三十年多前，代理制作為新生事物被引入中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)時(shí)，曾伴隨諸多它能否適應(yīng)這片土壤的疑慮。但在此后三十多年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與基建狂飆突進(jìn)的年代里，代理制不僅扎根下來(lái)，無(wú)數(shù)代理商成長(zhǎng)為推動(dòng)中國(guó)工程機(jī)械品牌從籍籍無(wú)名到躋身世界前列的重要力量。

然而，時(shí)移世易。當(dāng)市場(chǎng)從廣闊的藍(lán)海變?yōu)榇媪康募t海，當(dāng)增長(zhǎng)從追求速度轉(zhuǎn)向需求質(zhì)量，昔日成功的模式也迎來(lái)了新的審視與叩問(wèn)：在全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，代理制是否依然適配？代理制的黃昏是否已經(jīng)來(lái)臨？

本文根據(jù)2025工程機(jī)械營(yíng)銷(xiāo)&后市場(chǎng)大會(huì)上湖南容潤(rùn)控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)郭斌先生做的題為《代理制的“黃昏”？——代理商發(fā)展的思考與展望 》主題演講編輯整理而成。

為何代理商總是“在盈虧線上掙扎”？

郭斌董事長(zhǎng)在演講開(kāi)篇便拋出一個(gè)尖銳問(wèn)題：行業(yè)蓬勃發(fā)展三十余年，制造端涌現(xiàn)出多家上市公司，但為何當(dāng)前大部分代理商卻在盈虧線上苦苦掙扎？

究其原因，是代理商商業(yè)模式的四大結(jié)構(gòu)性局限。

代理商在產(chǎn)業(yè)鏈中往往扮演著“風(fēng)險(xiǎn)緩沖墊”的角色。市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)一旦打響，代理商便是“前線的炮灰”；而市場(chǎng)下行時(shí)，庫(kù)存積壓、壞賬風(fēng)險(xiǎn)最終都由渠道兜底。“成本中心在代理商這里，風(fēng)險(xiǎn)中心也在，這是由產(chǎn)業(yè)鏈位置決定的?！边@種結(jié)構(gòu)性定位，使得代理商天然成為風(fēng)險(xiǎn)的最終匯聚點(diǎn)。

代理商的盈利模式也存在雙重困境。主機(jī)銷(xiāo)售差價(jià)受廠家政策嚴(yán)格調(diào)控，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往被壓縮到微利甚至無(wú)利狀態(tài)?！耙徊糠仲嶅X(qián)，一部分不賺錢(qián)，最后整體不虧就算做得好?！备钊藷o(wú)奈的是后市場(chǎng)——這塊看似誘人的蛋糕，代理商卻難以享用。原廠配件被廠家壟斷，副廠件市場(chǎng)又被第三方零件商、維修廠和背包客瓜分。廠商關(guān)系局限是代理制的另一個(gè)痛點(diǎn)。代理商起步時(shí)往往依賴廠家的回購(gòu)擔(dān)保和信用支持，這種“扶上馬”的機(jī)制在后期演變?yōu)椴粚?duì)等的權(quán)力關(guān)系。“中國(guó)的金融環(huán)境決定了，我們要給客戶做信用銷(xiāo)售，就必須依靠廠家擔(dān)保。”這種依賴導(dǎo)致代理商在話語(yǔ)權(quán)上始終處于弱勢(shì)，難以真正掌握自己的命運(yùn)。

或許最根本的局限在于認(rèn)知。“很多代理商把這事當(dāng)生意，沒(méi)當(dāng)事業(yè)?！惫笤谘葜v中提到。行業(yè)早期門(mén)檻較低，從業(yè)者背景多元，部分代理商在市場(chǎng)上行期賺到錢(qián)后，誤將時(shí)代紅利當(dāng)作自身能力，盲目對(duì)外投資或提前消費(fèi)，缺乏長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)思維。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向，這些認(rèn)知局限便暴露無(wú)遺。

