывать деньги не является компанией.

Я знаю нескольких людей, для которых зарабатывание денег никогда не было проблемой. Чем бы они ни занялись, во всех случаях они зарабатывали, и очень даже прилично. Но они не смогли пойти дальше этого. Все ограничилось лишь тем, что они купили несколько квартир и домов, понакупили новые машины, и их все считают успешными людьми. Их предел мечтаний, так сказать, был достигнут, и им большего не нужно. Я не завидую им. Они мои хорошие знакомые, и я уважаю их. Но при каждой встрече я пытаюсь объяснить им, что выше цели «заработать деньги» существует «создать что-то ценное».

Так что же такое компания?

Компания – это идея, которая меняет мир, улучшает человеческий быт и делает нашу жизнь чуть-чуть комфортней.

Компанией является трудоемкий, полный боли, сложный, закутанный в тумане неопределенности, иногда изнуряющий до умопомрачения, а иногда и приносящий неописуемую радость, длительный процесс претворения в реальность пришедшей в голову человека идеи. Компанией является желание одной (или двух) личности полностью удовлетворить ту или иную потребность человека (и как можно большего числа людей) как можно качественнее, как можно дешевле.

Верность собаки и верность кошки

Существует два типа верности клиентов:

1. Собачья верность

2. Кошачья верность

Клиенты с собачьей верностью «привязаны» к личности, специалисту, бренду. Они имеют отношения лишь с конкретными людьми или с конкретным брендом. Так случается, когда человек большой профессионал в своем деле, и клиент знает, что ему окажут обслуживание на высшем уровне, и его удовлетворенность гарантирована. Такой человек может быть хорошим врачом, блестящим адвокатом, бухгалтером и т. д.

У меня была компания по оказанию компьютерных услуг, и клиенты были довольны, потому что я делал быстро и качественно. Моими клиентами были люди, которые хотели быстро набрать текст (я печатаю слепым методом, не глядя на клавиатуру) потому, что рядом было Министерство юстиции, принимавшее документы, набранные на компьютере. Однажды меня сбила машина, и я две недели пролежал со сломанной ногой, и чтобы точка не простаивала, вместо себя я посадил своего друга. Он печатал двумя пальцами. Выручка упала на 80–85 %. Клиенты, не увидев меня, просто разворачивались и уходили.

Клиенты с кошачьей верностью «привязаны» к конкретному месту. То есть привязаны годами. К примеру, универмаг простоял на том месте несколько десятилетий. Допустим, когда я хочу купить какую-нибудь спортивную принадлежность, я знаю, что должен пойти напротив центрального стадиона, где магазины спорттоваров расположены в ряд на всю длину улицы. Или, допустим, если мне нужно купить запчасти или покрышки для машины, я еду на улицу Агладзе, потому что там целая улица только такими магазинами и заполнена. Я не ищу конкретный магазин, а иду в конкретное место, и там захожу во все магазины подряд, пока не куплю то, что мне нужно.

Именно основываясь на идее кошачьей верности, была приватизирована территория «Дезертирского рынка» в центре города и отстроена современная торговая площадка, где человек может купить то, что покупали там тбилисцы до приватизации. Рядом с рынком находится центральная железнодорожная станция, и приезжие крестьяне с окрестных сел приносят свои фрукты, овощи на продажу, и на вырученные от них деньги покупают нужные им продукты. Так что расчет был не только на горожан, но и на сельских жителей в той же степени.

Для конкретных профессионалов лучше клиенты с собачьей верностью. Единственный путь завоевать их – это поддерживать свой профессионализм на высоком уровне, покупать и читать специализированные журналы с новшествами в сфере, предлагать клиентам не только то, что их удовлетворяет, а идти дальше и предлагать такие продукты, которые они хотят, но пока не осознали этого. Давать им больше, чем они ожидают от вас.

Если у вас есть магазин автозапчастей, который находится среди десятков таких же магазинов на улице, расположенных бок о бок в ряд, и отличиться вам или не получается, или вы не считаете это нужным (и не додумались, соответственно, до создания бренда), клиенты скорее будут с кошачьей верностью. Если вдруг вы закроете свой магазин, на ваше место придет другой, откроет такой же магазин, и ваши клиенты будут покупать уже у него.

Нереальные ожидания от работы

Что мы ожидаем от своей работы? Когда мы устраиваемся на работу, что мы думаем от нее получить, кроме зарплаты?

У многих людей совершенно ложные ожидания от работы, в частности, они думают, что им должны быть благодарны. Но я вам скажу одну вещь, вам в подавляющем большинстве случаев не будет объявлена благодарность, и это нормально.

Когда человеку приходится работать в тяжелой обстановке, когда начальник пытается затащить в постель, когда по причине или без таковой сто раз на дню делают замечания, когда ругают даже тогда, когда работа сделана нормально, когда за каждую мелочь может быть учинен скандал, когда не снабжают всеми необходимыми инструментами для выполнения задания и после этого еще упрекают в несостоятельности – вспомните, что было тем основным аргументом для принятия вами решения работать или нет в этой компании, когда вы устраивались на работу? Вспомнили? Это был размер зарплаты.

Вопрос стоит очень просто: наниматель ожидает от сотрудника, что тот выполнит определенный объем работы в определенный отрезок времени, и за это компания (или госучреждение) обязуется выплатить зарплату Х рублей. Точка. Многие думают, что в конце слова «…Х рублей» должна стоять не точка, а запятая. А дальше что-то вроде «и при этом ему должны петь дифирамбы за то, какой он (она) молодец, зацеловать ему (ей) руки, лоб и рассыпать у его ног лепестки роз». Очнитесь и оглянитесь вокруг. Вы и вправду так думаете?

Человек делает работу, наниматель платит зарплату. Если вы хотите быть признанным, требуйте этого в другом месте (допустим, там, где вы трудитесь «на общественных началах»). Пускай вам выказывают благодарность в вашей семье, ваши друзья. Это ваше личное дело.

Не поймите меня превратно. Я не говорю, что на работе вас обязательно должны ругать, унижать, издеваться и придираться ко всяким пустякам. Это, конечно, плохо, и никто не заставляет человека оставаться и работать в таких условиях, но если вы сделали свою работу плохо или не в срок (а именно так и происходит чаще всего), то естественно, что вам делают замечания. Форма их высказывания может быть как спокойной, так и очень эмоциональной, буйной, или на высоких тонах (иногда и с примесью мата, но это вообще-то народный фольклор). Но все это не касается вашей личности, а касается лишь сделанной вами бездарно конкретной работы. Если даже вы сделаете свою работу качественно и вовремя, вас могут не похвалить, так как владелец посчитает, что именно за такую работу и полагается оговоренная в трудовом контракте сумма зарплаты, и с какой стати ему говорить вам еще и «спасибо»?

Я не имею в виду, что на работе главное – это зарплата. Вы можете работать в компании из соображений, далеких от объема зарплаты. Некоторые работают потому, что их родитель там работает, и он порекомендовал вас владельцу (или сам является таковым), некоторые работают просто потому, что владельцы – его друзья, и они попросили (неудобно же требовать от друзей как можно большей зарплаты?), некоторых устраивает свободный график, чтобы больше времени уделять детям и семье, некоторые работают для того, чтобы лишь не сидеть дома (дети выросли, муж обеспеченный, но редко бывает дома, а одной дома целый день скучно), или чтобы найти другую работу, надо покидать родной дом, а этого не хочется, и еще много других «неденежных» причин. Я хочу сказать, деньги не всегда стоят на первом месте при принятии решения, работать или не работать в той или иной компании.

И если вас каждый день хвалят на работе (и вы знаете, что заслуженно) искренне, от сердца, то знайте, что вы редчайшее исключение, что лишь подтверждает правило.

Налоги

Нравится нам это или нет, всем нам приходится платить налоги.

Ни у одного государства нет в распоряжении ни человеческих, ни материальных ресурсов для того, чтобы проверить всех предпринимателей. Поэтому государство пытается проверить как можно больше крупных налогоплательшиков. Что касается малых предприятий, этот вопрос грузинское государство решило просто. Есть статус «микропредприниматель», который освобожден от налогов полностью и не объязан вести документацию. И есть «малый предприниматель», который платит налог 1 % (раньше было 5 %) от оборота, и ему полагается только выбивать чеки кассового аппарата. Бухгалтерскую документацию он может не вести (если он не плательшик НДС и не сдает ежемесячных деклараций).

Средний обыватель рассуждает следующим образом: «Чем больше утаю прибыли, тем больше мне останется». Такой подход в некоторой степени работает. Если у предпринимателя нет амбиции большого бизнеса, если он не очень-то стремится к тому, чтобы его компания стала значимой в национальном и мировом масштабе, какое-то время его и не «поймают». Это «какое-то время» может длится сколько угодно, один год, несколько лет и может даже более десяти лет, и у человека создается ощущение, что он ничего и не портит, ничего плохого не делает. Такое человек, исповедуясь своему священнику, даже не вспомнит, потому что если утаивать налог – это не плохо, следовательно, это и не грех, зачем упоминать это в исповеди?

Ладно, давайте на время отодвинем в сторону «этические», «нематериальные» аспекты данного вопроса и побеседуем о «практических» или «материальных» следствиях.

Государство – это почва, на которой вырастает бизнес и откуда он питается. Как растение питается от земли, но не только от земли (нужны дождь, солнце, воздух, обрезки, орыхление грунта, удобрения и много чего еще), так и бизнес – хотя и зависит от государства, но частично. Если дела ведутся бездарно и равнодушными к делу людьми, как бы хорошо не было государство, и как бы много оно не помогало, бизнес все равно обанкротится.

Если закон очень расплывчато защищает частную собственность, благосостояние людей при этом страдает, бизнес не развивается, и государство прозябает в долгах. Чем больше защищена частная собственность, чем четче гласит закон «кому что принадлежит», чем ниже налоги, тем быстрее развивается бизнес и тем богаче государство. Если компания утаивает налоги и не платит их в полной мере, это тоже самое, если привести вышесказанную метафору, что заливать в почву воду, полную цемента. В таком случае надеяться на хороший урожай (считай, развивающийся и цветущий бизнес) не очень-то разумно. Еще в Библии сказано: «Кесарю кесарево, а Богу – богово». Самым наглядным примером, что может произойти, когда массово уклоняются от налогов, может служить «мафиози» в США. Они принципиально не платили налоги, но зарабатывали кучу денег в 20-х 30-х годов XX века. Ни один их бизнес не остался в собственности их семей, кроме разве что в тех случаях, когда их потомки перешли на «белый» бизнес и стали, как и все другие, платить налоги. Всех их или перебили, или посадили за решетку, или они сами обанкротились.

Если у вас есть бизнес, оглянитесь вокруг и присмотритесь к другим компаниям. Те компании, которые не платят налоги полностью, не развиваются. И дело не в том, что государство выявляет их и налагает огромные штрафы (но и не без этого), но они не развиваются по тем и иным причинам, которые не имеют ничего общего к тому, платят они налоги или нет. Но факт остается фактом – компания, которая не платит налоги полностью, не сможет превратиться в большую успешную компанию.

Мнение экспертов

«Все, что могло быть изобретено, уже изобретено». Эту фразу произнес в 1899 году не кто иной, как Чарльз Дуэлл, директор Патентного бюро США!

Разумеется, он был не одинок. В 1905 году президент США Грувер Кливленд заявил, что «благоразумные и ответственные женщины не захотят участвовать в выборах». Нобелевский лауреат в области физики Роберт Милликен в 1923 году сказал: «Невероятно, чтобы человек когда-либо смог высвободить энергию атома». Лорд Кельвин, президент Английского Королевского общества (научной организации), в 1885 году заявил: «Невозможно создать летающую машину, которая была бы тяжелее воздуха».

Одностраничные отчеты – метод Procter&Gamble

В Procter&Gamble есть одно старое правило – каждая новая идея должна быть изложена в одностраничном документе. В этом одностраничном документе должны быть написаны ответы на следующие вопросы:

1. Что не нравится?

2. Как вы собираетесь это исправить?

3. Какие ресурсы (человеческие, оборудование, бюджет) нужны для вашей идеи?

4. Кто будет руководителем исполнения идеи?

5. Какой ожидаемый экономический эффект будет иметь ваш проект?

6. Кто и как проконтролирует процессы, и как должны быть оценены результаты?

7. Сколько времени понадобится, чтобы вернуть затраты?

Это правило придумал основатель компании Уильям Проктер. Когда его спросили: «Почему одна страница?», он откровенно ответил: «На большее мой мозг не тянет».

Это вам может показаться гораздо легче, чем есть в действительности. Дело в том, что пока непосредственный начальник сотрудника, автора идеи, передаст вышестоящей инстанции «письмо», он может несколько раз вернуть назад его с резолюцией: «Перепишите». Это значит, что не на все вышеперечисленные вопросы есть отчетливые ответы. Были случаи, что сотруднику компании возвращали письмо 15–20 раз, и автор все время переделывал его, пока наконец не дали ход дальше.

Может быть, кому-нибудь это покажется излишеством, но факт, что когда человеку по нескольку раз приходится переписывать, поневоле оттачивается техника рассуждений, появляются новые идеи (которые в противном случае могли бы и не появиться) и, наконец, идея полностью «завладевает» своим автором. А последнее очень важно, чтобы человек «зубами протиснул» свое «творческое детище» до реального исполнения на фоне множества препятствий.

Впрочем, не забывайте, что если вы не смогли убедить своего непосредственного начальника в правильности своей идеи и дело провалится, это будет ваша вина. Это значит, что вы представили свою идею не в самом выгодном ракурсе, не смогли найти убедительных аргументов, не смогли «поймать» начальника в «хорошем настроении», не были достаточно целеустремленными. К тому же, если вы покорно исполняли поручения начальника, но внутренне не принимали и не соглашались с ним, и вследствие дело провалилось, и эта ваша вина.

Мораль сей истории такова: защищайте свою позицию, если искренне верите, что она верна и что ее выполнение продвинет вперед дело.

Если ты не являешься финансово независимым

Если вы не достигли финансовой независимости к сорока или пятидесяти годам, то это вовсе не означает, что вы живете в плохой стране. Это вовсе не означает, что вы живете в плохом обществе. Это также не значит, что вы учились в плохой школе или университете, это также не значит, что вас не поддерживали, что у вас были плохие друзья, не значит и того, что у вас была плохая работа или ваш начальник был плохим человеком, или что вы вообще живете в плохое время, или что вы сами плохой человек. Это означает просто-напросто, что ваш финансовый план является плохим. Вы можете возразить, что у вас нет никакого финансового плана, но вот что я вам скажу: Если вы сами не составите свой финансовый план, его за вас составят ваши родители, ваши дети, ваш работодатель, ваши сотрудники и соседи, ваш банк, и, поверьте мне на слово, НИКТО из них не позаботится о ваших финансовых интересах по той простой причине, что у них есть собственные интересы, и видят они все «со своей колокольни». А оттуда мир выглядит не так, как видите его вы.

Исследования показали, что среднестатистический человек тратит 90 000 часов для накопления своего богатства (40 часов в неделю, 50 недель в году, в течение 45 лет жизни), но менее трех часов, чтобы научится сохранить нажитое.

Арабская формула богатства выглядит следующим образом:

1 000 000 000

В нем первая цифра 1 означает здоровье. Последующие нули – все остальное материальное, чем вы наслаждаетесь в жизни. Первый 0 означает проезд в метро (10 руб.), второй 0 означает пирожки (100 руб.), следующий 0 означает кроссовки (1000 руб.), еще следующий 0 означает мобильник (10 000 руб.) и т. д. А теперь давайте удалим первую единицу. Что получили? Набор нулей. Если уберешь из своей жизни здоровье, ничему не будет радоваться ваша душа, все вокруг для вас будет набором нулей.

Наука обогащения существует, и это точная наука, как математика или алгебра. Имеется несколько законов, соблюдение которых определяет, станет человек богатым или нет. Если человек будет следовать им, он «с математической точностью» станет богатым человеком.

Одни и те же причины приводят к одинаковым результатам. Это аксиома логического мышления. Если вы знаете эти законы и следуете им, вы не сможете не разбогатеть.

Но есть огромное «НО». Нам все вокруг (сначала родители, потому учителя, соседи, родственники, одноклашки, сотрудники… и т. д.) твердят в один голос, что мы должны быть реалистами, что надо сойти с облаков на землю и что мы не можем иметь все. Мы столько раз слышим это, что принимаем за правду, что богатство – это участь лишь избранных людей, что обычным смертным его не достигнуть. Нас уверили, что успех – пир для избранных, и мы туда не приглашены. Но нас обманывают когда-то кем-то другим обманутые люди. Надо учесть также, что родители дают своим детям такие советы, следование которым ничего выдающегося им самим не принесло, как гласит Парадокс Гегеля: «История учит человека тому, что человек ничему не учится из истории».

Но эта тема другой моей книги и об этом мы поговорим в другой раз. Ок?

Метод фокального объекта (фокальный – находящийся в фокусе)

Этот метод придуман в IX веке в Германии. Надо изучить лексикон на случайно выбранном листе. Признаки попавшегося на глаза слова нужно соотнести с объектом вашего интереса. Потом эти идеи оцениваются и сортируются. На примере более понятно, как он работает.

Сковородка, которая мяукает

Возьмем сковородку фокальным объектом, т. е. наша цель – повысить продажу сковородок. Берем из лексикона случайные слова: дерево, кот, лампа, сигарета. Какие характеристики у них?

Дерево – высокое, зеленое, голое, горит, имеет корни…

Кот – мяукает, нюхает, пушистый, спит…

Лампа – электрическое, ломается, настольная, волшебная…

Сигарета – пускает дым, длинная, вредная, выбрасывают, покрывается плесенью, есть фильтр…

Присваиваем сковороде эти свойства и получаем, что она может быть, высокой, зеленой, голой, нюхающей, электрической, волшебной, может пускать дым, с фильтром…

Поломанная сковорода? – сковорода с секциями, в которых можно одновременно несколько блюд готовить.

Сковородка, которая нюхает? – у сковороды индикатор, который реагирует на запах пригорания, и издает звуки (мяукает).

Сковорода с фильтром? – у сковороды специальная встроенная сетка, которой снимается пена.

И так далее…

Однако полные сковородок полки под безразличными взглядами женщин совсем не означают, что на сковороды спроса не существует.

Деньги и счастье

Деньги – это идея, деньги могут быть всем, чем ты пожелаешь, чтобы они были.

Роберт Кийосаки

Прежде чем перейдем к непосредственно теме, сперва давайте рассмотрим два понятия.

У денег имеется несколько функций. Одна из них – функция обмена. В старые времена деньги делались из драгоценных и цветных металлов: золото, серебро, медь… Но сегодня деньги в основном бумажные, и у них нет внутренней стоимости. Их называют декларированными деньгами. Исходя из этого деньгам нельзя найти другое применение ни для каких человеческих нужд (если только применять обесцененные деньги в виде шпалера на стенах), их нельзя применять как пищу, ими не согреешься, нельзя из них сделать украшения и т. д.

Еще у денег есть функции: оценки товаров и др. Но у денег есть еще одна функция: власть. Джордж Сорос однажды задал вопрос: «Прочел бы кто-нибудь мою книгу или послушались бы меня, если у меня не было столько денег?»

Вольтер однажды сказал: «Человек ищет счастье, как пьяный свой дом, он знает, что дом есть, но не знает, где он».

Одно и то же явление для двух разных людей или для одного человека, но в разных обстоятельствах может быть счастьем, обычным делом или причиной раздражения. Представьте, что вы работаете в крупной фирме и ваш друг попросил вас об услуге в пределах ваших служебных возможностей. Вы оказали помощь, которая уберегла вашего друга от убытка в $200 000. Радостный друг подарил вам $500. Уверен, что это разозлило бы вас. «Пятьсот? Да лучше бы он ничего не давал!» – подумали бы вы.

Американский психотерапевт Джесси О’Нил считает, что громадное имущество вызывает страшные эмоции, и было бы разумным, если бы мы пожалели богатых так, как жалеем бродяг. Его слова не разнятся с делами. Джесси в Висконсии учредила организацию, которая за какие-то 10–15 тысяч долларов в день помогает богатым справиться с отрицательными эмоциями.

