From the course: 引领变革
发现问题
现在,你有了一些可能的解决方案,接下来是了解阻力。 虽然你的领导团队拥有最终决定权, 但你应该利用这个好机会让他人参与进来,争取更多支持。 其中当然包括意见小组成员, 也可以将范围扩大到公司的更多人。 这时你可以举行焦点小组访谈, 请更多重要的利益相关者参与,包括反对者。 或者举办一个匿名调查,在整个公司内征求意见。 让各个利益相关者提供意见,甚至投票表决, 你对事情会有更深的了解, 同时也能让重要问题浮出水面。 在此过程中,首先要做到透明。 分享团队的工作进展、讨论头脑风暴成果并评估过程。 公开当前的参与者,让大家了解目前的意见来源, 并宣布最终解决方案及原因。 要说清楚,你之所以听取他们的意见是因为你重视 他们的想法和感受,而你的目标是制定最佳解决方案。 你必须是真诚的,如有半分虚假只会适得其反。 当你寻求更广泛的意见时,可能会获得两类信息。 一是与员工的优先级有关。 神经领导力专家大卫·洛克博士指出, 员工往往有五个主要优先级, 他提出了 SCARF 模型,这些优先级包括: 地位:我们相对于其他人的重要性。 确定性:我们预测未来的能力。 自主性:我们对事件的掌控感。 关联性:衡量我们对他人的信任。 公平性:我们认为事情的公平或平等程度。 天性促使人们去思考这些问题。 因此,你不仅会听到与这些优先级有关的言论, 还会看到人们倾向于选择更能解决这些问题的方案。 想想看你的变革方案与 SCARF 模型的关系。 你要如何从一开始就说明你的变革 能为这五个优先级带来哪些好处? 第二类信息与人们对变革过程本身的担忧有关。 通常,人们会有六种不同的担忧, 它们出现的顺序不同,但会对应变革曲线的各个阶段。 在我一一说明的时候,请思考你如何在设计变革时处理它们。 首先是信息。人们需要了解变革的原因, 是什么商业理由导致这次变革。 变革让人不安,所以人们在接受之前想确定变革确有必要。 其次关系到个人。人们对变革带来的直接影响心存疑虑。 首先计较得失是人的天性,认识到这一点很重要。 设想最坏的情况是人类的求生本能,所以你得有心理准备。 三是实施,就是详细了解如何以及何时实施变革。 人们想知道他们是否有时间、精力和资源来进行变革。 他们想知道变革的原因,如果变革不成功,后备计划是什么。 你可能会选择做一些培训。 四是结果,就是变革产生的效果。 你会听到这样的问题,“这真的会有用吗?” 或者,“这些努力值得吗?” 这关系到变革的相关性和回报, 它能为你提供有价值的信息来帮助你建立愿景, 也就是你在第四阶段要做的:宣布变革。 最终,实际的影响对你的团队声誉很重要。 如果能履行承诺,你能为未来的变革计划建立更多信任。 如果不能,你接下来的工作会更加困难, 因此,请注意利益相关者的意见。 五是协作,关系到与他人的协调与合作。 他们会提出这样的问题:“谁应该参与?” “我们要如何与他人合作?”“如何分享信息?” 人们在参与之前,通常要先知道都有谁参加。 而参与人数和有影响力的参与者这两个要素 常会牵一发而动全身。 最后是维护,也就是如何解决问题并改进。 这个阶段很有趣,因为人们开始向前看, 适应新的现状,甚至展望下一次变革。 当你向公司的其他人征求意见并获得反馈后, 你的团队必须认真分析这些反馈,从中找出蛛丝马迹。 我在“练习文件”中制作了一个讲义,来帮助你做到这一点。 这些反馈不仅能帮你选出最佳解决方案, 还能提供关键依据,帮你决定如何以及何时推出变革计划。