除了這些傳統(tǒng)局限，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，廠家通過(guò)電商平臺(tái)、直播帶貨等方式直接觸達(dá)終端客戶，傳統(tǒng)渠道的信息壁壘被打破。同時(shí)，客戶變得更加專(zhuān)業(yè)和理性，他們通過(guò)社交媒體、行業(yè)平臺(tái)比較產(chǎn)品與服務(wù)，價(jià)格透明度大幅提升?！耙郧拔覀兛啃畔⒉粚?duì)稱賺差價(jià)，現(xiàn)在客戶比我們還懂行情，利潤(rùn)空間被壓縮得所剩無(wú)幾?！?/span>

總體而言，當(dāng)前中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，代理商的商業(yè)模式本身就是一個(gè)“脆弱的三角結(jié)構(gòu)”，承受著來(lái)自制造商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的三重?cái)D壓。其業(yè)務(wù)本質(zhì)是 “高認(rèn)知和執(zhí)行投入、高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)率”。總的來(lái)說(shuō)，除了代理商本身認(rèn)知以外，其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中所處的結(jié)構(gòu)性地位和商業(yè)模式的局限是導(dǎo)致代理商總是“在盈虧線上掙扎”的重要原因。

代理還是直銷(xiāo)？一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的拉扯

廠家在代理制與直銷(xiāo)之間反復(fù)搖擺，已成為行業(yè)常態(tài)。這種“周期性的渠道策略振蕩”，背后是復(fù)雜的環(huán)境變化與利益權(quán)衡。

市場(chǎng)周期直接影響廠家的渠道選擇。上升期，廠家需要快速搶占市場(chǎng)份額，代理制的本地化優(yōu)勢(shì)和“狼性”執(zhí)行力成為最佳選擇?！按砟軌蚶帽镜刭Y源快速鋪開(kāi)市場(chǎng)，加上廠家政策的激勵(lì)杠桿，效率極高?！比欢坏┦袌?chǎng)進(jìn)入下行通道，需求萎縮、風(fēng)險(xiǎn)凸顯，廠家為保障自身安全，往往會(huì)收回渠道控制權(quán)，轉(zhuǎn)向直銷(xiāo)或混合模式。“風(fēng)險(xiǎn)加大了，廠家就想把控制權(quán)抓在自己手里?！?/span>

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局也從增量轉(zhuǎn)向存量，這改變了渠道效率的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。增量市場(chǎng)需要“搶客戶”，代理制的靈活性和進(jìn)攻性優(yōu)勢(shì)明顯；存量市場(chǎng)則需要“深耕客戶”，單純的設(shè)備銷(xiāo)售模式難以為繼，服務(wù)能力成為關(guān)鍵。

本質(zhì)上，廠家在代理與直銷(xiāo)間的搖擺，是對(duì)“內(nèi)部成本”與“外包成本”的持續(xù)比較。代理制是將銷(xiāo)售和服務(wù)功能外包，廠家節(jié)省了直接管理龐大渠道團(tuán)隊(duì)的成本，但需要支付代理傭金并承擔(dān)一定的失控風(fēng)險(xiǎn)；直銷(xiāo)則是將渠道職能內(nèi)部化，管理成本上升但控制力增強(qiáng)。這種計(jì)算隨著市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)水平和管理能力的變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整。

代理制搖擺還反映了深層的文化沖突。廠家往往帶有工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化思維，追求流程可控和效率最優(yōu)；而成功的代理商通常具備強(qiáng)烈的企業(yè)家精神、靈活應(yīng)變能力和深厚的本地資源。這兩種文化在合作中常產(chǎn)生摩擦?！皬S家希望代理商嚴(yán)格執(zhí)行政策，而代理商需要根據(jù)本地情況靈活變通?！边@種矛盾在壓力下會(huì)被放大，導(dǎo)致廠家產(chǎn)生“不如自己干”的想法。