Исследованиями подтверждается, что если речь идет об очень бедных людях или о жителях бедных стран, то деньги действительно вызывают в них чувство счастья. Во всех остальных случаях влияние денег на то, чтобы человек чувствовал себя счастливым, не так уж велико. Когда человек вдруг богатеет (его психика не готова к этому), допустим, выиграв в лотерею большую сумму, это может перевернуть всю его жизнь. Большинство выигравших джек-пот меняют работу, место жительства, вступают в новые социальные отношения, вынуждены отказаться от прежнего образа жизни. Они прощаются не только со старыми привычками, но и бросают старых друзей. В то же время новая социальная среда не собирается принимать их в свои ряды. Так и остаются в «подвешенном» состоянии («старый» социум им не нужен, «новому» они не нужны).

Приносят ли деньги счастье? К сожалению, исследователи приходят к взаимоисключающим выводам. Несмотря на то, что большинство людей так же, как и государственные чиновники или телевидение неустанно утверждают, что – приносят. Некоторые исследования приводят к выводу, что повышение достатка не обязательно вызывает в человеке наслаждение жизнью. Хотя Роберт Кийосаки говорит: «Лучше плакать в лимузине, чем в троллейбусе».

В современном психологическом исследовании, проведенном в Грузии, ученые выявили, что дети из богатых семей отличаются высокой степенью агресивности. Исследователи высказали предположение, что такая агресивность вызвана тем, что родители уделяют меньше внимания, и дают меньше теплоты детям и при этом пытаются (безуспешно, конечно) возместить это деньгами и дорогими подарками.

Президент России заявил, что он собирается сократить вдвое бедность с 24 % до 12 % в течение трех лет. Цель, конечно, благородная, но проблема в самом слове «бедный». Москвичи, образованные, высокооплачиваемые молодые люди сочли бы себя бедняками, если бы у них месячная зарплата была бы 10 000 рублей. В то время, как жители районов страны, которые перебиваются месячным окладом в 1000 рублей, считают, что они решили бы все свои финансовые проблемы, если бы их зарплата утроилась.

Траты имеют одну примечательную черту – они всегда стремятся догнать заработки. Большинство людей чем больше зарабатывают, тем быстрее увеличивают свои затраты. Вследствие человек вынужден зарабатывать еще больше, после этого затраты опять растут, и круг замыкается. И это может продолжаться несколько десятилетий (значит, и всю жизнь).

Один богатый человек, который смог заработать большие деньги, потом потерял их, и так по нескольку раз, сказал: «Если бедный человек говорит, что деньги для него ничего не значат, я не верю ему, потому что у него не было много денег, и он не знает, каково это – иметь их. Но если то же самое говорит человек, который имел их много, я верю ему».

У человечества есть примеры, когда индивидуум достигает высшего счастья, совсем не имеющего отношение к деньгам. К примеру, гуру в Индии, который почти ничего не ест и живет в деревне, находясь в постоянной медитации.

Существует два противоположных логических рассуждений про деньги:

1. Деньги – безусловное зло, они дают людям власть над другими людьми. А любая власть есть насилие. Вывод: деньги – источник насилия.

2. Деньги – безусловное добро, они дают людям радость, а любая радость есть счастье. Вывод: деньги – источник счастья.

И оба вывода в определенных условиях верны.

Для меня лично деньги имеют еще одну функцию: возможность оставить после себя мир лучше, чем он был до моего появления на этом свете. С этой точки зрения деньги для меня лично означают счастье. Но такой случай можно считать исключением из правил, а не обычным явлением.

Разве деньги главное?

После Второй мировой войны советские солдаты привозили из Европы разные вещи. Когда Мелитон Кантария на Рейхстаге воздвиг флаг, и его фотографировали, оказалось, что у него на обеих руках были часы (снятые с немецких солдат). Потом, конечно, фотографию сделали заново. Кстати, Мелитон Кантария после войны жил в Сухуми (в моем родном городе) и был директором центрального рынка. Мой отец хорошо знал его, и они часто общались.

Люди думают, что деньги бездушны. Это идет от библейской цитаты: «Ибо корень всех зол есть сребролюбие». Возможно, речь идет о таком сребролюбии, когда любовь ко всему прочему исключается. Возможно, имеется в виду любовь к деньгам без понимания того, как использовать их во благо себе и другим. Но деньги – это такая форма энергии, которая имеет невероятный потенциал блага и добра. Если деньги действительно настолько плохи в духовном смысле, то почему Христос так высоко отзывался о царе Соломоне? Как известно, в Библии имеется множество пассажей, где про царя Соломона говорят с большим уважением. А кем был царь Соломон? Самым богатым человеком в мире того времени. Таким образом, очевидно, что богатство само по себе не может быть плохим. Для этого в нем должно быть кое-что еще.

Один еврей из Германии после окончания войны привез чемодан иголок. У всех рвалась одежда, и все хотели иглу и нитку. А вы представляете, сколько иголок поместилось в чемодане? Так он продавал эти иголки 10 лет и сколотил состояние на них.

В 1626 году голландец Питер Минуит приобрел у индейцев Манхэттен за горсть бижутерии стоимостью 24 доллара. С учетом инфляции сегодня эта сумма слегка выросла и эквивалентна примерно 500–700 долларам США. Земля, на которой расположен Манхэттен, сейчас стоит порядка 49 миллиардов долларов. Неплохие вложения сделал голландец. Многие считают, что индейцы совершили плохую сделку. Но если бы они инвестировали эти деньги хотя бы за 8 % годовых, сегодня они превратились бы в 27 триллионов долларов. Как видите, дело не в количестве денег, а в том, что у индейцев не было плана.

Некоторые из вас могут сказать: «Деньги – понятно, но все равно, главное – удача». Но удача – дело вероятностей. Чем мы больше стараемся для достижения успеха, тем больше шансов на победу. Победа достается тем, кто постоянно пытается сделать что-то новое и не останавливается при первых же препятствиях. Удача приходит к тем, кто учится и старается узнать как можно больше из разных областей знаний. Она приходит к тем, кто ловит отклики, и моментально соответственно корректирует планы. Она навещает тех, кто упорно, невзирая ни на что, не сворачивает с пути и не останавливается.

Удача улыбается храбрым.

Семь правил обогащения

Правило I: Начните заполнять кошелек.

Правило II: Контролируйте свои расходы.

Правило III: Умножайте богатства.

Богатство не определяется тем, сколько денег у вас в кошельке. Богатство определяется доходами, которые они приносят.

Доходы должны расти вне зависимости от того, работаете вы или путешествуете.

Правило IV: Защитите свое богатство от потерь.

Правило V: Превратите свой дом в выгодное предприятие.

Станьте собственником своего дома.

Правило VI: Позаботьтесь о будущих прибылях.

Заранее позаботьтесь о достойной старости и благополучии своей семьи.

Правило VII: Постоянно совершенствуйте свою способность зарабатывать деньги.

Долги отдавайте в срок, никогда не залезайте в такие долги, которые не сможете вернуть.

Постоянно соовершенствуйте свои навыки и знания, учитесь и станьте такими мудрыми, чтобы уважать самого себя.

Продажи

Более легко сказать, что не является продажами. Продажи не есть:

– Любовь;

– Достоинство;

– Совесть;

– Супруг;

– Отечество;

– Родители;

– Дети;

– Друзья;

– Любовники;

– Добавьте, если что-то пропустил.

Все остальное (к сожалению или к радости, решайте сами) есть продажи.

Первое правило продаж гласит:

«Если ты не позаботишься о своем клиенте, это сделает кто-то другой».

Что же покупает человек, когда покупает дрель?

Когда вы покупаете дрель, на самом деле вы, скорее всего, покупаете дырки в стене. Да, да!!! ОТВЕРСТИЯ В ВАШЕЙ СТЕНЕ.

Хотя объясните, пожалуйста, два «почему». Во-первых, почему один мой знакомый купил дрель, но уже два года ею не пользуется (дырки не нужны)? Во-вторых, почему другой мой знакомый две недели назад купил часы Orient в титановой основе, механические, с автозаводом и… с логарифмической линейкой?

Совершенно верно, друзья (извините, что набиваюсь)! Первый удовлетворил свое желание иметь, второй пошел на поводу у собственной потребности либо в оригинальности, либо в символичности. Так что ничто не нарушает описываемого правила. Но попробуем пойти в своих смелых предположениях еще дальше.

С точки зрения активных продаж и это не совсем верно. Деньги вы заплатили, а дырок еще нет. В чем дело? Дело в том, что вы приобретаете не выгоду, а переживание того, что выгода будет, не потребность, а уверенность в возможности удовлетворить потребность.

Для успешных продаж вы должны выработать семь компетенций:

1. Навык находить новых потенциальных клиентов;

2. Навык вызывать доверие в людях, чтобы они пожелали иметь с вами дела;

3. Способность определить потребности людей;

4. Умение проводить презентации так, чтобы ваши предложения смогли удовлетворить потребности, которые вы определили ранее;

5. Умение отвечать на вопросы клиентов и на их отговорки (такие, как «нет денег», «дорого», «подумаю», «заходите через два месяца» и т. д.);

6. Умение закрывать сделки, т. е. принудить клиента действовать;

7. Умение проводить повторные продажи с теми же клиентами, т. е. превращать новых клиентов в постоянных клиентов и достигнуть того, чтобы они порекомендовали вас своим друзьям.

Торговый агент должен делать ежедневно запланированное количество предложений потенциальным клиентам. Ни в коем случае не должен думать категориями: «Если завтра я смогу закрыть одну крупную сделку с нескольких попыток, можно забыть о плане количества предложений клиентам». Если вы запланировали контактировать с 12 клиентами и сделать им предложения, должны сделать именно так. Если вы решите сделать 50 звонков ежедневно, не должны удовлетвориться только двадцатью. Дисциплина крайне важна.

Когда я руководил отделом продаж, мои торговые агенты из семи пунктов выполняли только два. До меня руководство компании дважды пыталось организовать продажи, и все с нулевым результатом. Несмотря на неопытность вверенных мне молодых людей проект принес плоды. Мы обеспечили рост оборота компании приблизительно на $1,8 млн и исключительно благодаря тому, что я заставлял агентов делать запланированное количество предложений (они ходили пешком по всему городу). В течение 7 месяцев 5 агентов сделали более 4000 предложений. Им не нравилось, они ныли, но делали.

Практика, практика, и еще раз практика, и в один прекрасный день вы обнаружите, что продажи – очень даже приятный процесс.

Каких сотрудников нанимать?

Компания Ogilvy – признанный лидер в рекламной сфере, известный во всем мире. Компанию основал Дэвид Огилви.

Когда кого-нибудь избирают на руководящую должность в «Огилви энд Мэйзер», ему дарится русская матрешка. Открыв самую маленькую, он найдет там послание: «Если каждый из нас возьмет на работу человека мельче, чем он сам, мы превратимся в компанию пигмеев. Но если каждый из нас возьмет на работу человека умнее себя, то мы вырастем в компанию великанов».

Иллюзия, что компания лучшая

Топ-менеджмент тех компаний, которые находятся в плену иллюзий собственной непобедимости, так же уверен, что у их компании нет и не может быть достойных конкурентов. Такие руководители считают, что иметь с ними деловые отношения – жизненно необходимое условие для существования их потребителей и поставщиков. Вместо того чтобы удовлетворять нужды клиентов, руководители таких компаний ведут себя так, как будто не существует для клиентов большего счастья, чем то, что его компания уделит им свое внимание. Система взаимодействия «продавец-покупатель» фактически встает вверх тормашками. Создается ситуация, когда покупателю приходится чуть ли не доказывать, что он достоин продукции компании.

Под воздействием такой иллюзии руководители считают, что произведенная ими продукция защищена от всякой конкурентной атаки. Вера в неповторимость собственной продукции таких руководителей заставляет думать, что его уникальные свойства дают возможность им делать все, что им заблагорассудится. В конце концов, говорят они себе, мы делаем лучшую в мире продукцию, и у потребителя просто нет выбора, кроме как быть нашими клиентами. В противном случае им придется довольствоваться чем-то худшим.

Даже тогда, когда конкуренты действуют явно вызывающе, когда они совершенствуют какие-то продукты или предлагают рынку более низкие цены, те руководители, которые находятся пока еще в собственном «иллюзорном мире», все еще упрямо утверждают, что их компании ничего не грозит. Они надеются, что прошлые заслуги и прошлый авторитет, которым они пользуются в деловом мире, надежно защитят их от краха.

Каждая такая история очень плохо кончается, как с материальной (прямые убытки, упущенные прибыли, потерянные рыночные доли и т. д.), так и с нематериальной (подмоченная репутация) точки зрения.

Инфляция неизбежна

Альтернатива инфляции – дефляция. Это когда цены падают. Хорошо, да? Все дешевеет! Но проблема в том, что зарплата тоже уменьшается. Стоимость вашего дома тоже меньше. Если при этом еще у вас взят кредит в банке $50 тысяч для покупки дома, а зарплату урезали и платить взносы за кредит становится все тяжелее и тяжелее, вы окажетесь в тяжелом состоянии. Банк может забрать ваш дом. Но так как цены на недвижимость вновь падают, в конечном итоге и банк понесет убытки потому, что не сможет продать ваш дом по такой цене, чтобы покрыть вашу задолженность. И если такое будет случаться часто, банки станут неплатежеспособны и обанкротятся. Значит, вкладчики банков потеряют свои сбережения. Если обанкротится довольно много банков и множество людей потеряет свои деньги, вся страна ввергнется в страшную депрессию. Депрессия означает безработицу, большое количество бездомных, очереди за хлебом и озлобившихся избирателей. Поэтому, когда перед политиками стоит вопрос, что выбрать, инфляцию или дефляцию, они всегда выбирают инфляцию.

Интеллектуальный потенциал в организации

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, – хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ – это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация, и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга.

Для экономии 7 долларов прогуляетесь ли вы пешком лишние 15 минут?

Мы можем также изменить свою фокусировку с узкой на широкую. Позвольте мне объяснить этот тезис на примере исследования, проведенного двумя отличными специалистами – Амосом Твески и Даниэлом Канеманом. Предположим, что перед вами стоят две задачи. Во-первых, вам нужно купить авторучку, а во-вторых – новый рабочий костюм. В магазине канцелярских принадлежностей вы находите красивую ручку за 25 долларов. Вы уже собираетесь ее купить, но вдруг вспоминаете, что видели такую же ручку на распродаже в другом магазине, расположенном в 15 минутах ходьбы, и там она стоила 18 долларов. Что вы сделаете? Потратите ли лишние 15 минут своего времени, чтобы сэкономить 7 долларов? Большинство людей, стоящих перед подобной дилеммой, полагают, что они, скорее всего, сделают это.

Теперь перед вами стоит вторая задача: вы покупаете костюм. Вы нашли прекрасный серый костюм за 455 долларов и готовы его купить. Внезапно другой посетитель магазина шепчет вам на ухо, что такой же костюм можно купить со скидкой (всего за 448 долларов) в другом магазине, расположенном в 15 минутах ходьбы отсюда. Предпримете ли вы это 15-минутное путешествие? Большинство людей, скорее всего, от него откажутся.

Но что же происходит в данном случае? Стоят ли 15 минут вашего времени 7 долларов или нет? Разумеется, 7 долларов – это всегда 7 долларов. Единственный вопрос, который стоит задать себе в подобных ситуациях, – стоит ли семи сэкономленных долларов 15-минутная прогулка по городу. Для вас должно быть совершенно неважно, сэкономите ли вы 7 долларов при покупке на 10 или 10 000 долларов.

В этом заключается проблема относительности: мы оцениваем наши решения относительным образом и сравниваем их с доступной нам альтернативой. Мы сравниваем преимущества дешевой ручки с дорогой, и контраст между ними приводит нас к очевидному заключению, что нам стоит потратить немного времени на то, чтобы сэкономить 7 долларов. В то же время сравнительные преимущества более дешевого костюма незначительны, и в этом случае мы предпочтем потратить лишние 7 долларов.

В чем сила лидера?

В прошлые века лидерами становились физически самые сильные в своем обществе. Если в первобытном доме лидер не был самым сильным, он не смог бы обеспечить выживание своих подопечных. Если кто-нибудь имел амбиции стать вожаком, он должен был в схватке завоевать это звание. Победитель становился лидером, а побежденный или погибал, или оставлял общество. Точно так же происходит и в стае животных. Вожак стаи волков должен быть самым сильным в стае. Если он погибает, его место занимает самый сильный из оставшихся в живых волков. Это выясняют в схватках между собой. Таков был расклад и в примитивном обществе людей.

В цивилизованном обществе сила лидера определяется несколько иначе. Допустим, сегодня тренер, который может сделать чемпионом другого спортсмена, сам не может завоевать этот титул. Тренер может быть худощавым, небольшого роста, стариком, хромым, одноглазым, горбатым, но он может найти кого-то, у которого есть все задатки для успеха: амбиции, дисциплина, выдержка, – и сделать из него чемпиона.

Что делает тренер, который работает с командой? Он ищет таких игроков, которые сильны в какой-то отдельной сфере, по отдельности. Потом объединяет их таким образом, чтобы в каждом секторе играл хоть один сильнейший. Функция тренера в том, чтобы отобрать таких игроков, которые дополняют слабости друг друга так, что в целом команда не имела ярко выраженных слабых сторон. Без тренера спортсменам не по плечу эта задача. Каждый игрок себя считает лучшим, и так и есть, только в конкретном вопросе (защите, нападении, в воротах). А тренер создает «коктейль», в котором команда в целом намного сильнее, чем все игроки по отдельности.

В мире есть десятки тысяч бизнес-тренеров, или специалистов по мотивации, которые сами не могут стать миллионерами, но помогают топ-менеджерам многих компаний своими тренингами и книгами в том, как подняться их в личностном росте. В итоге получается многократный рост производительности, и как следствие рост прибылей компании, повышении зарплат и т. д.

Лидеру нечем заняться, разве что…

Как знают практически все, лидеру, в общем-то, нечего делать, кроме как:

• решить, что надо сделать;

• поручить кому-нибудь сделать это;

• выслушать причины, по которым делать этого не следует, или следует сделать это по-другому;

• проверить, выполнено ли поручение;

• обнаружить, что не выполнено;

• спросить, почему;

• выслушать оправдания тех, кто был обязан выполнить поручение;

• вновь проверить, выполнено ли поручение;

• обнаружить, что выполнено не так, как следовало;

• показать, как следует его выполнять;

• прийти к заключению, что раз уж дело сделано, теперь можно оставить все как есть;

• подумать, не пора ли уволить того, кто не умеет делать дела как следует;

• решить, что у этого человека есть супруг и куча детей, а на смену ему все равно придет кто-то не лучше, если не хуже;

• подумать, не лучше ли было бы сразу самому сделать дело, как полагается;

• с грустью осознать, что сам сделал бы это дело как следует за двадцать минут, а так пришлось потратить целых два дня на то, чтобы разобраться, почему кто-то другой потратил шесть недель на то, чтобы сделать дело неправильно.

Сотрудники

Несколько лет назад начали изучать немотивируемых сотрудников. За ними следили в нерабочей обстановке, т. е. изучали их поведение после работы. Оказалась, что те же люди посвящают свое время многим занятиям. Они часами рыбачили, вязали, охотились, готовили разные блюда и т. д. Оказалась, что «немотивированных людей» не существует, есть только «немотивированные сотрудники». Все же что определяло степень энергичности этих людей? Насколько отличалось то, какими унылыми они были на работе и какими энергичными они были после работы? Один исследователь описывает немотивированного сотрудника по аналогии с баскетбольной игрой на площадке. На эту аналогию его подтолкнул случай, когда он следил за игроками во дворе. Игрок взял мяч, бросил в сторону корзины, попал в нее и потом от радости стал прыгать и кричать: «Есть, я забросил мяч!». Как вы думаете, почему человек был так взволнован? Причиной его волнений был то, что он забросил мяч в корзину и завоевал очко, т. е. он узнал, какой результат дало его действие. Как вы думаете, почему по офису не бегают сотрудники с криками: «Еееееесть, я закрыл еще одну сделку, я сделал еще одну продажу! Или почему не бегает от радости ваш сын с воплем типа: «Еееесть, я привел в порядок свою комнату». И знаете, почему так не происходит?

