Comecei minha vida profissional na década de 70 e nesta época a “gestão” de pessoal se resumia em um cartão de ponto e um cartão de atividade, onde neste eram estipulados os tempos de execução de cada tarefa. Quando necessário os “tempos” eram devidamente “manipulados” pelo supervisor; sabe como é: Não podemos comprometer nossa “eficiência”.
Após alguns anos, sob a batuta do cartão de atividade, fui promovido ao “marasmo” do mundo estatal onde a gestão era bem similar ao funcionalismo público, ou seja, ser “amigo” do rei significava o “tudo” e aos “inimigos” apenas o rigor da lei. Tinha muita gente boa , excelentes profissionais, mas também tinha muito mala.
Aliás, atualmente, em se tratando de serviço público não mudou muito, estão tentando emplacar a gestão a lá modelito empresa privada, mas acabar com os vícios e o ranço não é algo trivial. Melhorou muito com a seleção via concurso público e realização de avaliação por desempenho, mas a “politicagem”,a tão sonhada estabilidade e a incompetência dos gestores ainda emperram o operacional.
Acho bem interessante quando aparece alguma matéria na telinha referente a concursos públicos e sempre surge aquela pergunta que tem sempre a mesma resposta:
Pergunta:
- O que mais te motiva para a carreira pública?
Resposta:
- A estabilidade no emprego
A estabilidade no emprego não pode ser um DIREITO e sim um DEVER respaldado e avaliado pelo cumprimento de metas.
Ao cobiçar um cargo de auditor de um tribunal ou policial federal o fator motivador não pode ser a estabilidade no emprego e sim a vontade e a determinação para contribuir com a mudança de tudo aquilo que nos envergonha e nos oprime.
Voltando a minha carreira, em ambas situações mencionadas, gestão de serviço e gestão de negócio eram algo muito distante de nossa realidade profissional, simplesmente tocávamos o barco. Cliente? O que é isso....
No final da década de 90, patrocinado pelo modelo Neoliberal, vieram as privatizações. Sem entrar no contexto levantado no livro “A privataria Tucana”, afinal “isto é política seu Luiz”; a privatização permitiu uma melhora considerável na prestação de serviços onde os profissionais do setor começaram a ter contato com uma nova realidade operacional, voltada para excelência na prestação de serviços, e foram apresentados a novos conceitos de gerência e gestão. Em paralelo, a regulamentação do setor forneceu as “armas” necessárias para que os clientes pudessem reivindicar seus direitos enquanto consumidores.
Cabe ressaltar que em 1993 a Telebrás patrocinou um grupo de trabalho, onde participaram algumas operadores como TELESC, TELEPAR e TELEMIG, para elaboração de um projeto com um novo conceito de gerência : TMN – Telecommunications Management Network - modelo definido pelo ITU-T e que deveria ser implantado nas empresas estatais. Na época o pessoal tomou como referência empresas de telecomunicações canadenses. O modelo da Telebrás holding, e suas operadoras estaduais, tinha todos os requisitos, pessoal técnico e capacidade para oferecer os mesmos serviços que hoje utilizamos, com competitividade e bom desempenho, todavia tudo o que emperra o funcionalismo público ( estabilidade, falta de autonomia da gestão, politicagem etc) emperraram a máquina operacional do modelo estatal.
Bem, com a privatização do setor, aprendemos muito o como fazer e o como não fazer, infelizmente no mundo privado também tem muito gestor BUNDÃO, e muito mala amigos do rei; é como um recente CCIE by Brasil me falou um dia:
- aqui o fundamental não é resolver a falha e sim achar um “culpado”.
Descobri algo bastante interessante no modelo privado: se seu gerente ou diretor viver com medo de perder o emprego, mude correndo de empresa, ele usa o medo e faz “terror” para cobrir sua incompetência. Afinal é mais fácil fazer terrorismo do que aprender com os “erros”.
O medo inibe o discernimento e anula a criatividade.
Para piorar tudo o governo Lula, com anuência do CADE e ANATEL, fizeram uma grande cagada e criaram um monopólio privado.
Vou fazer uma pergunta básica :
- vocês acham que uma empresa cuja abrangência incorpora características culturais e geográficas tão distintas, pode oferecer serviços com excelência?
Eu respondo que, baseado no modelo TELEBRÁS, até pode, mas sua estrutura gerencial deve ser regionalizada (sem gerentes medrosos), a “holding” deve fazer um contrato de gestão e definir metas com as regionais, seu NOC deve estar situado em local com mobilidade urbana e infra estrutura, a equipe de suporte deve ter sinergia e competência, os sistemas devem estar integrados e recebendo insumos de uma base de dados atualizada e confiável, processos e procedimentos bem estruturados, definição de uma política de remuneração baseada no mérito e a terceirização tem que ser repensada. (Muitos não irão gostar desta afirmação).
Vocês devem estar pensando:
- Onde o brother quer chegar?
Eu respondo:
- temos uma deficiência crônica em gestão que começa na educação.
Por qual motivo não temos profissionais especializados para determinados cargos se a cada ano aumenta o número de “graduados”?
Por qual motivo um percentual considerável de graduados tem dificuldades em falar, escrever, conhecer outros idiomas, sintetizar uma idéia, elaborar uma apresentação, etc ?
Temos sérios problemas de gestão no ensino público e no privado. A meta do ensino não pode ser aprovação mas a qualificação profissional.
Por qual motivo existe uma insatisfação generalizada entre “colaboradores” e “gestores”? Temos vários vícios que impedem a gestão eficiente em um contexto mais amplo.
Nosso ambiente de trabalho não pode ser uma competição velada entre o grupo, mas sim uma equipe com sinergia e comprometimento, tipo um por todos e todos por um.
O gestor não pode ser o “chefe” ditador, tem que ser o “líder” facilitador.
O concorrente não é um inimigo, é um incentivador para o exercício da criatividade.
O cliente não é um chato, é um parceiro que incentiva a melhoria da qualidade do serviço prestado.
O ambiente profissional deve ser sempre uma partida de frescobol, onde a meta de todos é não deixar a bola cair, onde não há vencedor e nem vencido.
Em um momento profissional, participei de um curso de Gestão de Pessoal ministrado pela Fundação Dom Cabral. No término do curso, nosso brilhante instrutor (o Zé) solicitou que fizéssemos um comentário sobre o curso em geral. Quando chegou minha vez eu respondi :
- quando comecei este curso me achava o cara, o coordenador; hoje me sinto o “cocô do cavalo do bandido”.
O difícil não é aprender, é o re aprender.
Obrigado Zé.
“Tu me dizes, eu esqueço; tu me ensinas, eu lembro; tu me envolves, eu aprendo”
By Benjamim Franklim