一個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商的培養(yǎng)需要“至少十年”的漫長(zhǎng)周期。但資本市場(chǎng)對(duì)上市公司的季度業(yè)績(jī)壓力，常常迫使廠家采取短期策略，包括頻繁調(diào)整渠道政策、更換代理商等。這種長(zhǎng)期培養(yǎng)需求與短期業(yè)績(jī)壓力之間的矛盾，使得渠道體系難以穩(wěn)定。在演講中，郭斌坦言“市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)的代理商本身就很稀缺，廠家在某個(gè)時(shí)刻取締了代理商，當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，可能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)找不到合格的合作伙伴了?！?/span>

代理制為何依然有價(jià)值？

盡管面臨挑戰(zhàn)，但代理制并未過(guò)時(shí)——只要滿足兩個(gè)前提：交易成本高、“本地化知識(shí)”起關(guān)鍵作用。工程機(jī)械銷(xiāo)售恰恰符合這兩點(diǎn)，這是代理制存在的底層邏輯。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主科斯提出的交易成本理論，為理解代理制提供了關(guān)鍵框架。交易成本不僅包括產(chǎn)品價(jià)格，更涵蓋尋找交易對(duì)象、談判簽約、監(jiān)督執(zhí)行等所有摩擦成本。在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)，交易成本尤其高昂：信用銷(xiāo)售普遍、合同執(zhí)行環(huán)境復(fù)雜、應(yīng)收賬款管理困難、法律維權(quán)成本高……這些因素使得單純的產(chǎn)品制造成本只是總成本的一部分?！盁o(wú)論從外部環(huán)境還是交易本身來(lái)看，挖掘機(jī)銷(xiāo)售本身就具有成本高的特性?！痹谶@樣高交易成本的環(huán)境下，能夠降低交易成本的制度安排就具有存在價(jià)值。

另一個(gè)諾獎(jiǎng)級(jí)概念是哈耶克提出的“本地化知識(shí)”——分散在每個(gè)個(gè)體頭腦中、關(guān)于特定時(shí)間地點(diǎn)和情境的知識(shí)。這種知識(shí)難以被系統(tǒng)化、集中處理，卻在商業(yè)活動(dòng)中至關(guān)重要。在工程機(jī)械銷(xiāo)售中，本地化知識(shí)至少體現(xiàn)在四個(gè)維度：社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、信用與行為模式、非正式制度、微觀市場(chǎng)信息。而這些“看不見(jiàn)的知識(shí)”往往決定了交易的成敗。

而代理制的真正優(yōu)勢(shì)，往往被一個(gè)最關(guān)鍵卻最容易被忽視的因素所決定：代理商企業(yè)家身上所蘊(yùn)含的企業(yè)家精神。與領(lǐng)取固定工資、執(zhí)行既定任務(wù)的直銷(xiāo)員工不同，代理商企業(yè)家本質(zhì)上是自負(fù)盈虧的創(chuàng)業(yè)者。他們投入自有資金，承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、壞賬風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)波動(dòng)的最終虧損——“這是賭上身家的機(jī)制，逼著我們極盡所能去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?！?/span>

這種企業(yè)家精神首先體現(xiàn)為一種鯊魚(yú)般的商業(yè)嗅覺(jué)。本地代理商像獵犬一樣，對(duì)勢(shì)力范圍內(nèi)的任何機(jī)會(huì)保持高度敏感：一個(gè)新開(kāi)工的工地、一個(gè)對(duì)手客戶的抱怨、一個(gè)未被滿足的服務(wù)需求，都能被迅速捕捉并轉(zhuǎn)化為訂單。而在層級(jí)森嚴(yán)的直銷(xiāo)體系里，這種機(jī)敏往往被層層匯報(bào)和冗長(zhǎng)流程所稀釋。

其次，代理商是微觀創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)。出于生存壓力，他們會(huì)在服務(wù)模式、客戶管理、市場(chǎng)策略上進(jìn)行各種嘗試。有效的創(chuàng)新會(huì)被廠家吸收推廣，而失敗的成本則由代理商自行承擔(dān)，不會(huì)拖累制造商整體。這無(wú)形中構(gòu)建了一個(gè)分布式的、低成本的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。