Если применим вышеприведенную аналогию – игру в баскетбол – во множестве организаций и семьях это выглядит следующим образом: игрок берет мяч, встает на полосу, бросает мяч, и что он видит? Нет никакой корзины. Просто нет ничего, куда мог бы залететь мяч, чтобы игрок понял, что он заработал очко. В большинстве организаций сотрудники приходят на работу, работают там, но они не знают, насколько хорошо выполняют свои задания, потому что нет никакой «корзины». Исследователи спрашивали руководителей организаций, чего те ожидали от сотрудников, и они отвечали на этот вопрос, но почему-то забывали обозначить то же самое своим сотрудникам. Так и в организациях мы встречаем второй вид аналогии «баскетбольной игры». Сотрудник берет мяч, встает на полосу, должен бросить, и вдруг что он видит? Перед корзиной висит занавесь. Он знает, что там есть корзина, но он не видит ее, поскольку она за занавесью. Так вот, сотрудник бросает мяч, он слышит звук падения мяча, но не знает, попал ли он в корзину и сколько у него очков. Наблюдениями подтвердились, что для сотрудников мотиватором номер один является, когда они наглядно видят результаты своих трудов. Деньги – хороший мотиватор в начале, но после того, как люди обустроят материальную сторону своей жизни, вместе с деньгами людям, чтобы быть мотивированными, нужно видеть динамику своих достижений. Деньги могут стать демотиватором, если люди догадаются, что они не имеют ничего общего с результатами их труда.

Можно сказать, что обратная связь есть «завтрак для чемпионов». Как вы себе представляете спортсменов олимпийских игр, и какая была бы их целеустремленность на соревнованиях, если бы они не знали, сколько очков они заработали, или за какое время пробежали дистанцию, или какую высоту взяли при прыжках с шестом?

Так почему же руководители не желают «снять занавес перед корзиной»? Дело в том, что руководители не хотят озвучивать достижения сотрудников. Представьте, что вы всячески помогли своим сотрудникам, и они по десятибалльной шкале заработали по 10 баллов каждый. На фоне их результатов ваши очки будет меньше. Выходит, что в глазах вашего начальника вы смотритесь хуже своих подчиненных. Как вы думаете, хорошо бы вы себя чувствовали в такой ситуации? Для того чтобы вы в глазах своих боссов выглядели хорошо, ваши подчиненные должны выглядеть хуже на вашем фоне.

Не имеет значения, где находится ваша компания, вы будете иметь несколько «победителей», еще несколько «разгильдяев», а все остальные будут «середничками». Если все ваши сотрудники будут в числе «победителей», кто-то же должен быть «разгильдяем»? Кто, по-вашему, будет этим «разгильдяем»? Я думаю, нетрудно догадаться.

Два сильных оружия в руках менеджера

Цели. Цели подчиненных должны быть лаконичными. Цели не должны превышать 200 слов. Сотрудник должен знать ареал своих обязанностей, он должен знать, каковы стандарты производительности у него. А для чего нужно записывать цели на бумаге? Это нужно для того, чтобы они часто перечитывали их. В начале каждого дня они просмотрят свои цели, потом посмотрят на свои действия, и у них будет возможность сравнить свои действия с целями. И все же, сколько целей должно быть у сотрудника? Люди могут концентрировать свое внимание только на 3–5 целях. Главное, что может сделать менеджер, это определить основные, ведущие цели. Помните, наверное, закон Парето «80/20». Это означает, что 80 % успеха каждого дела обеспечивают 20 % действий сотрудников. Менеджер должен поставить несколько целей, которые обеспечат исполнение тех 20 % дел, от выполнения которых определяется 80 % успеха. В продажах такими являются: 1) Поиск новых возможностей, 2) Презентация товара и 3) Продажи. И так же должны быть определены основные элементы в любой деятельности, чтобы у сотрудников было ясное представление о своих обязанностях.

Похвала. Вы должны стараться выявить те ситуации, когда человек делает что-то правильно, т. е. «поймать сотрудника при выполнении дела хорошо», и похвалить его за это. Вы должны помнить, что есть четыре главных момента: 1) Когда вы должны похвалить сотрудника? Тотчас же, как только заметите, что он сделал что-то приблизительно верно. Вы не должны ждать, пока человек сделает все с идеальной точностью, чтобы похвалить. Правда, руководители иногда хвалят своих сотрудников, но это происходит втайне от них. Сотрудники не узнают этого непосредственно от начальника. 2) Для того, чтобы похвала была эффективной, руководитель должен быть конкретным в своем выражении. Вы должны сказать сотруднику, какое действие он сделал в целом хорошо. 3) Вы должны поделиться с сотрудниками своими эмоциями. Если вы восхищены, выразите свое восхищение словами, если вы огорчены, ведите себя соответственно, если вы раздражены, говорите раздраженно. 4) Руководитель должен подбодрить сотрудника, чтобы он продолжил свои дела таким же настроем. Убедите сотрудника, что он может выполнить работу лучше.

Вы можете выбрать на следующей неделе два часа в разные дни и посвятить это время тому, чтобы найти, что сотрудники делают хорошо, чтобы тотчас же сказать им об этом. Я говорю два часа не потому, что этого достаточно, но потому, что для начала так будет легче для вас. По идее, такое поведение должно быть постоянным, но чтобы выработать привычку, на это нужно время.

Не забывайте быть конкретными, иначе ваша похвала не даст ожидаемого эффекта, и в таком случае можете стать объектом насмешек со стороны сотрудников.

Что не должен делать менеджер

Наказание. Наказание бывает двух видов: 1) Наказание из-за того, что человек такой и 2) Наказание за проступок, т. е. вы любите этого человека, он хороший, высокопрофессиональный, дорогой для вас человек, но он поступил плохо. Если вы накажете человека за проступок, но он будет знать, что вы его любите, уважаете, что он для вас дорог, он не будет укорять вас за такое действие. У ваших подопечных в долгосрочной перспективе будут гораздо лучшие результаты, если вы сделаете им замечания за плохо выполненное дело, но при этом не умалите их личность.

Вы, как менеджер, при найме сотрудника имеете три выбора: 1) Вы можете нанять «победителя». А кто является «победителем»? Это тот человек, который имеет как навыки выполнения возложенных на него функций на высшем уровне, так и мотивацию сделать так. Выявлять «победителей» очень трудно. И с чем это связано? Они стоят больших денег. Если вы не можете нанять «победителей», кого вы должны нанять? «Неудачников»? Нет. Так вот, если вы не можете себе позволить нанять «победителей», у вас есть другой выбор: 2) Нанять потенциальных «победителей». Любой человек может стать им. Некоторые выглядят очень обычно, но вы не должны обманываться. Что вы должны сделать, когда найдете потенциального «победителя»? Вы должны воспитать его. Это потребует некоторого времени и денег. Если вы не желаете сделать ни одно, ни другое, тогда у вас остается третий выбор: 3) Молиться, чтобы ваш сотрудник выполнил дело.

Даже если вы определите «победителя», всегда найдется сфера, в которой он не будет так силен, как при выполнении прежних обязанностей. Как вы должны поступить в такой ситуации? Отправить его в учебное заведение? Но часто это невозможно. Так или иначе, вам все равно придется выделить время на воспитание ваших подчиненных.

Хочу рассказать вам, как дрессируют дельфинов. Пока я начну свои объяснения, хочу напомнить, что люди не дельфины. Люди не любят, когда ими манипулируют, и они требуют, чтобы их уважали и обращались с ними справедливо. На примере дрессировок дельфинов я хочу показать вам, что учеба начинается с простых действий, и задача постепенно усложняется. Допустим, у меня есть дельфин и я желаю, чтобы он заплыл в левый нижний угол стоящего ящика, дернул за веревку, повернулся на 360 градусов и выплыл из ящика. У меня есть окно для подачи пищи, откуда дельфин получит еду. Но это случится только тогда, когда он сделает желаемое мной. Как только дельфин сделает то, что я желаю, открывается окошко и оттуда выпадает рыба. Если я попытаюсь наказать дельфина, он ничего не сделает, потому что животные не любят насилие. Так же и люди. Если мы будем наказывать сотрудников, которые находятся в процессе обучения, за плохую работу, мы получим одну из трех реакций от них: 1) Эти люди просто будут избегать вас. Они попытаются не сталкиваться с вами, чтобы избежать наказания; 2) Сотрудники попытаются ничего не делать потому, что они будут знать – что бы они ни сделали, не имеет значения, им не избежать наказания и 3) Сотрудники начнут планировать, как отомстить вам.

Так вот, не наказывайте сотрудников, которые учатся работать, так как это их деморализует, и они будут вести себя так, как бы вам абсолютно не хотелось.

Делать замечания

Иногда просто необходимо сделать человеку замечание. Оно должно удовлетворять следующим требованиям. Замечание должно быть высказано сразу. Нельзя его прятать при себе, накапливать, и потом все это вытряхивать на человека.

Помните, не делайте замечания, когда человек начинает учиться. Это демотивирует его. Замечания применяют, когда дело имеют с профессионалом, который временно «выпал из русла». И главное, замечание должно быть конкретным. Не говорите: «Я зол на тебя», а то последует вопрос: «Из-за чего?», вы можете ответить: «А то ты не знаешь?» Это неконструктивная беседа. Будьте конкретны в замечаниях. И если вы возмущены, говорите с эмоцией гнева, а если вы огорчены, то говорите с огорчением. В конце вы должны заверить человека, что у вас нет претензий к его личности или к его профессионализму. Скажите ему что-то вроде: «Ты мой лучший сотрудник, я всегда опираюсь на тебя. Это не нормально для меня, чтобы ты так плохо выполнял задания. Поэтому я так сержусь».

Так вот, замечание должно быть высказано моментально, она должно быть сформулировано в конкретном виде, вы должны поделиться с сотрудником эмоциональным переживанием по этому вопросу и, наконец, напомнить ему, что он есть твоя опора, один из лучших твоих сотрудников, т. е. весь процесс должен завершаться на положительной ноте. Именно это завершение и является тем, о чем забывают многие руководители при выговорах. Как будто странно, почему вы должны хвалить человека, которому делаете замечание? Это делать обязательно по следующей причине: когда вы делаете замечание сотруднику, что вы хотите, чтобы он понял? То, как обращаюсь я с ним, или то, что он сделал неверно? Конечно, я желаю, чтобы он запомнил, что сделал неверно. И мне совсем не нужно, чтобы он запомнил, как я обошелся с ним. Представьте, если я обругаю сотрудника и потом не завершу свой нагоняй его похвалой, что он запомнит, когда выйдет из кабинета? Мой стиль управления или насколько плохо он сделал свою работу? Конечно, он всем скажет, как сурово отнесся к нему начальник, и ни словом не обмолвится о своей ошибке. И это абсолютно не зависит от того, какой личностью он является. Так будет в любом случае.

Может, сперва похвалить сотрудника, и лишь потом отчитать его? Если мы сперва похвалим и лишь потом сделаем замечание, ему запомнится последняя часть беседы.

Если вы поставите перед сотрудниками цели, если вы потратите время на их обучение до того времени, как они станут достаточно высокопрофессиональными, чтобы обходиться без вашей помощи, если вы поймаете их на «хорошо сделанной работе» и похвалите их, если вы сделаете им замечание, но в конце добавите, что они замечательные люди и высокие профессионалы, как можете вы стать плохим менеджером? И вы увидите, какие плоды принесут ваши действия.

Менеджер

Один молодой человек искал хорошего менеджера. Он нашел несколько менеджеров автократического стиля, которые имели прекрасные результаты, но подчиненным они не нравились. Он нашел менеджеров демократического стиля управления, которых очень любили и уважали его подчиненные, но результаты деятельности этих менеджеров многие ставили под сомнение. Молодой человек решил продолжить искать хорошего менеджера. И вдруг он услышал об одном менеджере, у которого в действительности были хорошие результаты, и при этом тот прилагал очень мало сил. Его подчиненные также уважали его. Молодой человек позвонил этому менеджеру и спросил, можно ли с ним встретиться и послушать, какой у него стиль управления. Менеджер ответил, что молодой человек может прийти, когда захочет, потому что у него предостаточно времени. Молодой человек подумал про себя: «Как может такое быть, чтобы у хорошего менеджера было столько свободного времени?» Но его одолевало любопытство, и он решил встретиться с необычным менеджером.

Когда молодой человек встретился с менеджером, оказалось, что тот очень образованный и приятный субъект. Через некоторое время молодой человек спросил:

– Может, расскажете о вашем стиле управления?

– Конечно. Я являюсь «одноминутным менеджером», – ответил он.

– Одноминутным менеджером? – удивился молодой человек, – а что это значит?

– Это стиль управления, когда малыми усилиями можно достичь больших результатов.

– Может, вы расскажете секрет вашего стиля управления?

– Лучше будет, если вы поговорите с любым из моих подчиненных, он объяснил бы вам мой стиль управления, – ответил «одноминутный менеджер».

Молодой человек вошел в офис и спросил одного из сотрудников:

– Слышал, что ваш менеджер не тратит много времени, работая с вами. Это правда?

– Полная правда, – ответил сотрудник, – он уделил много времени мне в начале, когда меня назначили на эту должность.

– И на что тратил ваш менеджер время с вами в начале?

– У нас была «одноминутная постановка целей».

– Одноминутная постановка целей? А что это?

– У нас каждый сотрудник отчетливо знает две вещи. Во-первых, все знают, что им поручено, т. е. за что он ответственен и подотчетен. Во-вторых, мы знаем, что означает хорошо выполненная работа, т. е. у нас есть стандарты производительности.

Вкратце: определите отчетливо функции подчиненных и разработайте стандарты выполняемой работы, и вы ясно увидите, «двигаетесь ли вы вперед», «отстаете», или «топчетесь на месте».

Маркетинг не поможет, если…

Одна компания, производящая корм для домашних животных, проводила свою ежегодную конференцию. В ходе ее президент компании терпеливо слушал, как директор по рекламе представлял новую программу маркетинга, которая «произведет революцию в отрасли», а директор по сбыту превозносил достоинства «самого лучшего отряда торговых представителей в нашем бизнесе». Наконец, дождавшись своего часа, президент вышел к трибуне и сказал несколько заключительных слов. «За последние несколько дней, – начал он, – мы услышали от руководителей всех подразделений их чудесные планы на предстоящий год. Теперь, когда наша конференция подошла к концу, у меня остался только один вопрос. Если у нас самая чудесная реклама, самый лучший маркетинг, самые лучшие продавцы, как получается, что мы продаем этих собачьих консервов меньше всех остальных?»

В зале воцарилась тишина. Через минуту, показавшуюся вечностью, из задних рядов донесся голос: «Потому что собаки ненавидят их!»

Мораль: самый лучший маркетинг не поможет вам продать плохой товар или услугу.

Имитация «самоосведомленности»

Крис Аргирис и его коллеги посвятили четверть века изучению того, почему происходит так, что выдающиеся и талантливые менеджеры часто не могут заставить работать команду сообща. Их изыскания показали, что разницу между высокоэффективными и средними результатами коллективов определяет отношение людей к оборонительным позициям, возникшим в конфликтных ситуациях. «Мы запрограмированны на оборонительные действия, – говорит Аргирис, – и чрезвычайно тщательно маскируем их. Такой стиль поведения развивается на ранних этапах жизни человека».

Оборонительный инстинкт защищает нас при высказывании нашего мнения, при угрозе столкновения с мнениями других людей. Это защитный кокон, который скрывает наши глубинные соображения и гипотезы, в призме которых и воспринимается нами внешний мир. Этот «кокон» защищает нас от болей и в тоже время мешает нам разобраться в том, чем же вызвана эта боль. Источником защитных схем является не твердая уверенность в собственных взглядах или стремление сохранить социальные связи и отношения, а скорее то, что мы боимся оголить те идеи, на которых зиждятся наши взгляды. Для большинства из нас в оглашении нашей логики лежит опасность того, что другие найдут в наших размышлениях ошибки. Подобные страхи формируются в детстве. Потом эти страхи укрепляются со школьным опытом – вспомните, как вы боялись, что учитель вызовет к доске, когда вы не были готовы.

Проблемы, вызванные защитным поведением, гораздо сильнее осложняют дела в таких организациях, где ошибки и неправильное понимание задачи воспринимается как слабость или некомпетентность. У менеджеров есть навязчивые идеи, что они должны быть всегда в курсе всех дел, и всегда знать, что происходит. Для менеджеров просто невообразимо, чтобы они действовали так, как будто они не знают источник проблемы. Люди на вершинах карьерной лестницы очень искусно натренированны в том, чтобы принимать такие решения, как будто для них все всегда ясно, и молодые карьеристы очень быстро привыкают к имитации «самоосведомленности».

Если «самоосведомленность» становится внутренней сущностью, с менеджерами случается одно из двух. Некоторые в действительности начинают верить, что знают ответы на все вопросы. Но для такого самовнушения им приходиться закрыть свой разум для всех альтернативных взглядов. Так что повлиять на их поведение становится невозможно. Для того, чтобы они сохранили доверие в глазах других людей, они отказываются от метода давления. В других случаях менеджеры понимают, что от них ожидают, что они должны знать пути решений от любых проблем. Но в глубине души они осознают, что их решения часто очень сомнительного качества. Для того чтобы выглядеть самоуверенно, они стараются маскировать собственную некомпетентность. Но в обоих случаях менеджеры, которые освоили имидж «всезнания», искусно проводят защитные действия так, что их разоблачение становится практически невозможным.

Так, защитная позиция может стать элементом корпоративной культуры. Аргирис говорит: «Я спрашиваю людей… что вас заставляет проводить политические игры в ваших организациях? И они отвечают – такова природа человека и организации… Защитными механизмами заражено все наше тело, словно инфекцией, а организация является «гнездом-организмом». Как только вирус попадает в организацию, он тотчас же становится переносчиком этой болезни». В действительности ту энергию, что тратится сотрудниками для разработки защитной схемы, можно было бы применить для углубления общего видения. Защитные стремления сотрудников возводят стены между людьми, создают преграды и ловушки, которые не позволяют применить творческую энергию всех сотрудников максимально эффективно.

Два вида мотивации

Есть два вида мотивации:

1. От чего-то;

2. К чему-то.

Первый вид мотивации, когда человек пытается избавиться от чего-то. К примеру, от лишнего веса, от долгов, от болезни и т. д. В таком случае человек мотивирован, чтобы избавиться от того, чего он не желает. Такая мотивация исчезает тотчас же, как только человек избавится от нежеланного. Он возвращается в нормальную, комфортную для себя ситуацию, и всякое желание исчезает.

Второй вид мотивации означает, что человек наметил какую-то цель, которую должен достичь в будущем. Она еще не является реальностью, существует только в воображении человека и перенесена на бумагу. В таком случае силой, движущей человека, является именно эта цель, к которой он стремится. В таком случае человек развивается, меняется к лучшему, и, соответственно, растет и его материальный достаток. Сам по себе человек никогда не поставит своей целью быть бедным, больным, алкоголиком и т. д. Он ставит такие цели, для достижения которых ему приходится много учиться, действовать, делать попытки, совершать ошибки, из совершенных ошибок извлекать урок и делать новую попытку, опять ошибаться, опять делать выводы, и опять заново попытаться и т. д.

Слово кризис отображается двумя китайскими иероглифами. Первый означает «опасность», а второй – «благоприятную возможность». При каждом экономическом кризисе происходит тотальная чистка. Погрешности, существующие в компании, которых не было видно во время бума, вдруг выходят на передний план. Слабые компании банкротятся, а сильные компании мобилизуют все силы, и после преодоления кризиса становятся еще сильнее.

Люди, которые постоянно мотивированы первым видом мотивации, т. е. пытаются избавиться от чего-то, никогда не становятся успешными. Возможность роста дает лишь второй вид мотивации.

Лучше всего это видно в случаях компаний. Те компании, которые думают лишь о том, как выжить, и не имеют видения будущего, не имеют концепции, миссии, чувства направленности, никогда не вырастут в большую, успешную компанию. Они мотивированы все время первым типом мотивации. Как только они достигнут своей цели и «не погибнут», всякое желание что-то менять пропадает тотчас же. Они становятся «тише воды, ниже травы» и «плывут по течению». До тех пор, пока конкуренты не придумают что-то, что поставить их благополучие под угрозу. И начинается новый круг «выживания». Проблема в том, что однажды это не сработает, и такая компания прекратит существование. Необязательно, чтобы она обанкротилась. Может случиться так, что ее поглотит более крупная компания. Но с первым видом мотивации компания сама никогда не станет большой.

