From the course: 引领变革

发现问题

From the course: 引领变革

发现问题

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现在，你有了一些可能的解决方案，接下来是了解阻力。 虽然你的领导团队拥有最终决定权， 但你应该利用这个好机会让他人参与进来，争取更多支持。 其中当然包括意见小组成员， 也可以将范围扩大到公司的更多人。 这时你可以举行焦点小组访谈， 请更多重要的利益相关者参与，包括反对者。 或者举办一个匿名调查，在整个公司内征求意见。 让各个利益相关者提供意见，甚至投票表决， 你对事情会有更深的了解， 同时也能让重要问题浮出水面。 在此过程中，首先要做到透明。 分享团队的工作进展、讨论头脑风暴成果并评估过程。 公开当前的参与者，让大家了解目前的意见来源， 并宣布最终解决方案及原因。 要说清楚，你之所以听取他们的意见是因为你重视 他们的想法和感受，而你的目标是制定最佳解决方案。 你必须是真诚的，如有半分虚假只会适得其反。 当你寻求更广泛的意见时，可能会获得两类信息。 一是与员工的优先级有关。 神经领导力专家大卫·洛克博士指出， 员工往往有五个主要优先级， 他提出了 SCARF 模型，这些优先级包括： 地位：我们相对于其他人的重要性。 确定性：我们预测未来的能力。 自主性：我们对事件的掌控感。 关联性：衡量我们对他人的信任。 公平性：我们认为事情的公平或平等程度。 天性促使人们去思考这些问题。 因此，你不仅会听到与这些优先级有关的言论， 还会看到人们倾向于选择更能解决这些问题的方案。 想想看你的变革方案与 SCARF 模型的关系。 你要如何从一开始就说明你的变革 能为这五个优先级带来哪些好处？ 第二类信息与人们对变革过程本身的担忧有关。 通常，人们会有六种不同的担忧， 它们出现的顺序不同，但会对应变革曲线的各个阶段。 在我一一说明的时候，请思考你如何在设计变革时处理它们。 首先是信息。人们需要了解变革的原因， 是什么商业理由导致这次变革。 变革让人不安，所以人们在接受之前想确定变革确有必要。 其次关系到个人。人们对变革带来的直接影响心存疑虑。 首先计较得失是人的天性，认识到这一点很重要。 设想最坏的情况是人类的求生本能，所以你得有心理准备。 三是实施，就是详细了解如何以及何时实施变革。 人们想知道他们是否有时间、精力和资源来进行变革。 他们想知道变革的原因，如果变革不成功，后备计划是什么。 你可能会选择做一些培训。 四是结果，就是变革产生的效果。 你会听到这样的问题，“这真的会有用吗？” 或者，“这些努力值得吗？” 这关系到变革的相关性和回报， 它能为你提供有价值的信息来帮助你建立愿景， 也就是你在第四阶段要做的：宣布变革。 最终，实际的影响对你的团队声誉很重要。 如果能履行承诺，你能为未来的变革计划建立更多信任。 如果不能，你接下来的工作会更加困难， 因此，请注意利益相关者的意见。 五是协作，关系到与他人的协调与合作。 他们会提出这样的问题：“谁应该参与？” “我们要如何与他人合作？”“如何分享信息？” 人们在参与之前，通常要先知道都有谁参加。 而参与人数和有影响力的参与者这两个要素 常会牵一发而动全身。 最后是维护，也就是如何解决问题并改进。 这个阶段很有趣，因为人们开始向前看， 适应新的现状，甚至展望下一次变革。 当你向公司的其他人征求意见并获得反馈后， 你的团队必须认真分析这些反馈，从中找出蛛丝马迹。 我在“练习文件”中制作了一个讲义，来帮助你做到这一点。 这些反馈不仅能帮你选出最佳解决方案， 还能提供关键依据，帮你决定如何以及何时推出变革计划。

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