最重要的是，代理商是專(zhuān)用性資產(chǎn)的積極投資者。攻下一個(gè)重要客戶，往往需要長(zhǎng)達(dá)三四年的持續(xù)投入與關(guān)系維護(hù)。作為“恒產(chǎn)者”，代理商有“恒心”進(jìn)行這種長(zhǎng)期、專(zhuān)用性的投入，因?yàn)樗麄兇_信能夠收獲客戶忠誠(chéng)與公司聲譽(yù)帶來(lái)的長(zhǎng)期回報(bào)。這種投資意愿與激勵(lì)，在雇傭制下的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)中幾乎無(wú)法復(fù)制。

遺憾的是，許多廠家并未充分認(rèn)識(shí)和保護(hù)這種寶貴的企業(yè)家精神，反而通過(guò)過(guò)度監(jiān)管、強(qiáng)績(jī)效捆綁、短期政策等方式，不斷壓抑代理商的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

從效率角度分析，代理制在特定情境中具有比較優(yōu)勢(shì)：當(dāng)市場(chǎng)分散且差異大、服務(wù)要求高且非標(biāo)準(zhǔn)化、信息不對(duì)稱、需要長(zhǎng)期關(guān)系投入時(shí)，代理制的本地化靈活性和深度服務(wù)能力便凸顯出來(lái)。而當(dāng)產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化、客戶信息透明化、服務(wù)流程可遠(yuǎn)程解決時(shí)，代理制的優(yōu)勢(shì)就會(huì)減弱，直銷(xiāo)或電商直營(yíng)可能更具效率。工程機(jī)械行業(yè)，特別是土方工程機(jī)械產(chǎn)品目前顯然仍屬于前者。

面對(duì)困境，代理商不能被動(dòng)等待。那如何突圍呢？

首先應(yīng)推動(dòng)橫向整合與規(guī)?；瑥倪^(guò)去的“一個(gè)廠家多個(gè)代理”轉(zhuǎn)向“多個(gè)廠家一個(gè)代理”，從“一省多代”到“多省一代”。通過(guò)兼并重組、區(qū)域整合，代理商可以擴(kuò)大規(guī)模，提升與廠家談判的話語(yǔ)權(quán)，并實(shí)現(xiàn)管理和采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。

其次要將經(jīng)營(yíng)中心從“一次性設(shè)備銷(xiāo)售”轉(zhuǎn)向“客戶全生命周期價(jià)值管理”，實(shí)現(xiàn)縱向深耕與服務(wù)化。建立不可替代的服務(wù)能力——不僅僅是維修保養(yǎng)，更包括設(shè)備管理、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化、二手處置、金融服務(wù)等全方位解決方案。

同時(shí)需推進(jìn)多元化與獨(dú)立化，發(fā)展后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，開(kāi)拓非競(jìng)爭(zhēng)性相關(guān)業(yè)務(wù)，降低對(duì)新機(jī)銷(xiāo)售的依賴度。打造獨(dú)立的商業(yè)人格，不再僅僅是“某品牌的代理商”，而是“某區(qū)域綜合解決方案提供商”。這種身份轉(zhuǎn)變，意味著盈利模式的根本性重構(gòu)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是另一個(gè)關(guān)鍵方向。“現(xiàn)在B端的人工智能還沒(méi)成熟，但我們必須提前準(zhǔn)備。”代理商應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)地沉淀經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)——客戶數(shù)據(jù)、設(shè)備數(shù)據(jù)、服務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。未來(lái)，數(shù)據(jù)將成為核心資產(chǎn)，數(shù)字化工具將重塑運(yùn)營(yíng)效率。那些早期布局?jǐn)?shù)字化的代理商，將在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。

除了戰(zhàn)略方向調(diào)整，代理商還需要從根本上重構(gòu)自己的能力體系：建立系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，改變“憑經(jīng)驗(yàn)”的模式；構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化的人才培養(yǎng)體系，提升團(tuán)隊(duì)整體素養(yǎng)；拓展多元融資渠道，優(yōu)化資金運(yùn)營(yíng)能力；積極擁抱物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，將服務(wù)從“被動(dòng)響應(yīng)”升級(jí)為“主動(dòng)預(yù)防”。