На деньги можно купить…

• Можно купить дом, но не очаг; как вам понравится очаг на куске старого холста?

• Можно купить кровать, но не сон; как вам понравится сон солдата-наемника в землянке?

• Можно купить часы, но не время; как вам время, проведенное на нелюбимой работе?

• Можно купить книгу, но не знание; сколько вы будете знать, не купив ни одной книги?

• Можно купить положение, но не уважение.

• Можно заплатить за доктора, но не за здоровье; попробуйте выпросить в аптеке аспирин.

• Можно купить секс, но не любовь. Любовь в нужде чахнет.

Претенциозные сотрудники

Одна из крупных авиакомпаний США провела исследования и пришла к выводу, что 95 % жалоб подавалось на 5 % персонала. Эти 5 % персонала были теми, кто «гребет под себя»; они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были плохими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекательно, были трудолюбивы и общительны. Вполне возможно, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.

Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Компания нашла новых кандидатов посредством групповых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претендентов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их судили по тому поведению, которое они показывали, как члены группы. То есть именно те люди, которые уделяли больше внимания другим, которые чаще встречались глазами с другими, улыбались или ободряли, выступая перед аудиторией, получали самый высокий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку были погружены в свой собственный мир и озабочены только своими ответами, не были взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80 %.

Почем продашь? Почем купишь?

Когда весной 1994 года Ден Ариель с Зивом Кармоном (преподавателем INSEAD) услышали звук сирены, то очень заинтересовались экспериментом в реальных условиях, разворачивавшимся на их глазах. Все студенты, разбившие свои палатки перед стадионом, страстно хотели пойти на баскетбольный матч. Они в течение долгого времени ночевали в палатках, стремясь получить право попасть на стадион. Но когда лотерея заканчивается, кто-то из них получает билеты на матч, а кто-то – нет.

У ученых возник вопрос: ценят ли студенты, выигравшие эти билеты, их выше, чем студенты, не получившие билетов (хотя и приложившие для этого не меньше усилий)? Руководствуясь исследованиями Джека Нетча, Дика Талера и Даниэла Канемана, они предположили, что когда мы владеем чем-то (автомобилем, скрипкой, кошкой или билетом на баскетбольный матч), то ценим этот объект выше, чем другие люди.

Подумайте об этом хотя бы минуту. Почему продавец дома обычно оценивает объект недвижимости выше, чем возможный покупатель? Почему продавец автомобиля склонен назначать за него более высокую цену, чем покупатель?

Почему во многих сделках владелец верит в то, что принадлежащий ему объект собственности стоит больше, чем готов предложить ему потенциальный новый владелец? Старая поговорка гласит: «Потолок одного человека является полом другого». Если вы владелец, то вы находитесь ближе к потолку, а если покупатель – к полу.

Разумеется, так бывает не всегда. Один из друзей Дена устроил распродажу старых виниловых пластинок по той причине, что больше не мог выносить их присутствия в доме. Первый же человек, пришедший на распродажу, предложил ему 25 долларов за всю коробку с пластинками (при этом он даже не изучил содержимое), а продавец согласился с названной ценой. Не исключено, что покупатель на следующий день перепродал пластинки с десятикратной прибылью.

Ученые верили, что в целом владение каким-либо объектом повышает его ценность в глазах обладателя. Были ли они правы? Действительно ли студенты университета, выигравшие билеты – то есть получившие возможность сидеть на переполненных трибунах и наблюдать за играющими баскетболистами, – ценили эти билеты больше, чем студенты, которым не удалось их выиграть? Существовал лишь один способ узнать истину: сами студенты должны были сказать им о том, насколько они ценят билеты.

Ден с Зивом решили попытаться купить билеты у выигравших, а затем продать их не столь удачливым студентам. Вы поняли все совершенно правильно: ученые собирались стать билетными спекулянтами.

Они раздобыли списки победителей и участников лотереи и приступили к телефонному обзвону. Первый звонок они сделали Уильяму, старшекурснику, изучавшему химию. Уильям оказался довольно занят. Всю прошлую неделю он провел в походе и теперь разгребал кучу домашних заданий и электронных писем. Помимо этого, он был крайне расстроен тем обстоятельством, что так и не получил билета, несмотря на то, что был одним из первых в списке.

– Привет, Уильям, – сказал Ден. – Насколько я понимаю, тебе не удалось выиграть билет на финальную игру чемпионата.

– Точно.

– Мы могли бы продать тебе билет.

– Круто.

– Сколько ты готов заплатить за него?

– Как насчет ста долларов? – ответил он.

– Нет, это слишком мало, – засмеялся Ден. – Назови другую цену.

– Сто пятьдесят? – предложил он.

– Мало, – настаивал Ден. – Какую максимальную цену ты готов заплатить?

Уильям призадумался на несколько секунд.

– Сто семьдесят пять.

– Это последняя цена?

– Да. Ни цента больше.

– Хорошо, мы вносим тебя в список. Мы перезвоним позже, – сказал Ден. – Кстати, а почему ты назвал именно сто семьдесят пять долларов?

Оказалось, что Уильям рассчитал, что за 175 долларов он мог бы посмотреть игру бесплатно в спортивном баре, купить пиво и еду, и сохранить часть суммы для покупки нескольких компакт-дисков или даже новой пары обуви. Разумеется, игра была бы восхитительным зрелищем, сказал он, однако, с другой стороны, 175 долларов – это достаточно значительная сумма.

Следующий звонок они сделали Джозефу. Он провел предыдущую неделю примерно так же, как Уильям, поэтому во время их звонка упорно трудился над домашним заданием. Но он был спокоен: ему удалось выиграть в лотерею, и теперь, всего лишь через несколько дней, он сможет насладиться игрой команды своего университета в финале национального первенства.

– Привет, Джозеф, – сказал Ден. – У нас есть к тебе предложение: продай нам свой билет. За какую минимальную цену ты готов его продать?

– Даже и не знаю.

– У каждой вещи есть своя цена, – ответил Ден, пытаясь имитировать интонации персонажей Аль Пачино.

Джозеф начал с трех тысяч долларов.

– Да ладно, – сказал Ден. – Это слишком много. Будь разумнее; тебе нужно предложить цену пониже.

– Хорошо, две тысячи четыреста.

– Ты уверен? – спросил Ден.

– Ниже этой цены не будет.

– Хорошо. Если я смогу найти покупателя по этой цене, я тебе перезвоню. Кстати, каким образом ты пришел к этой цене?

– Баскетбольная команда Дьюк – это часть моей жизни! – страстно сказал он. И принялся объяснять, что эта игра стала бы одним из важнейших воспоминаний студенческой жизни в Дьюк, о котором он мог бы рассказывать своим детям и внукам. «Как можно сказать, сколько это может стоить? – спросил он. – Разве можно оценить память в деньгах?»

Уильям и Джозеф были двумя из более чем сотни студентов, которым ученые позвонили. В среднем студенты, не имевшие билетов, были готовы заплатить за них около 170 долларов. Как и в случае с Уильямом, цена, которую они были готовы заплатить, определялась альтернативными способами использования денег (такими как покупка пива и еды в спортивном баре). С другой стороны, обладатели билета были готовы продать его примерно за 2400 долларов. Подобно Джозефу, они оправдывали высокую цену важностью события и тем, что связанные с ним воспоминания могли бы сохраниться у них на всю жизнь.

Однако больше всего Дена и Зева удивило то, что никто из участников их телефонных переговоров не был готов заплатить цену, по которой другой участник был бы готов продать билет. Что же получилось? Группа студентов до проведения лотереи горела желанием попасть на баскетбольный матч; затем (сразу же после розыгрыша) они разделились на две группы – владельцев билетов, и тех, кому билеты не достались. Сформировался некий эмоциональный разрыв между теми, кто начал представлять участие в великолепном мероприятии, и теми, кто представлял себе, что еще они могут сделать с деньгами, за которые они могли бы купить билет. Кроме того, это был и количественный разрыв: средняя цена продажи (примерно 2400 долларов) почти в 14 раз отличалась от цены предложения со стороны покупателей (около 175 долларов).

С аналогичной ситуацией я столкнулся несколько лет тому назад, когда для моего инвестиционного фонда «Акио» собирался покупать малую долю в нескольких успешных грузинских компаниях. Не нашлась цена, по которой владельцы были бы согласны продать малую долю в своих компаниях. Создать успешный бизнес в Грузии довольно трудно, это требует столько эмоциональной и нервной энергии и сопряжено с такими усилиями, что ни одна разумная и объективная сумма не достаточна для владельцев. Я не отрицаю, что могут существовать другие, не менее веские причины для отказа. Но думаю, и моя версия недалека от истины.

Джон Рокфеллер

Джон Д. Рокфеллер, богатейший человек мира, начинал карьеру клерком, получающим менее четырех долларов в неделю. Даже с такого скудного заработка половину он каждую неделю жертвовал церкви.

Прошли годы. В пятьдесят два Рокфеллер был невероятно богат, наверное, он был самым богатым человеком планеты. Но он также был очень болен. Жить ему оставалось не больше года.

Он вспоминал свою молодость и ту радость, которую испытывал, помогая церкви. Джон Рокфеллер принял решение за оставшийся год раздать все свои деньги. Продав половину акций в «Standart Oil Company», он начал финансировать благотворительные фонды и мероприятия по всей стране.

Случилось чудо. Чем больше денег он жертвовал, тем лучше себя чувствовал. Его болезнь отступила, и он полностью выздоровел. Рокфеллер дожил в полном здравии до 91 года.

К моменту своей смерти он потратил миллионы долларов. Между тем стоимость его акций, оставшихся в компании «Standart Oil», возросла настолько, что он умер более богатым человеком, чем был, находясь при смерти много лет назад.

Пример веры в своих сотрудников

Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике «открытых складов лабораторий» в подразделении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На складах лаборатории Hewlett-Packard хранятся всевозможные электронные и механические компоненты. Политика «открытых складов лабораторий» означает, что инженерам не только предоставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования! Идея такого подхода заключается в следующем: чтобы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отношение к проектам, над которыми они работают в данный момент, или нет), как бы они ни «забавлялись» с ним (между прочим, они вполне могут «забавляться» с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это в свою очередь будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт посетил какой-то из заводов своей компании и увидел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувалду и собственноручно сбил ею замок с двери склада. На дверь он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: «Никогда больше не закрывайте эту дверь! С уважением, Билл».

Сколько лет потребительским кредитам?

Уже древние вавилоняне создавали потребительские долги. Они шли к предшественникам сегодняшних банкиров – ростовщикам. Ростовщик задавал вопрос, который мы слышим и теперь во время переговоров с банкирами: «Есть ли у вас гарантии?» Вавилонянин, наряду с обычными и сегодня гарантиями, мог предложить еще кое-что – самого себя. Если вавилонянин оказывался не в состоянии вернуть долг, его продавали как раба. Как сегодня дом идет с молотка, так шел с молотка человек. Девять из десяти рабов заканчивали свою жизнь «у стены».

По описаниям античных историков, например, Геродота, стены Вавилона производили сильное впечатление и принадлежали к семи чудесам света. Возведенные при царе Навуходоносоре, стены были высотой более 50 метров, длиной примерно 18 километров и так широки, что по верху стены могла пройти шестерка лошадей.

Эти стены строились рабами. Работа была невероятно тяжелой. Солнце немилосердно обжигало строителей, тащивших наверх кирпичи. Средний срок жизни раба составлял три года. Если он падал от истощения, надсмотрщик избивал его кнутом. Если же он, несмотря на побои, не мог больше подняться, его сталкивали со стены, и он разбивался внизу о скалы. Ночью трупы увозились прочь.

Эти сцены вавилоняне наблюдали каждый день. Работающие рабы были постоянной и вездесущей действительностью, которую осознавал каждый житель города. Но интересно, что при этом две трети всех рабов у стены были не обращенными в рабство военнопленными, а горожанами, которые потеряли свободу.

Напрашивается вопрос: как может человек быть настолько глуп, чтобы идти на такой риск? Как мог он брать кредит и предлагать в залог самого себя, если постоянно у него перед глазами был живой пример того, что с ним может случиться?

Ответ таков: человек хочет испытать радость именно сейчас, и именно сейчас он хочет избежать боли. Будущий отказ от свободы и возможность погибнуть рабом весят в его глазах меньше, чем «сейчас».

Социальный и рыночный миры

Вы в гостях у тещи на ужине в новогоднюю ночь. Вы сидите за роскошным столом. Индейка поджарена до золотисто-коричневой корочки; ее начинка сделана с любовью, а вкус в точности такой, как вам нравится. Рады и ваши дети: каждая сладкая картофелина украшена сверху зефиром. А ваша жена польщена: для десерта был выбран ее любимый рецепт пирога с тыквой.

Вы ослабили свой ремень и неторопливо цедите вино из бокала. В какой-то момент, нежно глядя на тещу, вы поднимаетесь из-за стола и достаете свой бумажник. «Мама, сколько я должен вам за всю ту заботу, с который вы приготовили этот прекрасный ужин?» – спрашиваете вы со всей искренностью. Вокруг вас воцаряется молчание, но вы достаете из бумажника одну купюру за другой. «Как вы думаете, трехсот долларов будет достаточно? Нет, подождите, я должен дать вам четыреста!»

Бокал вина с шумом опрокидывается на стол; теща встает с красным лицом; сестра вашей жены злобно смотрит на вас, а маленькая племянница начинает рыдать. Похоже, что следующий Новый год вы проведете в одиночестве перед телевизором.

Что же произошло? Почему прямое предложение такого рода способно разрушить праздник? Много лет назад Маргарет Кларк, Джадсон Миллз и Алан Фиске предположили, что мы одновременно живем в двух мирах: в одном из них превалируют социальные, а в другом – рыночные нормы. Социальные нормы включают в себя дружеские услуги, которые одни люди оказывают другим. Не могли бы вы помочь мне передвинуть эту кровать? Не поможете ли поменять колесо? Социальные нормы являются частью нашей социальной природы и отражают нашу потребность в обществе. Обычно они выглядят теплыми и комфортными. При этом типе отношений не требуется аналогичная отдача: вы можете помочь своему соседу передвинуть кровать, но это не означает, что он должен сразу же после этого пойти к вам домой и помочь вам передвинуть вашу. Это сродни открыванию двери для другого: вы оба испытываете удовольствие, а немедленное ответное действие совершенно не требуется.

Другой мир, управляемый рыночными нормами, выглядит совершенно иначе. В нем нет ничего теплого или комфортного. Сделки носят абсолютно конкретный характер: зарплаты, цены, арендные платежи, банковские проценты, издержки против преимуществ. Подобные рыночные отношения не всегда являются злом – часто в них присутствуют самостоятельность, изобретательность, индивидуализм, – и они подразумевают сопоставимые выгоды и своевременные расчеты. Находясь в условиях рыночных норм, вы получаете то, за что платите, – ни больше, ни меньше.

Когда нам удается разделять социальные и рыночные нормы, наша жизнь выстраивается достаточно хорошо. Возьмем, к примеру, секс. Мы можем бесплатно заниматься сексом в рамках социального контекста, и надеемся на то, что это занятие будет приятным и насытит нас положительными эмоциями. Но существует также и рыночный секс, подразумевающий плату и готовность заниматься им по требованию другого. Это выглядит достаточно прямолинейно. Наши мужья (или жены) не упрашивают нас о быстром сексе за 50 долларов; с другой стороны, если мы имеем дело с проституткой, то не просим ее о вечной любви.

В момент столкновения социальных и рыночных норм возникает проблема.

Результаты в социальном и рыночном контекстах

Участники эксперимента сидели перед компьютерами, на экранах которых были показаны круг (слева) и квадрат (справа). Задача состояла в том, чтобы при помощи компьютерной мыши перетащить круг внутрь квадрата. После того как круг оказывался внутри квадрата, он исчезал, а в левой части экрана появлялся новый круг. Ден попросил участников перенести максимально возможное количество кругов, а сам считал, сколько кругов каждый из них перемещает за пять минут. В результате он смог рассчитать их производительность – то есть результативность усилий, которые они прикладывали для выполнения задания.

Каким образом Ден мог бы использовать это для анализа социальных и рыночных обменов? Некоторые из участников получали за этот короткий эксперимент по пять долларов. Он вручал им деньги, когда они заходили в его лабораторию; кроме того, он сообщал им, что через пять минут после начала эксперимента компьютер издаст особый сигнал, свидетельствующий о завершении работы, после чего они должны будут покинуть лабораторию. Так как за приложенные усилия он платил им деньги, он ожидал, что они будут применять в этой ситуации рыночные нормы, и действовать в соответствии с ними.

Участники из второй группы получали те же инструкции и задания; однако сумма их вознаграждения была значительно ниже (50 центов в одном эксперименте и 10 центов в другом). Ден ожидал, что и в этой ситуации участники будут ориентироваться на рыночные нормы и действовать в соответствии с ними.

Наконец, у Дена была и третья группа, к которой он обратился не с рыночным запросом, а с социальной просьбой. Он не предлагал людям из этой группы никакого ясного вознаграждения и даже не упоминал о деньгах. Он просто попросил их об одолжении. Он рассчитывал, что они применят к ситуации социальные нормы и будут действовать в соответствии с ними.

Насколько упорно работали различные группы? Участники, получавшие по пять долларов, переместили в среднем по 159 кругов, а получавшие по 50 центов – по 101 кругу. Как и ожидалось, рост суммы вознаграждения повысил мотивацию участников и заставил их работать упорнее (примерно на 50 процентов).

Что же произошло с группой, которой он не платил? Работали ли эти участники меньше, чем те, кому было заплачено, или, напротив, в отсутствие денег они применили к ситуации социальные нормы, и работали более упорно? Результаты показали, что в среднем эти участники перетащили по 168 кругов, то есть гораздо больше тех, кому было заплачено по 50 центов, и немногим больше тех, кто получил по 5 долларов. Иными словами, участники, руководимые социальными нормами, работали упорнее, чем те, кто получал за это трудовой доллар (ну хорошо, трудовые 50 центов).

Царь Соломон

Царь Соломон являлся богатейшим человек всех времен. Когда ему исполнилось 18 лет, он попросил Бога: «Боже, дай мне мудрости». Бог ответил: «Раз ты попросил у меня мудрости, я приложу к ней и все остальное. Я сделаю так, чтобы ты стал таким богатым, каким не был никто до тебя и не будет после тебя». Заметьте, Соломон не просил «долгой жизни» или «стать несметно богатым». Царь Соломон не просил у Бога возможность «покорить много стран» или «быть завоевателем женских сердец». Он не просил также «быть самым сильным». Он просто попросил «мудрости». И получил мудрость и все остальное в придачу.

И так и случилось.

У царя Соломона были 700 жен и еще 300 наложниц. Женщины, сколько вам нужно средств в среднем за месяц? Хорошо, допустим, что вы тратите $1000 ежемесячно. Теперь представьте, сколько вы потратили бы, если были бы женой царя? Наверное, хотя бы в 20 раз больше? Сейчас помножьте 20 тысяч долларов на 1000 женщин (тогда не существовало разводов, если женились, то должны были содержать жену всю жизнь). Получается, только на жен и наложниц царь Соломон тратил по крайней мере $20 млн в месяц. Конечно, существует и вторая сторона медали, как поется в песне из фильма «Кавказская пленница»: «…но с другой стороны, тещ тоже 1000…». Но об этом святые писания сохраняют невозмутимое молчание. Или, может, у царя Соломона был пункт расходов «для тещ»? Кто знает?

В 1925 году в США (штат Иллинойс) Архитектурный Союз решил оценить имущество царя Соломона. Сели и посчитали. Оказалась, что по ценам 1925 года царь Соломон владел имуществом в $57 000 000 000 000, т. е. 57 триллионов долларов. А теперь посчитайте, сколько это будет в долларах 2019 года. $1 1925 года в 2019 году стоит $52. Значит, по оценкам 2019 года у царя Соломона было $2964 триллиона.

А сейчас сравните это с имуществом сегодняшних богатейших людей. В 2018 году в мире было более 2000 миллиардеров. А 82 % земных богатств – у 1 % всего населения. Доходы 3,7 миллиарда беднейших людей равны богатству 42 богатейших миллиардеров планеты. Рейтинг журнала «Форбс» в 2018 году возглавил владелец Amazon Джефф Безос с состоянием в $112 млрд. Оказывается, что состояние царя Соломона было в 26 464 раза больше, чем у богатейшего человека 2018 года.

Различия между начальником и лидером

Слова «лидер» и «начальник» означают далеко не одно и то же:

Начальник командует людьми, лидер их учит.

Начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю.

Начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление.

Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».

Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.

Начальник знает, как надо работать, лидер – показывает, как надо.

Начальник говорит: «Идите», лидер – «Пойдем!».

Лидер, пытающийся сделать все сам

С человеком на лидерской позиции, пытающимся в одиночку справиться со всеми обязанностями, вполне может случиться то же, что случилось с каменщиком из анекдота. Однажды каменщик должен был спустить триста килограммов кирпича с четвертого этажа строящегося дома на землю. Он решил, что способен справиться с этой работой в одиночку. После, заполняя заявление о выплате страховки, он описывал случившееся в таких словах:

«Сносить кирпичи вниз вручную заняло бы слишком много времени, и я решил уложить их в ящик и спустить на тросе с помощью блока, установленного наверху здания. Я прочно привязал один конец веревки на уровне земли, поднялся наверх, привязал второй конец троса к ящику, уложил в него кирпичи, сдвинул ящик, чтобы он свисал с блока, и пошел вниз.

Спустившись вниз, я отвязал трос, крепко зажав его в руках, чтобы медленно спустить ящик с кирпичами на землю. Но так как я вешу всего шестьдесят килограммов, то опускающийся груз в триста килограммов потянул меня наверх с такой скоростью, что я не успел выпустить трос из рук. На высоте между вторым и третьим этажами я столкнулся с опускающимся вниз ящиком. Этим объясняются многочисленные синяки и ссадины на верхней части моего туловища.

Я не выпускал троса из рук, пока не достиг четвертого этажа, где мою руку затянуло в блок. Этим объясняется перелом большого пальца. Одновременно с этим ящик с кирпичами ударился о землю, и у него отлетело дно. Пустой ящик весит около пятнадцати килограммов, поэтому мое тело весом в шестьдесят килограммов начало быстро опускаться вниз и на высоте между вторым и третьим этажами столкнулось с пустым ящиком, поднимающимся вверх. Этим объясняется перелом лодыжки.

От столкновения скорость моего движения существенно не замедлилась, и я продолжал опускаться вниз, пока не приземлился на кучу кирпичей. Этим объясняется растяжение спины и перелом ключицы.

В этот момент я на какое-то время полностью утратил самообладание и выпустил трос из рук. Пустой ящик упал на меня сверху, чем объясняется сотрясение мозга.

Что касается ответа на последний вопрос заявления: «Как вы поступите, если подобная ситуация возникнет вновь?», уведомляю вас, что никогда не буду предпринимать попыток выполнить эту работу в одиночку».

Что такое стратегия?

Что такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА, курсы повышения квалификации высшего руководящего состава, а также всевозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый подробный ответ. Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия – это то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концепции. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию). Стратегия Southwest Airlines – в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии.

• Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна ответить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest). Что вы продаете? (Dell: надежное компьютерное оборудование; Southwest: доступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт? (Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell; или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest).

• Стратегия определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dell не продает фирменный продукт через посредников; Southwest не предлагает салонов первого класса. Часто руководители никак не могут понять, что иногда просто необходимо сказать «нет».

• Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам. HP тоже умеет делать персональные компьютеры, но проигрывает на фоне Dell, потому что зависит от торгово-распределительных сетей и посредников. HP не может быстро избавиться от этой зависимости и начать работать непосредственно с конечными потребителями (посредники обычно обижаются, когда производитель пытается «перешагнуть через ступеньку» и предложить товар напрямую потребителю). Многие известные авиалинии не смогли преодолеть последствий 11 сентября как раз из-за того, что их стандартные методы работы не позволяли с легкостью скопировать бизнес-модель, разработанную Southwest Airlines.

Три ловушки при определении стратегии

Стратегическое заблуждение

Одним из базовых терминов, введенных в употребление теоретиками бизнеса 90-х, стало понятие стратегического намерения. Идея достаточно проста: сфокусируйся на ясной и значительной цели, поставленной перед компанией, направь все ресурсы на достижение этой цели и не позволяй себе ни на минуту усомниться в правильности принятого решения. В принципе эта идея кажется весьма эффективной. На практике в дело вступает человеческий фактор, и возникают различные осложнения. Схема, которая казалась рациональной и логичной, перестает работать, когда руководители оказываются во власти «большого и светлого» заблуждения и теряют способность слышать доводы разума. Существуют три вида стратегических заблуждений, которые можно обозначить как «универсальный ответ», «погоня за Святым Граалем» и «непоказательный показатель».

Универсальный ответ

Самое соблазнительное из всех стратегических заблуждений – вера в «универсальный ответ». Когда этот ответ «найден», руководители принимают все свои решения на основании одного-единственного принципа, в котором, по их мнению, и заключается секрет успеха. Вера в универсальный ответ заставляет руководителей сконцентрироваться на одном принципе или одной модели и закрыть глаза на существование каких-либо альтернатив. Все свои деньги такой игрок ставит на одну лошадь, но часто эта лошадь просто не в состоянии прийти к финишу в числе первых.

Большинство универсальных ответов придают излишнее значение какому-либо одному причинному фактору. Они предполагают создание плана или модели, в которых присутствует определенная логика, но которые являются слишком неполными и однобокими, и поэтому не отражают точной картины настоящего или возможного будущего.

Святой Грааль

Кто-то устремляется в ложном направлении, уверовав в универсальный ответ, а кто-то сбивается с верного пути, погнавшись за «Святым Граалем». «Святой Грааль» на языке бизнеса – это абсолютно недостижимая цель. В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Святой Грааль наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.

Одним из самых притягательных Граалей в современной истории бизнеса стало преимущество первого хода. Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициям в интернет-проекты? «Не опоздайте отхватить свой кусок! Золотая лихорадка в стране высоких технологий! Застолби свой участок!» Главное, что заставляло интернет-рыцарей очертя голову мчаться на поле битвы, – стремление получить преимущество первого хода. Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе – и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону – а оно неизменно ускользало. Почему?

Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трех составляющих. Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и таким образом всегда опережает конкурентов по объему полученного опыта. Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю. В-третьих, когда потенциальные клиенты и поставщики уже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратят дополнительные средства на переориентацию своего бизнеса.

Непоказательный показатель

Даже избежав ловушек универсального ответа и Святого Грааля, можно, тем не менее, ошибиться в выборе стратегии. Третья опасность, которая поджидает организацию на этом пути, – западня непоказательного показателя, иными словами, неправильный выбор единиц для измерения успеха. Компания, которая ориентируется по непоказательному показателю, может иметь вполне реалистичное представление о том, чего ей необходимо достигнуть; но для того, чтобы определить, насколько успешна ее деятельность, эта компания использует совершенно неподходящую систему оценки. Каждый раз, когда руководители придают излишне большое значение второстепенным аспектам делового процесса, они рискуют причинить подвластной им организации серьезный ущерб. Если же дело заходит еще дальше и вспомогательный ориентир становится единственным мерилом прогресса, компанию ожидает неминуемая катастрофа.

Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако ее размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает. Более того, увеличение доли рынка еще не гарантирует получения большей прибыли, поскольку борьба за потребителя, как правило, требует серьезных капиталовложений. Именно об этом свидетельствует опыт компании Sony. Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны.

Тест для топ-менеджеров при составлении стратегии компании

Насколько ваше представление об окружающем мире соответствует действительности?

Десять вопросов, которые помогают это понять:

Стратегическое заблуждение

1. Не рискуете ли вы сфокусировать внимание на одном-единственном принципе или модели в ущерб всем остальным? (Универсальный ответ)

2. Какова вероятность того, что выбранная вами стратегическая цель является недостижимой? (Святой Грааль)

3. Правильно ли были выбраны критерии, по которым вы судите о достигнутом вами прогрессе? (Непоказательный показатель)

Отрицательный перенос

4. Полагаете ли вы, что для решения сегодняшних проблем нужно пользоваться методами, которые были эффективными в прошлом? (Вчерашний ответ)

5. Возможно ли, что ваша компания вышла на новый рынок, который требует от нее новых подходов? (Другая игра)

6. Какова вероятность того, что вы ошиблись в определении основных компетенций, которые отличают вас от ваших конкурентов? (Ложное представление о себе)

7. Правильно ли вы определили причины ваших прошлых успехов и успехов ваших конкурентов? (Ошибка кинопродюсера)

Суженное поле зрения/мышления

8. Не основаны ли ваши представления об ожиданиях ваших клиентов на ограниченных моделях действительности? (Замкнутый мирок)

9. Хорошо ли вы понимаете культурологические особенности и негласные правила, которые определяют порядок ведения дел на интересующем вас рынке? (Со своим уставом – в чужой монастырь)

10. Не увлеклись ли вы идеей расширения бизнеса до такой степени, что перестали обращать внимание на его рентабельность? (Жажда роста)

Ошибка порождает ошибку

Исследуя вопрос о восприятии действительности компаниями-неудачниками, нельзя не обратить внимания на интересный факт: каждый сделанный организацией ошибочный вывод существенно увеличивает риск появления других ошибок.

Чем успешнее была стратегия компании в прошлом, тем сложнее компании отказаться от нее. Дело в том, что руководство компании не считает нужным пересматривать прошлые методы и менять их, когда над ними «безоблачное небо». Для внешнего наблюдателя такая компании является безукоризненной.

Когда в конце концов становится очевидным, что старые методы уже не работают, уже слишком поздно спасать компанию от краха.

Три принципа успешной компании

Бизнес можно назвать успешным, если соблюдены три основных принципа.

Бизнес должен быть прибыльным. Он должен генерировать прибыль. В обществе бытует порочное мнение, что «деньги – грязь», что богачи «плохие люди». Такой взгляд отпугивает многих людей от того, чтобы они реализовали свой внутренний потенциал максимально. Обособленно, сами по себе, деньги не являются злом. Разве благородный человек с большими деньгами не принесет больше блага обществу, чем тот же человек без денег? Вопрос должны ставить следующим образом: какими путями накапливает человек деньги, осознает ли он, откуда берутся его прибыли, и что он должен предпринять для того, чтобы этот поток не иссякал?

Не менее важно отношение к деньгам с моральной точки зрения. Если человек зарабатывает честным путем, осознает источники заработка, сохраняет благоразумный подход к деньгам и его деловые принципы не противоречат его душевным личным принципам, с большей вероятностью можно сказать, что он успешный бизнесмен.

Человек должен сохранять здоровье своего тела и души. Это нужно для того, чтобы человек наслаждался заработанными им деньгами. Ведение бизнеса не должно вредить здоровью владельца и не должно вызывать в нем душевные муки. Бизнес не должен уничтожать человека. Это не нормально.

Третий принцип состоит в том, что в конце пути, оглядываясь назад, человек должен быть в состоянии сказать, что все прожитые годы (десятилетия) не были прожиты зря. Все бизнес-начинания, в которых участвует человек, рано или поздно завершаются. И наша жизнь не слишком долгая. И поэтому человека должна посещать мысль, что то, что он создал, является какой-то ценностью для общества. Он должен почувствовать, что оставил значимый след на этой земле за то короткое время, которое ему уделил Бог.

Если короче, нашей целью должно стать обогащение и достижение как внешнего, так и внутреннего достатка. Мы должны ежедневно, хоть на несколько капель, пополнять чашу благосостояния нашей жизни, чтобы успеть наполнить ее к концу нашего пребывания в этом мире.

Обязательно ли менеджер должен вмешиваться в дела, когда они идут прекрасно?

Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации; сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие прибыли – это еще не значит здоровый бизнес.

Самое убедительное доказательство тому – история Barings Bank и трейдера по дериватам Ника Лисона. За феноменальные достижения работавший в сингапурском отделении банка Лисон был провозглашен «Майклом Джорданом финансового мира». Проблема заключалась в том, что он отчитывался только о прибыльных сделках, умалчивая о тех, которые привели к убыткам. Когда же наконец достоянием гласности стали реальные цифры, оказалось, что стараниями Лисона Barings Bank потерял 860 млн фунтов стерлингов – поистине сокрушительный удар. При этом руководство банка не могло пожаловаться на недостаток предупредительных знаков. Как старшие, так и младшие должностные лица в сингапурском офисе знали о секретном счете #88888, который хранил тайны убыточных операций Лисона. Однако никаких мер для того, чтобы остановить зарвавшегося мошенника, предпринято не было.

Так однажды, оправдываясь в обнаруженной недостаче, Лисон выдвинул сразу три противоречащих друг другу версии случившегося, и никто не попытался разобраться в том, что же произошло на самом деле. Жизненно важная информация, которая могла бы спасти Barings от разорения, не была востребована, потому что в компании не нашлось желающих вникать в тонкости приносивших такой высокий доход операций.

Обязательное качество лидера

В книге «Профили лидерства» приводятся ответы ведущих американских бизнесменов и государственных деятелей на вопрос, какое качество личности они считают самым важным фактором успеха в лидерстве. Все опрошенные единогласно ответили: цельность личности.

Тот же самый ответ дали в недавно проведенном исследовании 1300 руководителей крупных предприятий. Семьдесят один процент опрошенных поместили цельность личности на первое место из семнадцати личностных черт, необходимых человеку для успешной работы на руководящей должности. В толковом словаре слово «цельный» (когда речь идет о личности) определяется как «обладающий внутренним единством, отличающийся единством черт характера». «Цельная личность» означает, что слова человека не расходятся с его делами. Всегда, в любой ситуации, такой человек остается собой, где бы он ни был и кто бы ни был рядом с ним. Он не притворяется (это было бы фарисейством) и не «служит двум господам» (это было бы двуличием). Жизнь цельной личности не рвется на части. Такому человеку нечего скрывать и нечего бояться, его жизнь – открытая книга.

Лидер должен ежедневно на осязаемых примерах демонстрировать цельность своей личности.

Зарплата высокая или низкая?

У каждой монеты две стороны. Здесь ключевое слово «каждой». Так и любая ситуация. Есть такие обстоятельства, где, с первого взгляда, ничего хорошего найти нельзя. И особо никто не старается. И наоборот. Есть такие случаи, когда невозможно заметить что-то плохое.

Возьмем такой простой с виду вопрос: «Какая зарплата лучше, высокая или низкая?» Вам очень придется постараться, чтобы найти такого человека, который бы ответил: «Смотря как посмотреть». Я же выработал в себе привычку искать положительную сторону в таких плохих обстоятельствах, где ее никто не ищет, и отрицательную «сторону монеты» там, где ее не видно. Ведь как не существует монеты с одной стороной, не существует и такой ситуации, где все хорошо или где все исключительно плохо.

Хорошо. Вернемся к вопросу величины зарплаты.

Три отрицательных стороны высокой зарплаты (а если вы хорошенько подумаете, может, найдете еще):

1. Компания притягивает такие категории людей, для которых главным показателем является величина зарплаты. Все остальные вопросы (преданность компании, человеческое отношение к коллегам, честность, твердость характера, трудолюбие, ответственность и т. д.) малозначимы.

2. Чтобы оправдать перед компанией свою высокую зарплату, такие сотрудники могут подумать, что «цель оправдывает средства», и принимать такие решения, которые, может, и принесут прибыль компании в краткосрочной перспективе, но значительно испортят ее репутацию в будущем, отрицательно отразятся на прибыли и даже могут грозить финансовому благополучию компании.

3. Конкурентоспособность компании уменьшается по причине того, что ее прибыль становится меньше (за счет высокой зарплаты). К тому же потенциал поднятия зарплаты значительно ограничен.

Три положительных стороны низкой зарплаты:

1. В компанию идут люди, для которых величина зарплата – не самое важное. Может, их привлекает атмосфера в компании. Может, они являются родствениками владельца и не против работать за меньшие деньги. Может, бонусная система дает свободу их «творческому потенциалу» и гораздо больше возможностей для карьерного роста. Может, компания является главным работодателем в регионе, и люди согласны на меньшую зарплату, лишь бы не уезжать «за тридевять земель» и не отрываться от семьи. Может, там работает сын (дочь, зять, отец…), и человек просто хочет быть с ним рядом и т. д.

2. Есть возможность для внедрения бонусной системы в компанию. Правда, основная фиксированная зарплата ниже, но зато при хорошей работе сотрудник сможет получить в виде бонусов дополнительные денежные средства. Для компании тоже выгодна такая система. Повысилась прибыль? Почему бы часть ее не раздать сотрудникам в виде бонусов? Нет ожидаемых результатов – не будет и бонусов.

3. Конкурентоспособность компании высока. Больше средств остается для реинвестирования и расширения бизнеса.

Все вышесказанное – не законченная мысль. Предлагаю читателю самому найти три положительных стороны ситуации «хуже некуда» и три отрицательных момента в ситуации «лучше некуда».

Деньги нейтральны

Иисус Христос сказал, что он достоин принять:

1. Могущество,

2. Богатство,

3. Мудрость,

4. Силу,

5. Честь,

6. Славу и

7. Благословение

Как видите, «Богатство» он назвал вторым. Если деньги «плохо», если деньги «портят» человека, если они настолько «грязны», что говорить о них в церкви не принято, почему тогда Иисус упомянул их вторыми в списке?

В действительности деньги очень значительны в жизни каждого человека. Вот почему о них в Новом Завете говорится больше, чем о других вещах. Бог дает человеку деньги «для всякого благого дела», а не для удовлетворения своих прихотей, страстей и амбиций.

Так почему же деньги имеют такую «плохую репутацию?» Потому, что применение денег с дурным намерением гораздо чаще, чем применение для любых других из вышеперечисленных целей. Если ты сильнее других и применяешь эту силу для порабощения слабого, ты применяешь силу с дурным намерением. Если ты умнее других, но применяешь свой ум для лжи и хищения, присвоения чужого имущества, ты «мудрость» применяешь с дурными намерениями. Если ты являешься авторитетом в какой-то сфере и личные интересы ставишь выше всего, ты применяешь «славу» с дурными намерениями и т. д.

Богатство само по себе нейтрально. Оно не является ни злом, ни добром. Оно просто является орудием в руках человека. Ножом можно нарезать хлеб, и им же можно зарезать человека. Деньги – это самый яркий и наглядный способ выявить внутреннюю сущность человека. Если человек раньше был быдлом, став богатым, он будет «быдлом с деньгами». Большие деньги в руках дурного человека могут натворить много бед. Те же деньги в благородных руках могут принести много благо обществу.

Правда, есть случаи, и их немало, когда большие деньги наживаются «плохими путями». О таком случае также сказано в Библии: «Нажитое неправедно богатство сохраняется для праведных дел», и мы, если хорошенько присмотримся, найдем много подтверждений этого в жизни.

Орлы

Орлы – удивительные существа. Они заслуженно зовутся королями птиц. Орнитологи много лет наблюдали за этими завораживающими душу птицами и выявили очень интересные черты их характера, которые еще выше подняли наше уважение к ним. Вот некоторые из них.

У еще не родившихся орлят, заключенных в тесную скорлупу яйца, на клюве есть специальный зубчик, помогающий юному орленку выбраться на свет Божий. Если бы вы попробовали помочь малышу выкарабкаться из скорлупы, то птенец, скорее всего, не выжил бы, поскольку усилия по преодолению преграды в виде скорлупы яйца вырабатывают в новорожденном настойчивость и волю к борьбе, которые понадобятся ему в жизни. Одно дело – иметь большое желание, и совсем другое – действовать и добиться желаемого результата собственными усилиями!

Орлы летают выше любых птиц, живущих сегодня на нашей планете, а в тепловых воздушных потоках они разбираются лучше, чем большинство их пернатых собратьев. Они взмывают настолько высоко, что их трудно заметить невооруженным глазом. Летчики регулярно видят орлов парящими над землей там, где уже редко встретишь других птиц. Один из этих хищников, бородатый орел-ягнятник, называемый еще бородачом, умеет подниматься на ошеломляющую высоту – 8 км над поверхностью Земли! Пилоты наблюдали орлов, которые легко парят высоко над океаном где-то на полпути между Нью-Йорком и Великобританией. Одного из них заметили на расстоянии 900 миль (1450 км) к югу от Гренландии, в районе, где нет никакой земли. Они парят настолько высоко, что иногда их крылья покрываются тонким слоем льда.