未來(lái)，代理商群體可能分化為不同類(lèi)型：大型綜合服務(wù)商、專(zhuān)業(yè)深度服務(wù)商、數(shù)字化輕資產(chǎn)平臺(tái)、區(qū)域社區(qū)運(yùn)營(yíng)者。每種生態(tài)位都有其生存空間，關(guān)鍵是認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)，選擇適合自己的路徑，并構(gòu)建起自身獨(dú)特的難以被替代的核心能力時(shí)，才能從根本上改變?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上的弱勢(shì)地位。

代理制的未來(lái)，不僅取決于代理商的自我革新，更在于廠商關(guān)系的重構(gòu)。郭斌董事長(zhǎng)在演講中提出了“命運(yùn)共同體”的愿景，但這需要雙方的根本性轉(zhuǎn)變。

制造商的核心能力需從單純的產(chǎn)品制造，延伸為“渠道生態(tài)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與治理”。這包括建立長(zhǎng)期契約精神，改變短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向；設(shè)計(jì)精細(xì)化政策，通過(guò)透明、公平、激勵(lì)相容的規(guī)則引導(dǎo)代理商長(zhǎng)期行為；構(gòu)建能力賦能體系，為代理商提供管理培訓(xùn)、技術(shù)支持和數(shù)字化工具；建立合理的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，避免將風(fēng)險(xiǎn)單方面轉(zhuǎn)移給渠道。

代理制必然產(chǎn)生代理成本——逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵是建立有效的治理機(jī)制，將這些成本最小化。廠家在選擇代理商時(shí)，應(yīng)注重價(jià)值觀匹配和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)能力，從源頭減少逆向選擇；通過(guò)數(shù)字化工具增加透明度，通過(guò)契約設(shè)計(jì)引導(dǎo)長(zhǎng)期行為，通過(guò)參股等方式實(shí)現(xiàn)利益綁定，從而控制道德風(fēng)險(xiǎn)。

未來(lái)的廠商契約，應(yīng)當(dāng)超越傳統(tǒng)的銷(xiāo)售代理協(xié)議，向戰(zhàn)略伙伴協(xié)議演進(jìn)。這種新型契約可能包括長(zhǎng)期利潤(rùn)共享機(jī)制、聯(lián)合投資安排、能力發(fā)展承諾、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)合作等。通過(guò)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)，廠家可以實(shí)時(shí)了解區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、設(shè)備運(yùn)行狀況、服務(wù)需求分布；代理商可以獲得產(chǎn)品改進(jìn)建議、庫(kù)存優(yōu)化指導(dǎo)、金融服務(wù)支持。這種透明化協(xié)作，能大幅減少猜疑和博弈，建立真正的信任關(guān)系。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的鐵律從未改變：一是本錢(qián)，二是本事。對(duì)于今天的工程機(jī)械代理商而言，這八個(gè)字有著特別的分量。在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，如何能保障自己不下牌桌更重要。首先，所有的擴(kuò)張都要以凈資產(chǎn)為本錢(qián)來(lái)規(guī)劃，過(guò)度使用杠桿、盲目擴(kuò)張規(guī)模，可能讓多年的積累毀于一旦。而在市場(chǎng)平穩(wěn)期就開(kāi)始培養(yǎng)的包含指銷(xiāo)售、風(fēng)險(xiǎn)管控、服務(wù)創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、生態(tài)構(gòu)建等綜合能力就是代理商追求長(zhǎng)期發(fā)展的本事。

在這場(chǎng)關(guān)于代理制的黃昏的討論中，我們要看到的不僅是黃昏之后有可能的黑夜，更應(yīng)該看到黑夜之后一定會(huì)來(lái)的黎明。代理制不會(huì)消失，但會(huì)面臨重構(gòu)。那些能夠與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)進(jìn)化的參與者，將在新的行業(yè)格局中找到自己的位置。