На старте орлы буквально подскакивают на четыре-пять метров, а потом одним мощным взмахом крыльев взмывают в воздух. За несколько минут они в состоянии набрать высоту в 4 км.

Орел умеет зависнуть в воздухе неподвижно, словно скала, – в условиях, когда человек с трудом удержался бы на ногах. Только кончики орлиных крыльев постоянно совершают небольшие движения, автоматически приспосабливая положение тела к воздушным потокам. Эта птица воистину мастерски овладела искусством полета. И, пожалуй, именно это делает ее столь необычным созданием. Орлы способны пикировать со скоростью до 200 км в час, а в горизонтальном полете достигают 100 км в час.

Самец и самка беркута часто охотятся вместе, высоко паря в небе, и благодаря превосходному зрению – в пять раз лучше, чем у человека, – отыскивают на земле змей и мышей. Они совершают все более и более широкие круги, вычерчивая в небе огромные дуги, пока не заметят внизу хоть какое-то шевеление. В подходящий момент орел складывает свои могучие крылья и резко бросается вниз. А в пяти метрах от своей жертвы он внезапно раскидывает свои гигантские крылья (которые действуют как тормоза), выбрасывает вперед жестокие когти и хватает перепуганную добычу. Если жертве удается увернуться, орел будет стараться направить ее в сторону своего спутника, который в соответствующий момент повторит атаку.

Орлы поднимаются высоко вверх, используя восходящие потоки теплого воздуха. Когда орел взмывает вместе с ветром, он владеет ситуацией, а теплый воздушный поток придает ему силу, импульс и скорость, благодаря которым он может летать выше, дольше и дальше.

Орел ждет. Все прочие птицы вокруг непрерывно трепещут крыльями. Для них постоянные усилия и работа крыльев необходимы, чтобы держаться над холодной пустыней. Но у царя воздушных просторов действия мелких сородичей не вызывают никакой реакции. Он по-прежнему спокойно сидит в своей скалистой цитадели, совершенно не интересуясь суетой, создаваемой вокруг него меньшими собратьями.

Орел продолжает ожидать. Ближе к полудню солнце пустыни нагревает грунт в достаточной степени, чтобы появились восходящие потоки воздуха, которые простирают свои невидимые руки по направлению к небесам. И внезапно великолепная птица, словно по команде какого-то внутреннего указателя или внешнего сигнала, раскидывает свои могучие крылья и, взмахнув ими, стрелой взмывает вверх. Без всяких видимых усилий, но с большой мощью орел взмахнет крыльями раз или два, а потом незаметная глазу рука воздушного потока подхватывает его и возносит вверх. Огромная птица взлетает все выше и выше, лишь изредка пошевеливая крыльями. Орел умеет парить выше, дальше и дольше, чем любой другой представитель царства пернатых на нашей планете. Он делается почти незаметным для человеческого глаза, становясь всего лишь маленькой точечкой в бескрайней голубизне.

Когда день близится к концу, а все птицы утомлены неустанными усилиями по поддержанию полета, орел, великолепно скользя по воздуху, совершает приземление. Хотя царь пернатых парил в воздушных просторах почти весь день, он по-прежнему спокоен, расслаблен, и выглядит вовсе не уставшим. Воздушные потоки, которые ранее вознесли птицу столь высоко, теперь мягко возвращают ее на землю.

Чем выше мы взлетаем, тем больше можем видеть сами и тем более видны другим. Орел, парящий на высоте в три километра, может заметить угрозу или добычу на расстоянии многих километров, хотя и его самого тоже хорошо видно, в то время как ворона, взлетев на какой-то десяток метров, способна рассмотреть лишь то, что происходит в паре сотен метров от нее, а индюшка или курица, которые никогда не поднимаются над землей, практически лишены всякого поля зрения и легко могут погибнуть в степном пожаре или в пасти какого-то хищника, отыскивающего добычу.

Орлы – это птицы светлой поры. Они охотятся, летают и кормятся только днем. Это воистину светлые создания.

Орлы – очень чистоплотные птицы. Они предпочитают сами выследить и изловить свою добычу, в качестве которой обычно выступают рыбы, кролики, белки и прочее мелкое зверье. В естественной среде орлы не испытывают особого желания питаться портящимся или подгнивающим мясом, которое притягивает воронов, грифов и прочих «падальщиков». У грифов и кондоров, как известно, голая шея и голова, которая облегчает им возможность кормиться внутренностями погибшего животного.

Но и орел может стать грязным. Фактически именно так и происходит с большинством этих хищников, приговоренных к неволе, – они перестают заботиться о своем внешнем облике, привычках и питании. Запертая в клетке, прекрасная птица может унизиться до того, что станет поглощать любые подвернувшиеся продукты: трупы павших животных, гниющее мясо, отходы и дурно пахнущий мусор. Орел перестает мыться и не чистит свои перья, он становится капризным и злобным – совершенно не таким, как на свободе.

У орлов две пары век, которые защищают их необычайно острое зрение. Одну пару они используют, когда сидят неподвижно или находятся на земле. Однако достаточно им взлететь в воздух, как на их державные очи тут же опускаются вторые веки или, точнее, прозрачные мигательные перепонки. Их задача – защищать глаза птицы не только от напора воздуха (когда орел пикирует с огромной скоростью), но и прикрывать их от ветвей деревьев или кустарников или от самой добычи. Проблемы может также создавать и солнце, особенно на тех высотах, которых достигают крупные хищные птицы. Эта перепонка прикрывает глаза, чтобы сохранить их чистыми и незамутненными.

Зрение у орлов развито отлично. Их характеризует как широкое поле видения, так и бинокулярность, то есть стереоскопическое восприятие двумя глазами. Птица, паря в сотнях метров над землей, способна заметить движение малюсенькой полевой мыши. Аккомодация зрения происходит у орла очень быстро и точно в смысле как глубины, так и резкости. Его зрение настолько чувствительно, что птица способна с большой тщательностью обыскать территорию площадью в 5 квадратных миль (13 кв. км). Ширина поля зрения орла составляет 275 градусов. Это позволяет ему не только наблюдать, что происходит сбоку от него, но и заметить, когда кто-либо приближается сзади. В момент рождения птенца орла его глаза развиты далеко не столь сильно, и зрение этого великолепного охотника достигает совершенства лишь по мере созревания и взросления.

Орел в состоянии легко идентифицировать потенциальную добычу с расстояния в полтора-два километра, а дополнительно двигая головой, может едва ли не удвоить это расстояние.

Способность набирать большую высоту приносит орлу двоякую выгоду. Во-первых, это позволяет ему издали заметить грозу, бурю и опасность, а во-вторых, увидеть добычу и источник корма.

Гнездо орла являет собой небанальное зрелище. Как правило, оно располагается где-то высоко в горах, на склоне какого-нибудь крутого обрыва или скалы, а может быть на самом высоком дереве во всей округе либо в наиболее удаленном и труднодоступном месте, какое только удалось найти птице. Гнездо может оказаться настолько огромным, что в нем сумеют разместиться двое взрослых мужчин, а вес гнезда порой превышает две тонны. Принимая во внимание тот факт, что орел должен принести на свою удаленную строительную площадку каждую даже самую маленькую палочку, легко вообразить, каких больших усилий потребовало от него сооружение дома для семьи и птенцов. (Орел каждый год подправляет свое гнездовище, так что в конечном итоге оно состоит из многих тысяч палочек, кусочков дерева, лоскутков ткани или выброшенной одежды и обрывков бумаги. Если орлиный дом загрязнится и испачкается, то птица приносит в него свежие палочки, траву, листья и прочее, укладывая все это на старое основание.)

Но огромный размах строительных работ, подлежащих выполнению, вовсе не пугает орла, поскольку в царственной птице как бы закодирован проект будущего домашнего очага. Господь снабдил его точной информацией о том, как должно выглядеть готовое гнездо и что нужно сделать для превращения воображаемого сооружения в реальное.

Ничто не остановит орла на пути к воплощению его проекта: ни препятствия, поначалу кажущиеся непреодолимыми, ни превратности судьбы, ни обычные временные неудачи. Не обращая внимания на бури, грозы, лесные пожары, вьюги или землетрясения, невзирая на то, насколько часто гнездо подвергается разрушительным воздействиям, орел занимается своим делом. Он устремлен к цели, не принимая во внимание прошлые поражения. Вы никогда не увидите наполовину построенное и потом брошеное орлиное гнездо. Птица всегда доводит свою работу до конца.

Орел, эта великолепно летающая птица, оснащенная грозным клювом, острыми, словно бритва, когтями, превосходным зрением и легендарным мужеством, весьма нуждается в терпении. В процессе охоты добыче часто удается скрыться от орла. Если бы не умение птицы спокойно ждать, она была бы вечно голодна. Наблюдатели видели орлов, которые часами подкарауливают у выхода из кроличьей норы или змеиного убежища, либо подстерегают рыбу или птицу вблизи того места, где скрылась будущая жертва. Хищник ждет и ждет, причем иногда очень долго. Как правило, его терпение вознаграждается: добыча высовывает голову из норки – и в то же мгновение орел наносит молниеносный удар, действуя с убийственной скоростью и силой.

И снова мы можем учиться у орла, этого царя пернатых, который образует супружескую пару на всю жизнь, что не столь уж часто случается в мире животных. Семейная жизнь орлиной четы продолжается, невзирая на любые обстоятельства (кроме смерти); мало того, птицы прилагают массу самых настоящих усилий, чтобы их брак оказался удачным. У орлов приняты очень сложные процедуры ухаживания, которые не прекращаются после того, как пара уже сформировалась, – эти птицы продолжают обхаживать друг друга на протяжении всей совместной жизни. Человек мог бы многому поучиться у этих великолепных пернатых, особенно – в деле поддержания супружеского союза. Похоже, что орел-самец никогда до конца не уверен в своей подруге, а потому на протяжении всей жизни не перестает завоевывать ее любовь.

Временами в процессе воздушного спектакля самка подхватывает в клюв сухую веточку, взлетает высоко вверх, а затем выпускает ее. В ответ на этот жест самец пикирует, чтобы поймать падающую веточку. Это упражнение может повторяться много раз. В кульминационный момент орел совершает нырок в сторону подруги, которая в воздухе переворачивается на спину и выставляет свои грозные когти. Но не в знак враждебности, а как жест любви. Сцепившись когтями, две птицы начинают выполнять серию вращений и так, словно мельница, падают по направлению к земле.

Орлы – это классические супруги: они являются не только любовниками и родителями, но еще и друзьями, каждый из которых счастлив в обществе партнера. Часто самец со спокойной мягкостью укладывает оперение самки, которая сидит на яйцах, и поглаживает ее крылья. Разумеется, невозможно сказать, зачем он это делает, но мне хотелось бы верить, что орел руководствуется нежностью. Иногда орел даже подменяет свою спутницу и сам садится на яйца, а если с самкой случается что-нибудь плохое, ее супруг в состоянии сам воспитать потомство. Вот где настоящая преданность и готовность служить!

Почти ежедневно орел покидает гнездо в поисках зеленой веточки. Если мы отдадим себе отчет, что некоторые из этих птиц гнездятся в совершенно пустынных местностях, это может означать длительный полет, прежде чем попадется подходящий куст или дерево. Достигнув цели, орел выбирает самую красивую зеленую ветвь (символизирующую возрождение) и возвращается в гнездо, чтобы вручить партнерше свой «любовный подарок».

Орлы способны ухватить свою добычу с необычайной силой. Немногим созданиям удавалось вырваться из их страшных когтей. Дрессировщики орлов очень быстро убеждаются, что возбужденная или обозленная птица, сидя на выложенном толстой ватой плече своего опекуна, в состоянии пробить острыми, как бритва, когтями несколько слоев выделанной толстой кожи и впиться в человеческое тело. Часто их когти, казалось бы, беспричинно, сжимаются, и орел ослабляет свою хватку, только почуяв вкусное угощение.

Орел наносит плывущей рыбе настолько сильный удар, что его когти нередко пробивают туловище добычи насквозь. Кто-то подсчитал: удар этой могучей птицы обладает такой же интенсивностью, как пуля, вылетевшая из ствола специальной винтовки для охоты на слонов.

Все орлы используют свои лапы, чтобы убивать. Лапа этого хищника состоит из четырех пальцев: одного заднего и трех передних; каждый из них вооружен длинным убийственным когтем. Особенно грозен задний коготь, искривленный, словно турецкий ятаган.

Когти орлов, питающихся рыбой, снабжены острыми шипами, которые позволяют птице лучше удерживать скользкую жертву. Другие, например, беркут, рассчитывают на свою мощную хватку. Когда царь пернатых сжимает свои могучие когти, хватая добычу, ничто, действительно ничто, не в состоянии заставить его выпустить жертву. Случается, что вода выбрасывает на берег тело погибшего орла с рыбой, намертво зажатой в когтях. Добыча оказалась для птицы, видимо, слишком крупной или слишком тяжелой и, скорее всего, затащила орла под воду, где тот нашел свою смерть. Пернатый боец предпочел погибнуть, но не отпустил свой улов! Отвага, смелость, настойчивость или, попросту говоря, характер, – вот что такое орел. Никогда, и еще тысячу раз никогда не сдавайтесь и не уходите от борьбы. Держитесь – и вы обязательно справитесь.

Пожалуй, самым изумительным свойством орлов является их особое умение омолаживаться. В жизни каждого орла наступает такой момент, когда он начинает летать чуть медленнее. Перья в крыльях птицы издают предательский свист, когда она пикирует на добычу. Часто этого звука достаточно, чтобы предостеречь кролика или рыбу, которым удается, услышав его, увернуться от атаки.

Кроме проблем с опереньем, у орла могут притупиться когти, а на клюве появиться известковые образования. Казалось бы, что царю воздушных просторов пришла пора отправиться в дом престарелых, однако именно в этот критический момент своей жизни орел улетает в самые высокие места, поближе к солнцу.

В горах он проводит срочный курс омолаживания. Первым делом орел вырывает из крыльев некоторые перья. Птица выбрасывает все дефектные части оперения, особенно поврежденные маховые перья, и избавляется тем самым от проблем. Было замечено, что орлы одного из видов полностью ощипывают себя, а потом около 40 дней ждут, пока у них отрастут новые перья. Затем птица ищет холодный освежающий горный поток, чтобы тщательно вымыться. В естественном состоянии орлы очень чистоплотны. Ледяная вода смывает с птицы пятна и следы увядания, блох, паразитов, старые перья – попросту говоря, всю накопившуюся грязь. Свежий, чистый и обновленный орел подставляет себя лучам солнца.

В ожидании, пока перья отрастут, орел подправляет выщербившийся клюв, который иступился о скалы или о добычу либо покрылся наростами извести. А ведь это самое важное оружие могучего хищника, и клюв должен быть убийственно острым. Как кавалерист готовит к бою саблю, так и орел тщательно ликвидирует все наросты и посторонние образования на клюве, медленно и терпеливо потирая им о скалу. Аналогично он поступает и с когтями. Неутомимо и методично птица натачивает клюв и когти, чтобы они стали такими же грозными, как и ранее.

Отвага, целеустремленность, или просто твердый характер – вот что олицетворяет орел.

Никогда и еще тысячу раз никогда не сдавайтесь и вы обязательно добьетесь своего.

«Школа зверей»

Однажды животные решили совершить что-то грандиозное в духе «нового времени» и открыли школу. Они решили, что в число предметов войдут бег, лазанье по деревьям, плавание и полеты. Для простоты организации все животные занимались по общей программе. Утка превосходно – даже лучше преподавателя – плавала и получала отличные оценки за полеты, но здорово отставала в беге. Из-за этого ей пришлось часто оставаться в школе после уроков и даже бросить плавание для того, чтобы практиковаться в беге. Так продолжалось до тех пор, пока уткины перепончатые лапки не износились до такой степени, что даже по плаванию она скатилась на уровень посредственных отметок. Но школа допускала такие отметки, и по этому поводу никто, кроме самой утки, не переживал. Вначале кролик был отличником по бегу, но затем с ним случился нервный срыв от перевозбуждения, связанного с обучением плаванию.

Белка отлично лазала по деревьям до тех пор, пока ее не постигло жестокое разочарование, когда преподаватель полетов потребовал от нее взлететь с земли вверх, в то время как она привыкла летать с верхушки дерева вниз. Кроме того, от переутомления у нее начались судороги, и она схватила тройку по лазанью и двойку по бегу.

Орел оказался трудным ребенком и нуждался в соответствующем строгом обращении.

На занятиях по лазанью он быстрее всех достигал вершины дерева, отстаивая при этом право пользоваться собственным методом.

В конце года какой-то ненормальный угорь, великолепно плававший, а также бегающий, лазающий по деревьям и немного летающий, оказался лучшим учеником – и именно ему поручили выступить с прощальной речью на выпускном вечере. Луговые собачки от обучения в школе воздержались и потребовали возврата уплаченных ими налогов, так как администрация школы не включила в программу прорытия нор и подземных ходов. Они отдали своих детишек на обучение к барсуку, а затем вместе с хомяками и сусликами открыли преуспевающую частную школу.

Последний дом строителя

Однажды один строитель решил, что пришло время ему выйти на пенсию. Он об этом сообщил своему начальнику. Начальник ему ответил:

– Ладно, но до того, как выйти на заслуженную пенсию, построй еще один, последний дом.

– Хорошо, – ответил строитель и начал строить дом.

Строит и думает: «После этого не придется строить дом, и почему меня должно волновать выполнение работы качественно?» Все, что делал, он делал некачественно, как говорится, «спустя рукава», лишь бы потратить минимум усилий. Не обращал внимания ни на качество материалов, ни на качество выполнения работ, не проверял рабочих, в общем, старался как можно скорее закончить его.

Через несколько месяцев в конце концов дом был выстроен, и он отчитался начальнику о нем:

– Принимай, пожалуйста, ключи от дома. Строительство закончено, – и строитель протянул начальнику ключи от нововыстроенного дома.

– Этот дом мой подарок тебе, можешь зайти и жить в нем, – ответил начальник с широкой улыбкой на лице.

Ищите золото

Одно время Эндрю Карнеги считался самым богатым человеком в Америке. Он приехал в Америку из своей родной Шотландии, когда был еще мальчишкой, перепробовал разные профессии, и в конце концов стал самым крупным производителем стали в Штатах. На него работали 43 миллионера. В те времена миллионеры были редкостью; грубо говоря, миллион долларов тогда равнялся 20 миллионам сегодня.

Репортеры спрашивали Карнеги, как ему удалось нанять 43 миллионера. Тот ответил, что они не были миллионерами, когда начинали, но стали миллионерами после.

Следующий вопрос был: «Как они стали настолько ценными в ваших глазах, что вы решили платить им так много денег?» Карнеги ответил, что эти люди прошли через процесс, который проходит золото на золотых рудниках. Когда добывается золото, сначала нужно перекопать несколько тонн грязи, – и все из-за одной унции золота. Но на рудники едут не за тем, чтобы искать грязь, а за тем, чтобы найти золото.

Именно так родители воспитывают позитивных детей. Не выискивайте промахи, оплошности и недостатки – ищите золото. Не ищите плохое, ищите хорошее. Старайтесь найти позитивные аспекты. Как и во всем другом, чем больше хорошего мы стремимся найти, тем больше найдем.

Ищите хорошее и хвалите. Когда вы найдете что-то хорошее (и это не будет сложно), скажите об этом ребенку. Скажите ему о том, что вам нравится. Не скупитесь на похвалу.

Было проведено исследование, в котором 60 детей были разделены на три группы по 20 человек, и им в течение пяти дней предлагались математические задания. Одну группу всегда хвалили за предыдущие задания. Вторую критиковали. В третьей – результаты не оговаривались вообще. Группа, которую хвалили, значительно улучшила свои показатели; те, которых критиковали, тоже подтянулись; группа, результаты которой игнорировались, не показала никаких значительных перемен.

Самореализующееся пророчество

Один из классических примеров самореализующих пророчеств – это история о том, как в Англии в одном университете был неправильно запрограммирован компьютер. По итогам теста, проведенного в конце семестра, он назвал «слабой» группу, в которой учились «сильные» студенты, а группу, в которой учились «слабые» студенты, он назвал «сильной». А в начале учебного года эти компьютерные данные стали главным критерием, на основе которого преподаватели формировали свои парадигмы в отношении студентов.

Когда спустя пять с половиной месяцев администрация наконец обнаружила ошибку, было решено провести повторное тестирование студентов, никому не рассказав о том, что произошло. Результаты были ошеломляющими. Интеллектуальный коэффициент «сильных» студентов существенно снизился. К ним относились, как к людям интеллектуально ограниченным, не способным к сотрудничеству и трудно поддающимся обучению.

Парадигмы преподавателей обернулись самореализующимся пророчеством.

В то же время у «слабых» студентов показатели выросли. Преподаватели относились к ним, как к отличникам. Их энергия, надежда и оптимизм были отражением высокой оценки способностей каждого из студентов и соответствующих этой оценке высоких ожиданий.

Джордж Сорос опубликовал статью, смысл которой сводился к следующему: «Есть все предпосылки, что Х рынок резко пойдет в долгосрочной перспективе вверх. Есть только один риск, риск того, что я не прав». Ему поверили, и рынок действительно поднялся. Сорос получил большие прибыли. В выигрыше остались также и те, кто поверил ему на слово. Статья Сороса была целенаправленной. Он понимал, что его мнение очень ценно для всех участников рынка, и, скорее всего, к нему прислушалось бы большое количество трейдеров, действие которых и обеспечили подъем рынка. Эта ситуация похожа на то, как если бы ты знал, что в пещере большое количество сокровищ, но вход в пещеру преграждает большой камень, и ты не можешь в одиночку перекатить его. Ты должен уговорить достаточное количество людей, чтобы вместе передвинуть камень и освободить вход. В таком случае все получат свои доли от сокровища.

План действия

Каким должен быть план действия? Этот вопрос для большинства людей неактуален. Средний человек думает: «Какой смысл в составлении плана? Как бы я планировал, ничего не происходит по плану». Если у тебя не будет своего плана, ты будешь частью чьих-то планов. А что планирует «кто-то» для нашего благополучия? Не очень-то много.

Возьмем, к примеру, банки. У банков есть очень незавидная репутация. Я не встречал такого грузина, у которого было бы положительное мнение о банках, и не имеет значения, о каком банке вы его спросите. Почему происходит так? Это происходит потому, что банки вынуждены получать большую прибыль. Если они так не поступят, то не смогут накопить обязательный уставной капитал в те временные рамки, которые установил Национальный Банк. В итоге они могут потерять лицензию. Естественно, каждый бизнес стремится иметь прибыль, но если бы не требования Национального Банка Грузии, банки согласились бы на более скромные прибыли.

Так вот, банки сами по себе не плохие и не хорошие. Они нейтральны. Главное, составить финансовый план так, что максимально использовать порядки и уставы банков для нашего благополучия или избежать неприятных сюрпризов. Пока я составлю какой-нибудь финансовый план, в котором должен фигурировать какой-нибудь банковский продукт, я читаю все буклеты, которые смогу взять в филиалах банков, потом задаю порядка 30–45 вопросов (то, что не смог вычитать в буклетах), и после этого начинаю конструировать план. Моя цель как можно лучше изучить «правила игры», т. е. те правила, которые установили банки в своих договорах. Несмотря на все мои старания, после выполнения мной этого «домашнего задания» я всегда встречал новые правила, которые мне говорили, когда я, согласно составленного мной плана, собирался воспользоваться конкретным банковским продуктом. И были случаи, и не так уж редко, когда весь мой план терял весь свой экономический блеск и приходилось отказываться от него из-за невыгодности конечного результата. Изучить все теоретически невозможно. И никогда нельзя быть уверенным в том, что составленный вами план будет работать точно так, как вы представили. Это умозаключение – простой здравый смысл, что неоднократно подтверждал мой жизненный опыт.

После этого я составляю финансовый план, который подразумевает минимум три вероятных исхода, т. е. три сценария. Например: когда я вношу деньги в банк, когда их возвращает банк, при непредсказуемых затратах какие существуют варианты увода денег из банка так, чтобы не потерять накопленные проценты, как я поступаю, если истечение срока продукта попадает на выходной день, когда беру проценты и куда направляю, что делаю, если банк изменит процентную ставку до истечения срока, и многое другое. Несмотря на то, что много можно заранее просчитать, может случиться такое, что мне не приходило в голову. В течение последних 20 лет, что я сотрудничаю с банками, такое случилось только раз, и я вышел с минимальными затратами.

Если у вас есть только один вариант плана – это как если бы вы пожелали сесть на стул с одной ножкой. Может, вы продержитесь какое-то время, но в итоге все равно потеряете равновесие и упадете. Сколько ножек должен иметь стул, чтобы вы не свалились? Минимум три. Если будет четыре – лучше, и если вы не пьяны в стельку, не упадете со стула. Также и план действий (сценарии). Если у вас будет три сценария, это даст вам преимущество в жизни. Одним из сценариев должно быть – «если случится худшее, я делаю…»

Кабинет Лоуренса Вонга

Когда люди говорят об успехе, то всегда думают о том, чтобы иметь чего-то «побольше» – побольше денег, побольше любви, побольше развлечений, побольше уважения. Однако по зрелом размышленье мы всегда приходим к тому, что успех – это не что-то «побольше», скорее это способность решить, от чего вы готовы отказаться во имя того, чтобы иметь то, что вы действительно хотите.

Лоуренс Т. Вонг – президент гонконгского «Жокей-клуба» и экс-президент тайваньского филиала компании «Форд» (самой крупной совместной компании Тайваня), богатейший бизнесмен и самый крупный налогоплательщик Гонконга, на своем столе никогда не держал ни одной бумаги. Когда его спросили, как он добился этого, он ответил: «Человек никогда не должен брать в руки одну и ту же бумагу два раза. Взявшись за бумагу, он должен сделать с ней одно из трех: отдать ее другому человеку, подколоть ее в файл или выбросить в корзину для мусора. У моего стола есть три ящика. Мой стиль управления таков – если я не могу сразу ответить на письмо, я кладу его в верхний ящик и пытаюсь ответить на те письма, которые находятся в верхнем ящике. В каждое воскресенье я достаю письма из нижнего ящика и выбрасываю. Содержание второго ящика перемещаю в нижний ящик. Письма верхнего ящика перекладываю в средний ящик. В итоге каждый понедельник верхний ящик уже пуст и т. д.

Научись лучше грести «веслами»

Когда ты встаешь, твои друзья узнают, кто ты такой, а когда ты падаешь, ты узнаешь, кто твой друг.

Если фортуна повернется к вам спиной, дайте ей пинка под зад, она обязательно обернется, чтобы увидеть, кто это сделал.

Обычному человеку трудно отличить бижутерию от золота, когда ему хорошо. Когда человек в милости у фортуны, ему кажется, что он крутой парень. Человек в такие моменты думает, что фортуна тут ни при чем, что вся заслуга принадлежит ему, что все хвалебные речи должны быть обращены к нему, и жаждет, чтобы его хвалили все больше и больше.

Совсем по-другому видит мир вокруг человек, который «упал» так, как «никто не падал». Он думает, что все вокруг предали его, что жизнь посмеялась над ним, что его личность сильно недооценили, что он заслуживал гораздо большего, чем это «унизительное состояние», что его несправедливо обидели…

Но есть одно обстоятельство: жизнь «ломает» сильных, заставляет их встать на колени, чтобы доказать, что они могут встать. Слабых она не трогает потому, что те всю жизнь и так проводят, стоя на коленях.

Верх глупости, когда человек делает одни и те же шаги и из года в год ожидает различных результатов. Если тебе не нравится скорость твоей «лодки», нет смысла пересаживаться в другую. Просто научись лучше грести «веслами».

Лучший и богатейший инвестор в мире Уоррен Баффетт в своем письме акционерам в 1993 году написал: «Иногда акционеры нашей компании меня спрашивают: “Что с нами случится, если вдруг вас собьет грузовик?” Мне нравится такая формулировка вопроса. Я думаю, я не надолго останусь на своей должности, если вопрос примет такую форму: “Что с нами случится, если вас не собьет грузовик?”»

Постарайтесь, чтобы по отношении к вам задавали первый вопрос, и вы будете счастливым человеком.

Богатые и бедные люди

Присмотритесь к своим знакомым, бедным и богатым. Видите разницу? Богатые уверены в себе, спокойны, невозмутимы. А бедные вечно суетятся, просят извинения, и порою кажется, что они выпрашивают то ли денег, то ли просто хорошего отношения к себе.

Вы, конечно, можете сказать: неудивительно, ведь те богаты, а эти бедны, и ведут они себя соответственно содержимому кошельков. Но возможно, вы знали этих людей, когда богатые еще не разбогатели, а вполне совпадали по материальному достатку с бедными. Ведь вспомните – тогда и богатые, и бедные вели себя совершенно так же, как сейчас. Может, эти черты в них лишь немного усилились с возрастом, но это неудивительно – чем старше человек, тем сильнее проявляется в его лице, манерах, жестах и интонациях его внутренняя суть, его стержень. Почему же одни были уверены в себе, когда они еще не разбогатели? А другие вечно извинялись, хотя еще не знали, что они бедны? Тогда наличие или отсутствие денег не оказывало на них никакого влияния. Ведь на самом деле, не деньги влияют на нас, а мы влияем на деньги. Деньги, если угодно, – это крысы из сказки про гамельнского крысолова. Это только кажется, что они организованы, страшны и сильны. Стоит лишь заиграть волшебной дудочке, они тут же вытягиваются в ряд и маршируют вслед за ее обладателем…

Вот так устроена жизнь. Одних она от рождения одарила волшебной дудочкой, а других нет. Что же делать, можно ли где-то найти эту прекрасную дудочку? И что она собой представляет?

Никакой сказки, загадки или мистики здесь нет. Просто одни люди уверены в себе, а другие не уверены. Уверенность как раз и служит волшебной дудочкой. Понятно, что эта черта человеческого характера не сама по себе притягивает богатство. Притягивают деньги ее производные: людское уважение, симпатии, доверие. Ведь даже в долг вы скорее дадите человеку, который уверен в себе, а не тому, кто прячет глаза. И на работу возьмете именно того, кто смотрит открыто, отвечает спокойно, ведет себя с достоинством. Он уверен в себе не потому, что удачлив, а он удачлив потому, что уверен в себе. Он не думает, что с ним может случиться что-то плохое, а неудачник вечно ждет от жизни подвоха. И программирует свою жизнь на подвох. В американских тюрьмах провели опрос среди грабителей, насильников и прочих граждан, осужденных на большие сроки. Им показали съемку улицы с идущими прохожими и попросили указать на тех, кого бы они выбрали в качестве своих жертв. И, что удивительно, в разных тюрьмах, в разных штатах, на севере, и юге, западе и востоке разные преступники выбрали в качестве потенциальных жертв одних и тех же людей. Исследователи попросили их объяснить свой выбор, но преступники не смогли этого сделать. На самом деле все очень просто: потенциальные жертвы были не уверены в себе. Страшно напасть на того, кто в себе уверен. Даже если он кажется более слабым. А почему он такой уверенный? Может, у него пистолет? Или черный пояс по карате? Или еще что-нибудь? Ведь он же ничего не боится, и это видно! А он не испытывает страха просто потому, что чувствует уверенность. Вот и вся загадка. Каждый человек, и преступник в том числе, отчасти животное. Преступник, возможно, является животным чуть в большей степени, чем остальные люди. Для того чтобы выжить в джунглях криминала, где любой готов съесть любого, им нужны острый нюх и великолепно отточенная интуиция, помогающая обойти опасность. Поэтому в уверенном в себе человеке они чувствуют угрозу своим преступным замыслам.

Расслабление после напряженной работы

По словам Роберта Р. Апдеграфа из его небольшой книги «Будьте благодарны своим неприятностям», у героя изложенной им истории имелся четкий план, как действовать со своими приступами хандры. Он рассказывает нам об одном человеке, который занимал пост, предъявлявший к нему весьма высокие требования, но, казалось, всегда был в хорошем настроении, когда попадал домой, – независимо от того, насколько трудным сложился минувший день. Когда у этого человека спросили, как ему это удается, он сказал: «У меня во дворе прямо перед входной дверью растет небольшой лесной бук, из породы темно-пунцовых, который я называю своим личным деревом неприятностей. Каждый вечер, приходя домой, я мысленно вешаю все неприятности прошедшего дня на это деревце и говорю себе: “Висите тут всю ночь, а когда утром я отправлюсь на работу, то заберу вас”».

«Забавно в этом деле, – продолжал он, – следующее: покидая дом на другое утро, я в половине случаев обнаруживаю, что большинство вещей, которые я считал неприятностями, когда вешал их на свое дерево, за ночь просто сдуло. Да и те, что продолжали там висеть, стали по крайней мере наполовину менее тяжелыми и обременительными, чем они казались мне в момент возвращения домой предыдущим вечером».

Идея, выбор, терпение

Капитал не является первостепенным в бизнесе. И опыт тоже не является критическим. Вы можете принять и первый, и второй. Идея – вот что важно. Если у вас есть идея, у вас есть главный обязательный актив, и тогда вам ничто не помешает принять все, что желаете, в бизнесе и в жизни.

В бизнесе и в жизни вы принимаете решения не потому, что принимать их легко, вы принимаете решения не потому, что они дешево обходятся, и не потому, что так решили многие другие люди. Вы принимаете решения, потому что считаете их верными.

Вы не сможете завоевать олимпийскую медаль, тренируясь интенсивно лишь несколько недель. Оперная певица не сможет достичь мировой известности за ночь. Известные компании не создаются за один день… Каждая крупная компания, каждая крупная отрасль, каждая известная карьера создавалась шаг за шагом, крупинка за крупинкой, без большой спешки.

Мудрость в одном предложении

Много лет назад старый король созвал всех своих мудрецов и дал им поручение: «Я хочу, чтобы вы собрали для меня вековую мудрость человечества. Придайте этому форму книги, дабы мы могли оставить ее потомкам». Мудрецы покинули своего повелителя и долго-долго трудились над королевским поручением. Наконец они возвратились, неся с собой двенадцать объемистых фолиантов, и гордо объявили, что это – воистину «вековая мудрость человечества». Монарх посмотрел на двенадцать толстых томов и сказал: «Господа, я уверен, что это действительно вековая мудрость человечества и здесь содержатся все те знания, которые мы должны оставить тем, кто придет после нас. Однако это настолько длинно и тяжеловесно, что я боюсь, как бы вдруг люди вообще не отказались читать так много книг. Нужно выразить те же мысли более сжато». Мудрецы снова долго и упорно трудились, прежде чем возвратились всего с одним увесистым томом. Король, однако, счел, что это все еще слишком длинно, а посему приказал вновь сократить текст. Мудрецы уменьшили объем вековой мудрости до одной главы, затем – до страницы, потом довели ее до одного абзаца и, наконец, свели к единственному предложению. Когда мудрый старый король увидел это предложение, он возликовал и пришел в полнейший восторг. «Друзья мои, – изрек он, – вот это и впрямь вековая мудрость человечества, а когда все люди узнают и усвоят эту истину, то большинство наших проблем будет решено». Окончательная фраза звучала очень просто:

Бесплатного обеда не бывает.

И его на самом деле «не бывает».

Не существует «бесплатного проезда». Его оплачивает транспортная компания или налогоплательщики. Или, к примеру, рекламный трюк – «Купите холодильник, и получите в подарок утюг». И вы думаете, что вам подарили утюг? Бросьте, стоимость утюга вычтена из «рекламного бюджета» компании, а сам этот «бюджет» учтен в цене каждого продаваемого компанией товара задолго до «акции». Значит, «подарка»-то и нет. Возьмем «беспроцентную рассрочку». И вы настолько наивны, что думаете, она «бесплатна»? Компании оплачивают банкам сумму процента, а берут эту сумму они откуда? Правильно, от проданной продукции, где и она была учтена господами менеджерами заблаговременно. Вот так то. Как говорит Игорь Моменко в одном из своих выступлений: «На жену, которая от вас “ничего не хочет”, у вас денег не хватит».

Ну, некоторые могут возразить: «А что вы скажете о благотворительности? Или о бескорыстных деятелях?» Ладно, вы меня поймали. Существуют бескорыстные люди, но если отложить в сторону «корысть», такие люди совершают эти действия отчасти для того, чтобы чувствовать себя «благородными», и выглядеть так в глазах окружающих, частично для того, чтобы как-то нивелировать свои прегрешения, чтобы Бог смилостивился к ним, частично для того, чтобы как-то усыпить свою совесть, отчасти такие действия могут быть связаны с налоговыми льготами и т. д.

И вообще, о благотворительности отдельный разговор, и эту тему я собираюсь раскрывать в другой раз.

Значения преимуществ

Любой человек, который собирается начать свой бизнес, должен задать себе вопрос: «Какое преимущество у меня и каких преимуществ я могу достичь по сравнению с другими? Что является моей сильной стороной?»

Если у человека нет никаких преимуществ, чтобы он ни делал, его бизнес не будет расти и развиваться. В лучшем случае он останется малым.

Какими преимуществами должен обладать человек?

Вот некоторые из них.

1. Место. Бывает некоторые места, которые подходят для магазинов. Другие идеальны для ресторана. Некоторые для автостоянки. Другие для гостиниц. И человек должен уделить много внимания этой теме и не пускать ее на самотек (где аренда меньше, то место и выберем). Если вы собираетесь открыть магазин, это должно быть людное место. Размер магазина менее важен, чем количество людей, проходящих мимо этого места.

2. Специальные навыки. Если человек имеет глубокие знания в какой-то сфере, накопленные учебой или практическим опытом, он может начать свой бизнес. Хороший повар может открыть свой ресторан. Человек, имеющий талант и навыки продавца, может достичь успеха почти в любой сфере. Почему? Да потому, что он сможет обеспечить достаточно продаж, чтобы бизнес рос и развивался (до определенной точки, потом понадобятся другие качества, но об этом поговорим в другой раз).

3. Популярность. Известные люди, которые являются значимыми и популярными людьми, могут «обналичить» это преимущество. Бизнес основывается на отношениях с людьми (продавец-клиент, менеджер-продавец, владелец-менеджер, поставщик-менеджер и т. д.). Допустим, если популярный футболист откроет свой спортивный магазин, посетители предпочтут зайти и отовариваться в его магазине (если, конечно, цены не будут очень «кусаться»).

4. Личная репутация. Это является частным случаем «популярности». Если вы заслужили репутацию честного, порядочного и надежного человека, это может положительно отразиться на вашем бизнесе. Правда, положительное влияние будет не стремительно, но зато основательно.

5. Эффективность. Если человек может различить главное от второстепенного, если он может концентрироваться на значительных факторах, определяющих окончательный исход, если он много времени уделяет планированию и принимает разумные решения, вместо того чтобы распыляться на всякие мелочи, такой человек просто не может не быть успешным в бизнесе.

Весьма желательно (но не обязательно), чтобы владелец был профессионалом в каком-то деле. К сожалению, это редчайший случай в реальной жизни потому, что часто профессионалам в одной сфере не достает деловой смекалки, или они не могут ладить с людьми. Что касается крупной фирмы, она должна быть управляема командой менеджеров, т. к. «идеального менеджера» в природе не существует, но об этом в другой раз.

Вот примеры преимуществ нескольких грузинских компаний:

• Магти (мобильный оператор) – хорошая покрываемость сигнала. Имеет много вышек;

• Билайн (мобильный оператор) – низкие цены;

• Банк Грузии – крупный капитал;

• Банк ТБС – высочайший уровень услуг;

• Сараджишвили (коньяк) – столетний бренд;

• Боржоми (минеральные воды) – столетний бренд;

• Санте (молочные продукты) – натуральные продукты.

Системное мышление

Некоторые называют системное мышление «новой безрадостной наукой», потому что оно учит нас, что наиболее очевидные решения не работают; в лучшем случае они дают кратковременное улучшение, но в итоге все оказывается хуже, чем было. Но у этой истории есть и другая сторона. Системное мышление также показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте. Системщики называют это «принципом рычага».

Зачастую для решения трудной проблемы достаточно просто увидеть, где расположен рычаг, минимальное воздействие на который обеспечит длительное и значительное улучшение.

Здесь единственная проблема та, что такие малые воздействия представляются большинству участников далеко не очевидными. Они отделены от явных симптомов проблемы во времени и в пространстве. Это-то и делает жизнь интересной.

Бакминстер Фуллер нашел изумительную иллюстрацию, а заодно и метафору принципа рычага – «trim tab». Это маленький «руль руля» корабля. По величине он намного меньше руля и служит для того, чтобы легче было повернуть руль и тем самым изменить направление движения судна. Чем больше последнее, тем важнее роль этого рычага.

Но это устройство является такой замечательной метафорой рычага не в силу его эффективности, а в силу неочевидности. Если вы ничего не понимаете в гидродинамике и увидите большой нефтяной танкер, то где вы будете прикладывать силу, чтобы повернуть танкер, скажем, налево? Скорее всего, вы отправитесь на нос и будете толкать его влево. Представляете, какая сила нужна, чтобы, давя на нос, развернуть танкер, идущий со скоростью 15 узлов? Рычаг нужно размещать на корме и толкать его вправо, и тогда нос танкера повернет влево. Такова функция руля. А в каком направлении поворачивают руль, чтобы корма корабля сдвинулась направо? Ну конечно, налево.

Видите ли, корабль поворачивается потому, что его кормовую часть «засасывает водоворот». Повернутый руль сжимает поток набегающей воды и создает разность давлений. Эта разность давлений толкает корму в направлении, противоположном тому, куда повернут руль. Точно по тем же законам летают самолеты: крылья самолета создают разность давлений, и самолет «засасывает» вверх.

«Trim tab» – очень маленькое устройство, управляющее движениями большого корабля, точно так же действует на руль. Когда его поворачивают в ту или иную сторону относительно руля, он сжимает воду, обтекающую руль, и создает небольшой дифференциал давления, который и «засасывает руль» в нужном направлении. Но если вам нужно, чтобы руль повернулся влево, в каком направлении вы повернете это устройство? – естественно, вправо.

Вся система – корабль, руль и «руль руля» – замечательно использует принцип рычага. Но если вы не понимаете законов гидродинамики, функционирование этой системы не покажется очевидным.

Так и создаваемые воздействием на рычаг изменения в системах, образуемых людьми, неочевидны, пока мы не понимаем силы, действующие в этой системе.

Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе – нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.

Почему люди не планируют свое будущее?

Когда я кого-то спрашиваю: «У тебя запланированы твои следующие пять или десять лет?», большинство отвечают: «Как я могу планировать будущее на пять лет, если не знаю, что будет завтра? В такой нестабильной стране невозможно долгосрочное планирование». Какое заключение можно сделать из такого ответа? Я скажу вам свое мнение на этот счет.

Если вы думаете, что ваша жизнь определяется исключительно внешними факторами, допустим, такими, как: Кто будет президентом страны? Каков будет курс национальной валюты по отношении к доллару? Кто будет вашим непосредственным начальником? Кто будет ректором университета, где вы преподаете? Кто будет министром того или иного министерства и какие реформы он проведет? Какое имущество или состояние достанется вам в наследство? Насколько разумно распоряжается ваша супруга деньгами, отданными вами ей? Все ли члены семьи будут здоровыми? и т. д. В таком случае долгосрочное планирование (по мне, так планирование на пять лет с трудом можно назвать «долгосрочным») может показаться невозможным.

Но есть малое количество людей, которые руководствуются другими жизненными позициями. И именно они достигают высоких успехов в жизни. Они думают наподобие: «Я сам ответственен за свою жизнь, я сам контролирую свою жизнь, и я сам творю свою судьбу. А внешние факторы влияют на нее лишь в малой степени». У них есть цель, они все время думают, как достичь ее. Им приходится перешагивать через множество неудачных попыток. Они постоянно анализируют свои промахи (но затем совершают новые). Какими бы ни были обстоятельства вокруг них, они с настойчивостью «паломника, идущего в Мекку» (как любит говорить Уоррен Баффет) двигаются к своей цели, и мало в мире можно найти такого, что могло бы помешать им в этом стремлении. Их мало волнует, кто будет президентом страны, они не смотрят в руки родителям, они не планируют свое будущее в зависимости от того, достанется им наследство предков или нет, их не удивить разорением потому, что они проходили через этот болезненный процесс несколько раз. А когда кто-нибудь повергнет их на землю, они будут думать, что предпримут, когда встанут с земли. У большинства таких людей нет дипломов престижных учебных заведений или «вагон и еще маленькая тележка» сертификатов. Они просто действуют, всегда.

И вы действуйте, и вам не останется времени думать о том, чего у вас нет. Если вы разумно распорядитесь тем малым, что находится в ваших руках, и будете обращать минимум внимания и пытаться контролировать то, на что вы повлиять не в силах (политическая атмосфера, назначения руководителей вашей компании, жизненные трагедии, природные катастрофы и т. д.), – придет время, и границы того, что вы можете контролировать, значительно расширятся.

Как выжить в быстро меняющихся обстоятельствах

Для того чтобы компания стала более гибкой, чтобы более свободно адаптировалась в меняющей обстановке, нужно, чтобы ее сотрудники имели возможность совершать ошибки при попытках поиска новых путей. Но как может руководство убедить своих сотрудников, что маленькие поражения не станут поводом для репрессий? В таких случаях лучшее средство – личный пример. Руководитель должен открыто говорить о своих ошибках и провоцировать дискуссии насчет того, как действовать так, чтобы в будущем такое не случилось. В компании, где про свои ошибки можно открыто говорить, не боясь ничего, как правило, в более здоровом русле протекает процесс решения проблем. Сотрудники догадываются, что им не нужно скрывать свои ошибки и искать оправдания, что от них ожидают, что они будут искать и найдут метод, как исправить положение.

Вот несколько идей, как может компания стать открытой для изменений, происходящих снаружи:

1. Выберите из сотрудников кого-то, кто будет «защитником конкурентов», т. е. будет рассуждать с позиции чужого человека;

2. Поручите кому-то, чтобы он следил за ошибками конкурентов, и позаботился бы, чтобы аналогичные ошибки не совершалась нами;

3. Используйте партнерство для того, чтобы обогатить свои знания, навыки и идеи;

4. Удостоверьтесь, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителей;

5. Назначьте конкретного человека ответственным за отношения с крупным клиентом;

6. Наградите сотрудника, который найдет изъян или потенциальную проблему в методах и схемах компании;

7. Достигните того, чтобы высшие руководители на личном примере демонстрировали, как человек должен признавать свои ошибки и учиться на них;

8. Используйте все средства (к примеру, приз в номинации «лучшая ошибка месяца») для того, чтобы поощрять такие методы, которые не приносят непосредственно прибыли, но обогащают компанию новыми знаниями;

9. Обращайте внимание на мнения человека извне;

10. Не думайте категориями «минимизации убытков», но фокусируйтесь на том, как искоренить источники убытков, их причины.

Развлекательно-познавательная арифметика

Можно ли планировать налоги?

Нас учат, что платить налоги обязательно. Есть сферы быта человека, которые не могут быть обеспечены рыночными субъектами, но они обязательны для любого цивилизованного общества, для его нормального функционирования (полиция, оборона, тюрьмы, социальные программы, дороги, школьные учителя и т. д.). Чтобы все это было, нужны деньги. Ими и служат налоги.

Обычный человек, работающий в частной компании, редко интересуется вопросом налогов. Он получает зарплату после того, как его компания-работодатель перечислит в бюджет сумму налога, причитающего с этого конкретного сотрудника. Соответственно, для человека, живущего на зарплату, само понятие «планирование налога» не имеет никакого смысла, т. к. его никто не спрашивает, сколько надо платить и когда. Это то же самое, как если бы я «планировал погоду». Как я могу ее планировать, если у меня нет никакого рычага воздействия на погоду? Если вас не устраивает такой расклад вашего жизненного положения, то у вас есть только один способ его выразить – принять участие в выборах (парламента, местного муниципалитета, мэра города, президента страны и т. д.) и голосовать за того кандидата, который пообещает нам с три короба того, что вы хотите услышать (только если ваш кандидат выиграет на выборах. А выполнит ли он потом свои обещания, как говорится, «вилами по воде писано»). Но это не тема нашей книги, и я не буду поворачивать в чужую степь.

Другое дело, когда человек занимается бизнесом. Он обладает определенной гибкостью в смысле планирования налогов. Он находится в лучшем положении, чем человек, работающий за зарплату, но гораздо в худшем состоянии, чем инвестор. Последний имеет неимоверные возможности маневрирования в сфере налогов, в частности, выраженные категориями «сколько платить» и «когда платить». Вы не должны понимать последнее так, будто инвестор «прячет» что-то от государства, ни в коем случае. Ему это не нужно. Имеется в виду, что инвестор должен платить налоги лишь после наступления определенного явления (допустим, пока не будут проданы активы), а когда наступит это явление, контролирует сам же инвестор.

К примеру, у меня есть $1, и этот единственный доллар я могу удваивать каждый год. Возьмем два сценария:

1. Мы покупаем акцию и не продаем ее в течение 20 лет;

2. Торгуя акциями, в конце года платим 30 %-ый налог от прибыли (такие налоги платят в США корпорации), а оставшиеся деньги инвестируем в следующем году. В следующем году сумма опять удваивается, еще платим 30 % налог от прибыли, а оставшиеся деньги инвестируем в следующем году и т. д. в течение 20 лет.

Какие будут результаты по сценарию I варианта и II варианта, показано в таблице 1.

Как видно из таблицы, в I варианте доналоговая сумма в 23 раза больше, чем такая же сумма во II варианте. Но придется заплатить в 45 раз большую сумму в виде налога, а после уплаты налога остается в 19 раз большая сумма.

Хочу отметить, что для государства (но не для конкретных чиновников или государственного кабинета) гораздо выгоднее дождаться накопления, чем для инвестора.

Начать или пока не начинать инвестировать?

Когда говорю людям, что им нужно инвестировать, мне часто отвечают: «Сейчас не имею денег, когда отдам долги, вот тогда и начну накапливать и инвестировать». Это означает в лучшем случае (что является редкостью потому, что отдав тот долг, человек берет новый, отдав тот, потом еще новый и т. д., так и проходит жизнь), это может произойти через 2–3 года. Давайте посмотрим, во что «обойдется» им «промедление» в денежном выражении.

Таблица 1

Дальше приведена таблица 2, в которой я предположил, что капитал будет расти на 15 % в год, скажем, речь идет о $1000. С первого взгляда человеку может показаться, что опозданием на один год он упускает прибыль в размере 15 % от первоначальной суммы, т. е. $150. Руководствуясь такой логикой, двухлетний «период раздумий» будет ему стоить $323. Проблема состоит в том, что упущенной выгодой мы должны считать не первые годы, а последние. Допустим, мы берем 30-летний инвестиционный горизонт.

Таблица 2

Как видно из таблицы 2, опоздание в 1 год в течение 30-летнего инвестиционного горизонта дает упущенные $9932, а не $150, как это можно неверно заключить. Начать инвестировать двумя годами позже означает недополучить $18568 (см. таблицу 3).

Таблица 3

Накопления в течение всей жизни

В таблице 4 приведена следующая гипотетическая ситуация. Человек начал откладывать для свой пенсии ежемесячно $80, т. е. в год $960 и в течение последующих 42 лет он давал сложными процентами ежегодно 12 % (для периода в 42 лет это слишком оптимистическое предположение, но для наглядности я допустил такую возможность). Никто не может меня убедить, что такие деньги для откладывания – непосильная ноша.

Таблица 4

Ежегодно отложенные микроскопические суммы, которые будут разумно вложены в течение 42 лет, дают более миллиона долларов. Правда, инфляция за этот период времени тоже отразится на них, но уверяю вас, миллион долларов и через 42 года будут приличными деньгами (см. таблицу 4).

Если эта сумма на вас не произведет особого впечатления, замечу, что всего будет отложено за эти 42 года $40 320, что означает, что ваши деньги из этого миллиона составляет 3,89 % т. е. меньше чем 1/25 часть суммы.

Разведение дерева с денежными плодами

Допустим, что месячный оклад молодого человека составляет 33 000 рублей. Из этой суммы, предположим, он может половину откладывать и инвестировать с прибылью 12 % годовых.

Первые шесть лет этот разумный молодой человек ежемесячно будет откладывать 16 500 рублей. После этого он может начать изымать каждый месяц 16 500 рублей со своих накопившихся сбережений в то время, как его капитал останется тем же, как был, когда он впервые изъял 16 500 рублей. И теоретически, пока его вклады будут давать те же 12 % годовых, ежемесячные изымания 16 500 рублей могут продолжаться бесконечно долго.

Это будет происходит потому, что накопленных денег будет достаточно, чтобы в течение месяца они заработали 16 500 рублей.

Таблица 6

На этом принципе основана Нобелевская премия. Альфред Нобель в Швейцарском Банке внес 31 млн шведских крон, в переводе на современные доллары – около 250 млн и завещал часть процентов от них выдавать в качестве премий. Так как часть денег прибавлялась к основному капиталу, сейчас фонд имеет $510 млн. Любой человек может учредить такой фонд, если финансовый институт, которому он доверит эти деньги, просуществуют достаточно долго, столько же времени будут выдаваться и премии его имени.

Зачем я написал эту книгу?

Сегодня в корпоративном кругу (и не только) очень популярно слово «мотивирование». Все желают, чтобы в его компании сотрудники работали более плодотворно. Существуют множество программ стимулирования: схемы участия в прибылях компании, бонусные системы, периодические корпоративные вечеринки, создание корпоративных гимнов и множество других вещей. Это, конечно, все хорошо. По мне, так это очень патриотический подход, так как чем больше человек будет работать, тем более достойно он будет содержать свою семью, тем больше будет развиваться та сфера, в которой функционирует компания, пополнится и бюджет государства, и это тоже будет способствовать развитию страны в целом.

Но есть одна проблема:

Дверь изменений в человеке заперта,

и она открывается исключительно изнутри.

Мы не можем изменить никого другого. Я лично несколько раз пытался, и всегда безуспешно. Мы не можем заставить человека вырасти как личность. Мотивирование – это действие. Я не могу действовать вместо вас. Вы самы должны действовать. Так что же могу сделать я?

Цель моей книги вдохновить вас, развить в вас веру в самого себя, в то, что вы – Божественное Создание, а как может Божественное Создание быть «обычным»? Каждый человек рождается гением, но когда мы вырастаем, социальное окружение делает все, чтобы убить в нас осознание нашей уникальности.

Историями множества необычных людей я пытаюсь пробудить в вас «Око Разума» для того, чтобы вы увидели необъятные возможности, которыми изобилует наше окружение. А если вы не увидите их, то и не сможете воспользоваться ими, даже если они будут на расстоянии вытянутой руки от вас.

Этим я желаю внести свой скромный вклад в повышение материального достатка тех людей, которые сами этого пожелают.

Ираклий Патарая (младший)

Оглавление

Отклики читателей

Предисловие

Корни

Когда человек должен начать думать о старости?

Время

Что означает высказывание «Я же обычный человек»?

Цель Теда Тернера

Цели

Мечта и цель

Четкость постановки цели

Какие цели лучше?

Написанные цели

Десять причин, почему не достигаются наши цели

Мотивы людей

Выбор

Проблемы – вообще зачем они нужны?

«Окна возможностей» бизнеса и законодательство

Комбинации бизнеса и менеджмента

Чей дом дороже, Баффета за $30 000 или Билла Гейтса за $50 000 000

Получение дивидендов лучше в виде денег или другими неденежными формами?

Правило № 1, правило № 2

Корни кризиса 2007 года

Три категории людей в плане отношения к инвестициям

На что должен обращать внимание человек, собирающийся начать бизнес

Примеры общего плана повышения прибылей компании

Главное – не то, чего у тебя нет, а то, что ты делаешь с тем, что у тебя уже есть

Лиза-Мари Пресли

Сколько зарабатывают управляющие успешных и безуспешных компаний?

Для инвесторов существует три вида бизнеса: замечательный, хороший и ужасный

Что происходит с нами, когда мы сердимся?

«Активы» и «пассивы»: двоякое понимание

Включите двигатель

Почему евреи чаще богаче других?

Еврейская история

Три типа человека

Методы исполнения поручений начальника

Сколько времени может человек сохранять способность «зарабатывать»?

Насколько легким делом является оценка компании?

Умный главный визирь

Мы не знаем, чем будем вдохновлены

Если жена умная, нужно ли мужу во всем ее слушаться?

Тратить ли дивиденды?

Что происходит, когда в государственном аппарате мало людей из бизнеса?

От бизнеса в политику

Балансовая и внутренняя стоимость (не пугайтесь, объясняю без лишних бухгалтерских выкрутасов)

Для чего нужно выпускать акции своей компании

Желательно, чтобы ты всегда помнил

Люди накапливают свои ошибки и потом называют их «судьбой»

Нам всегда некогда…

Преданный, честный, трудолюбивый, но глупый сотрудник

Насколько возможно подражанием получить те же результаты?

Что более важно – то, что мы видим глазами, или то, чего не видно?

Почему мне не выгодно продавать испорченный принтер?

Кто ваши клиенты?

Как повысить вероятность успеха?

Пенсионер-бизнесмен и дети

Не обязательно иметь туалеты в деревнях

Зарплата и другие заработки

Колумб на пире

Несколько методов оценки компаний

Силы, воздействующие на компании

Расчет неликвидности товара

Разновидности скидочных программ

Прибыли и убытки

Конфликт

Чем руководствуются «сильные мира сего» при принятии странных решений?

Лидерство

10 000 часов

Десять заповедей возражения

Банк в Бангладеше

Три метода ограбить банк

Пример хорошего и незаурядного бизнеса

Разница между реальным бизнесом и теми учениями, которые даются студентам в бизнес-школах

Coca-Cola

Метод Франклина

Препятствия или возможности?

Атмосфера в большинстве компаний

Планируй разумно

Управление большой компанией

Четыре обязательных условия, чтобы создать великую компанию

Дистанция

Дивиденды

Что такое компания?

Верность собаки и верность кошки

Нереальные ожидания от работы

Налоги

Мнение экспертов

Одностраничные отчеты – метод Procter&Gamble

Если ты не являешься финансово независимым

Метод фокального объекта (фокальный – находящийся в фокусе)

Деньги и счастье

Разве деньги главное?

Семь правил обогащения

Продажи

Каких сотрудников нанимать?

Иллюзия, что компания лучшая

Инфляция неизбежна

Интеллектуальный потенциал в организации

Для экономии 7 долларов прогуляетесь ли вы пешком лишние 15 минут?

В чем сила лидера?

Лидеру нечем заняться, разве что…

Сотрудники

Два сильных оружия в руках менеджера

Что не должен делать менеджер

Делать замечания

Менеджер

Маркетинг не поможет, если…

Имитация «самоосведомленности»

Два вида мотивации

На деньги можно купить…

Претенциозные сотрудники

Почем продашь? Почем купишь?

Джон Рокфеллер

Пример веры в своих сотрудников

Сколько лет потребительским кредитам?

Социальный и рыночный миры

Результаты в социальном и рыночном контекстах

Царь Соломон

Различия между начальником и лидером

Лидер, пытающийся сделать все сам

Что такое стратегия?

Три ловушки при определении стратегии

Тест для топ-менеджеров при составлении стратегии компании

Ошибка порождает ошибку

Три принципа успешной компании

Обязательно ли менеджер должен вмешиваться в дела, когда они идут прекрасно?

Обязательное качество лидера

Зарплата высокая или низкая?

Деньги нейтральны

Орлы

«Школа зверей»

Последний дом строителя

Ищите золото

Самореализующееся пророчество

План действия

Кабинет Лоуренса Вонга

Научись лучше грести «веслами»

Богатые и бедные люди

Расслабление после напряженной работы

Идея, выбор, терпение

Мудрость в одном предложении

Значения преимуществ

Системное мышление

Почему люди не планируют свое будущее?

Как выжить в быстро меняющихся обстоятельствах

Развлекательно-познавательная арифметика

Накопления в течение всей жизни

Разведение дерева с денежными плодами

Зачем я написал эту книгу?